Bir “Aha!” Kucaklamak An: Değişimi Etkilemek için Güven Oluşturma

Ürün yöneticileri olarak, her zaman ürünlerimizi benzersiz ve çekici kılacak oyunun kurallarını değiştiren faktörü arıyoruz. Ürün geliştirme sürecinde, öncelik verilmemiş ama olması gereken bir özellik, işlev veya pazarlama açısıyla karşılaşabiliriz. Ne yazık ki, bizim konumumuzda bu değişikliğin yapılmasını zorunlu kılamaz; bunun yerine, organizasyonlarımızda gezinmesi zor bir “yetkisiz etki” alanını işgal ediyoruz. Öyleyse, bunlardan birine sahip olacak kadar şanslıysak, "Aha!" anlar, diğer herkesi gemiye nasıl alırız?

Bir ürün yöneticisi olarak başarılı bir şekilde liderlik etmek için iyi verilere dayalı sağlam argümanlarla başlamalısınız. Daha sonra bu argümanları satmak ve yetkisiz liderlik etmek için, hem meslektaşların hem de şirket liderlerinin önerilerinizi takip etme konusunda kendilerini güvende hissetmelerini sağlayan güven geliştirmeniz gerekir. Bu güveni inşa etmek üç şeye indirgenir: kuruluşunuzun liderlik stratejisiyle uyum sağlamak, kuruluşunuzun süreçleriyle uyum sağlamak ve deneyim ve uzmanlığınızı gerçek değişime dönüştürmenize olanak tanıyan ilişkiler geliştirmek.

Bir “Aha!” Tanıma An

Kısa bir süre önce, yönettiğim bir ürünün kullanıcılarıyla bir dizi röportaj yaptım. Ürün, yönetim kurulu üyelerinin toplantılardan önce gözden geçirmesi gereken çok sayıda sözleşme, grafik, mektup ve diğer belgeleri dijitalleştiren yönetim toplantıları için iyi kurulmuş bir SaaS belge çözümüydü. Bu öğeler daha önce, destek personelinin toplantıdan önce derleme, sıralama, kopyalama, ciltleme ve dağıtma ve daha sonra gerektiğinde gözden geçirme için çok büyük miktarda zaman ve enerji harcaması gereken “kurulu defterinde” yer alıyordu.

Kullanıcı görüşmeleri sırasında, ürünümüzle ilgili kişisel deneyimi, değer önerisinin özünü yakalayan bir kadınla konuştum. Yönetim kurulu kitabının basılı kopyasını bir araya getirerek işin büyük kısmını yapan bir yönetici asistanıydı.

Belge çözümümüz hakkında “Hayatımı nasıl etkilediği hakkında hiçbir fikriniz yok” dedi. "Artık otoparktaki son araba değilim." Sistemimiz, yönetim kurulu toplantılarından önceki yoğun gecelerde ailesinin yanına daha erken dönmesine izin verdi.

Onunla yaptığım tartışma, ürünle daha önce düşünmediğimiz güçlü bir duygusal bağlantıyı ortaya çıkardı. Bununla birlikte, geri bildirimin kendisinden bile daha önemli olan, onu sunan kişiydi. Yönetim kurulu ve yönetici asistanları hedef müşteriler olarak değil, kullanıcılar olarak kabul edildi. Bir şirket olarak, tüm pazarlama ve satış çabalarımızı, onları ürünümüzün değeri konusunda en etkili şekilde ikna edebilecek kişilere değil, satın almalarda tetiği çekenlere (başkanlar, yönetim kurulu üyeleri ve BT liderleri) hedefledik: Akşamlarını evde kurtaracağımız asistanlar.

"Aha!" Fırsata

Artık filizlenen bir fikir için destek bulma görevine başlamadan önce, düşüncelerimin sağlam olduğundan emin olmam gerekiyordu. Destek personeline ne kadar güvendiklerini ortaya koyan yönetim kurulu üyeleriyle görüşmeler yaptım. Özellikle konuştuğum yönetici asistanı, çalışmalarına son derece değer verilen ekibin etkili bir üyesiydi. Bu ikinci tur görüşmeler sırasında, ürünün yönetim kurulu destek personeli üzerindeki etkisinin vurgulanmasının satın alma sürecinde yeni bir faktör olabileceği netlik kazandı.

Ancak müşteri direktiflerimize yönetici asistanları dahil etmek için geçiş yapmak, şirketimizin yeni iletişim ve tasarımlar oluşturması, ek bütçe tahsisleri yapması ve satış boyunca değişiklikler yapması anlamına gelecektir. Eğitim için kullandığımız kullanıcı şablonları ve tanımları olan Persona portföylerinin oluşturulması gerekecek ve bu yeni grubu etkileyiciler olarak sınıflandırmamız gerekecek. Bunun bir parçası olarak, ürünümüzün iş yapmak için bir araçtan daha fazlası olduğunu vurgulamanın gerekli olduğunu hissettim; ayrıca kullanıcıya gerçek bir duygusal değer sağladı.

Bu değişiklikler, birden fazla işlev adına önemli ayarlamalar gerektirecektir ve paydaşları yeni bir yaklaşım benimsemeye ikna etmek istersem, işimi benim için bitireceğimi biliyordum. Takip etmeye zorlama yetkim olmadan herkesi doğru yöne yönlendirmek için, kendimi güvenilir bir karar verici olarak kurmam gerekir.

Liderlik ile Uyum

Yönetici liderliğin güvenini kazanmak istiyorsanız, ürünün yol haritasında, özellik önceliklendirmesinde ve geliştirmede yapmak istediğiniz değişikliklerin, onların stratejik yönünü ve hedeflerini yansıttığını gösterin. Örneğin, kullanıcılar size işlevselliği artıran yeni özellikler istediklerini söyleyebilirler, ancak şirketin odak noktası maliyetleri kısmak olabilir. Oluşturulacak yeni özelliklerin bir listesiyle sel geliştirme, bu nedenle kurumsal önceliklerle çelişecektir.

Tahta kitap ürünümüz söz konusu olduğunda, yönetici liderliğin daha önce bunun destek personelini nasıl etkileyeceğini düşünmediğini ileri sürmüyorum. Sonuçta ürün, destek personelinin kullanması için tasarlandı, ancak mesajlaşma üst yönetime odaklandı. Bu nedenle, yeni etkileyicinin bir kişiliğini dahil etme çabalarımızı yeniden yönlendirmek için, yönetici asistanıyla yaptığım o duygusal sohbete odaklanamadım; benim argümanım şirket liderliğimizin yönünü değiştirmeli değil güçlendirmeliydi. Değişikliği, kapsam dışı yeni bir sorun yaratmayacak bir gözetimin çaresi olarak satmak zorunda kaldım.

Süreçlerle Uyumluluk

Değişimi gerçekleştirmek için şirketinizin nasıl çalıştığını bilmeniz gerekir. Bu, bütçe döngülerini ve süreçlerini bilmeyi, projelerin nasıl önceliklendirildiğini anlamayı ve departmanlar arası girişimler ve prosedürler hakkında derin bir bilgiye sahip olmayı içerir. Ürün yöneticileri olarak kendimizi gemide yolcu olarak bulabiliriz, ancak etkilemek ve liderlik etmek istiyorsak, yalnızca kaptanın ve köprüdeki diğer görevlilerin nereye gittiğini bilmek yeterli değildir. Ayrıca teknenin nasıl yönlendirildiği konusunda da samimi bir anlayışa sahip olmamız gerekir.

Yönetim kurulu ürünümüz, yönetim kurulu üyelerine ve kuruluşlarına sunduğumuz birçok hizmetten biriydi, bu nedenle, istediğim değişikliği gerçekleştirmek için, bölümlerdeki kilit karar vericilerimizi belirlemem ve onlarla başarımız için vizyonları hakkında konuşmam gerekiyordu:

• Satış ekibinin toplantılarına davet edilmek istedim. Hangi konferanslara katıldıklarını ve ekiplerinin bu etkinliklere nasıl öncelik verdiğini öğrendim. Bu, önceden planlamama ve hedeflemek istediğim kullanıcı grubunu içeren bir konferans listesi oluşturmama ve ardından bu etkinliklerden önce ulaşılacak müşteri adaylarını bulmak için LinkedIn Grupları gibi yolları araştırmama izin verdi.
• İletişim ve pazarlama departmanlarımıza başvurdum ve hedeflediğim yeni grubu şirketin dilini akıcı bir şekilde konuşacak şekilde sunabilmem için onların persona profillerini kullanmalarını istedim.
• Çalışmam gereken zaman çerçevesini öğrenmek için proje yönetim ofisimizde insanlarla bir araya geldim.

Kuruluşun her yerine ulaşarak, ürün ve diğer hizmetlerimizle ilgili bilgilerimi genişlettim. Çok çeşitli departmanlarla düzenli olarak iletişim halindeyken, ne tür geri bildirim aldıklarını ve ne zaman aldıklarını öğrendim, bu da liderlikle uyumlu kalmanın harika bir yolu. Kendi ekibinizin dışındaki iş arkadaşlarınızla etkileşim kurmak, size deneyiminizin bir kısmını paylaşma ve kişisel güven oluşturmak için zemin hazırlama fırsatı da verir.

İlişkiler Geliştirme

Tüm bu ekstra ayak işlerini yapmak size değişimi gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğunuz arka planı ve bilgiyi verir, ancak aynı zamanda yol boyunca arkadaşlıklar ve değerli kişisel bağlantılar da kurar. Kuruluşunuzda kimin neyi yapma yetkisine sahip olduğunu bilmek, o insanlarla güçlü ilişkiler geliştirmezseniz sizi çok ileriye götürmez.

İş arkadaşlarınıza ulaşın ve bir şeye ihtiyacınız olmadığında bile onlara hayatlarını sorun. Olumlu, yapıcı geri bildirim sunun. Diğer insanların duygularını nazikçe ve akıllıca ele alırken, onların işlerinde büyümelerine yardımcı olma yeteneğinin, büyük bir liderliğin işareti olduğunu unutmayın. Biri iyi bir iş çıkardığında, onlara, amirlerine ve diğer ekip üyelerine söylemekten çekinmeyin. İyi bir lider olmak, insanların takdir edildiğini hissetmelerine yardımcı olmakla ilgilidir, bu nedenle çabalarını kişisel ve alenen takdir edin.

Bu ilişkileri büyütmek aynı zamanda örgütsel giriş ve çıkışlarda ustalaşmak için daha fazla fırsata yol açarak erdemli bir döngü yaratır. Daha güçlü bağlantılar, örneğin şirket çapındaki projelere ve girişimlere katılmanıza olanak tanır. Tüm bu işler, ekibin ürün müdürü olarak konumunuzun kapsamı dışında olabilir, ancak ekstra çaba, insanların size duydukları güven ve ileriye dönük rehberliğinizi takip etmeye istekli olmaları ile ödüllendirilecektir. Bu ilişkileri geliştirirken, öğrenmeye ve ardından fikirlerinizi yeniden düzenlemeye açık olun.

Güveni Değişime Çevirmek

Ürün stratejimizi güncelleme arayışımda fikirlerimi paylaştım ama hemen görmek istediğim değişikliği zorlamadım. Tüm iletişim hatlarını açık tutarken, ilk önce en anlayışlı olduğunu kanıtlayan ve fikirlerini değiştirecek şeyleri araştıran ekip üyelerine odaklandım. Bunu yaparken hangi bilgi ve veri noktalarının en ikna edici olduğunu öğrendim ve kendi analizimde boşlukları tespit ettim. Oradan diğer iş arkadaşlarıma yöneldim, etkimi genişlettim ve planıma daha fazla insanın dahil olmasını sağladım.

Birkaç ay sonra, başka bir şirkete gitme fırsatı sunuldu. O zamana kadar pazarlama, savunduğum yeni kişilik üzerinde çalışmaya başlıyordu ve satış, yeni ürün yönünü zorlamak için idari konferanslara katılmayı planlıyordu. Girişimlerimin başladığını görürken vites değiştirmek zordu, ancak aynı zamanda olumlu değişimi destekleyen bir kültürü teşvik etmek için herkesin esnek kalması gerektiğinin de önemli bir hatırlatıcısıydı. Yeni fikirlere ve yeni bakış açılarına açık olun, organizasyonun hedefleri ile uyumlu değişim getirme çabalarında diğerlerini destekleyin ve her şeye yeniden başlamaya hazır olun… çünkü değişim asla durmaz.