拥抱“啊哈！” 时刻：建立信任以实现变革

作为产品经理，我们一直在寻找能够改变游戏规则的因素，使我们的产品独一无二且引人注目。 在产品开发过程中，我们可能会遇到没有优先考虑但应该优先考虑的特性、功能或营销角度。 不幸的是，在我们的立场上，我们不能强制要求做出这种改变。 相反，我们在组织中占据了一个难以驾驭的“没有权威的影响”空间。 因此，如果我们有幸拥有其中一个“啊哈！” 时刻，我们如何让其他人参与进来？

作为产品经理，要成功领导，您必须从基于良好数据的可靠论点开始。 然后，要推销这些论点并在没有权威的情况下进行领导，您需要建立信任，让同行和公司领导都对遵循您的建议充满信心。 建立这种信任归结为三件事：与组织的领导战略保持一致，与组织的流程保持一致，以及发展让您将经验和专业知识转化为真正变革的关系。

认出“啊哈！” 片刻

不久前，我对我管理的一个产品的用户进行了一轮访谈。 该产品是一种成熟的 SaaS 文档解决方案，用于治理会议，将董事会成员在会议之前需要审查的大量合同、图表、信件和其他文档的集合数字化。 这些项目以前包含在“董事会手册”中，支持人员必须在会议之前花费大量时间和精力来编译、整理、复制、装订和分发——然后在必要时进行修改。

在用户访谈过程中，我采访了一位女士，她对我们产品的个人体验抓住了其价值主张的精髓。 她是一名行政助理，负责整理董事会书的硬拷贝。

“你不知道它是如何影响我的生活的，”她谈到我们的文档解决方案时说。 “我不再是停车场的最后一辆车了。” 我们的系统使她能够在董事会会议前的繁忙夜晚更快地回家。

我与她的讨论揭示了与我们以前没有考虑过的产品的强大情感联系。 然而，比反馈本身更重要的是提供反馈的人。 我们产品的主要目标是简化董事会账簿流程，但行政和行政助理被视为用户，而不是目标客户。 作为一家公司，我们的所有营销和销售努力都针对那些会触发购买的人——董事长、董事会成员和 IT 领导——而不是最有效地说服他们相信我们产品价值的人：我们将节省他们在家里的晚上的助理。

转身“啊哈！” 进入机会

在着手为现在正在兴起的想法获得支持之前，我需要确保我的想法是正确的。 我对董事会成员进行了采访，他们透露了他们对支持人员的依赖程度。 尤其是我与之交谈的行政助理是团队中一位有影响力的成员，他的工作受到了极大的重视。 在第二轮采访中很明显，强调产品对董事会支持人员的影响可能是采购过程中的一个新因素。

然而，将行政助理纳入我们的客户指令中，意味着我们公司将不得不创造新的沟通和设计，提供额外的预算津贴，并在整个销售过程中引入变化。 角色组合——我们用于培训的用户模板和描述——需要建立，我们需要将这个新群体归类为影响者。 作为其中的一部分，我觉得有必要强调我们的产品不仅仅是一种执行工作的工具。 它还为用户提供了真正的情感价值。

这些变化需要对多个职能部门进行重大调整，而且我知道如果我想说服利益相关者采用一种新方法，我的工作就会为我完成。 为了在没有权力强迫他们遵循的情况下引导每个人朝着正确的方向前进，我需要将自己确立为一个值得信赖的决策者。

与领导保持一致

如果您想获得执行领导的信任，请证明您希望对产品路线图、功能优先级和开发做出的更改反映了他们的战略方向和目标。 例如，用户可能会告诉您他们想要改进功能的新功能，但公司的重点可能是削减成本。 因此，使用要构建的新功能列表来泛滥开发将与组织优先级发生冲突。

就我们的董事会书产品而言，我并不是说执行领导层之前没有考虑过它将如何影响支持人员。 毕竟，该产品是为支持人员使用而设计的，但消息传递一直集中在高层管理人员身上。 因此，为了将我们的努力重定向到包含新影响者的角色，我不能只专注于与执行助理进行的那一次情感对话； 我的论点必须加强——而不是改变——我们公司领导层的方向。 我不得不出售更改作为对疏忽的补救措施，它不会产生超出范围的新问题。

与流程保持一致

为了实现变革，您需要了解您的公司是如何运作的。 这包括了解预算周期和流程、了解项目的优先顺序以及对跨部门计划和程序的深入了解。 作为产品经理，我们可能会发现自己是船上的乘客，但如果我们想影响和领导，仅仅知道船长和舰桥上其他军官的去向是不够的。 我们还必须对船的驾驶方式有深入的了解。

我们的董事会书产品是我们为董事会成员及其组织提供的众多服务之一，因此为了实现我想要的改变，我需要确定我们跨部门的关键决策者，并与他们讨论他们对我们成功的愿景：

• 我要求受邀参加销售团队的会议。 我了解到他们参加了哪些会议，以及他们的团队如何优先考虑这些活动。 这使我能够提前计划并创建一个会议列表，其中包括我想要定位的用户组，然后研究诸如 LinkedIn 组之类的途径，以在这些活动之前找到客户线索。
• 我联系了我们的传播和营销部门，并要求使用他们的角色档案，以便我能够以流利地说公司语言的方式展示我想要定位的新群体。
• 我与我们项目管理办公室的人会面，了解我必须工作的时间框架。

在整个组织范围内，我拓宽了我对我们的产品和其他服务的了解。 在定期与各部门保持联系的过程中，我了解到他们收到了哪些反馈以及何时收到，这也是与领导保持一致的绝妙方式。 与您自己的直属团队之外的同事互动也让您有机会分享您的一些经验，并为建立个人信任奠定基础。

发展关系

做所有这些额外的工作可以为您提供实现变革所需的背景和知识，但它也可以在此过程中建立友谊和宝贵的个人联系。 如果您不与这些人建立牢固的关系，那么知道谁有权在您的组织中做什么不会让您走得太远。

即使您不需要某些东西，也可以联系您的同事并询问他们的生活。 提供积极的、建设性的反馈。 请记住，在帮助他们在工作中成长的同时，能够温和而聪明地处理他人的情绪是伟大领导力的标志。 当某人做得很好时，不要羞于告诉他们、他们的主管和其他团队成员。 成为一名优秀的领导者就是要帮助人们感到被欣赏，所以要在个人和公开场合承认他们的努力。

发展这些关系也会带来更多机会来掌握组织的来龙去脉，从而形成良性循环。 例如，更牢固的联系将使您能够参与公司范围内的项目和计划。 所有这些工作可能都超出了你作为团队产品经理的职责范围，但人们对你的信任以及他们愿意遵循你的指导前进，这些额外的努力将得到回报。 当你培养这些关系时，要对学习持开放态度，然后重新调整你的想法。

将信任转化为变化

在寻求更新我们的产品策略时，我分享了我的想法，但没有推动我想立即看到的改变。 在我保持所有沟通渠道畅通的同时，我首先关注那些被证明最容易接受并探索会改变他们想法的团队成员。 在此过程中，我了解了哪些信息和数据点最具说服力，并在我自己的分析中发现了差距。 从那里，我扩展到其他同事，扩大我的影响力，让更多的人参与我的计划。

几个月后，我有机会去另一家公司。 那时，市场营销部门开始着手研究我所倡导的新角色，而销售部门正计划参加行政会议以推动新产品的发展方向。 就在我看到自己的倡议开始起飞时，很难换档，但这也是一个重要的提醒，即每个人都需要保持灵活性，以培养一种支持积极变革的文化。 对新想法和新观点持开放态度，支持他人努力实现与组织目标一致的变革，并准备好重新开始……因为变革永无止境。