Abbracciare un "Aha!" Momento: costruire fiducia per effettuare il cambiamento

In qualità di product manager, siamo sempre alla ricerca di quel fattore rivoluzionario che renda i nostri prodotti unici e avvincenti. Nel corso dello sviluppo del prodotto, potremmo imbatterci in una caratteristica, una funzione o un angolo di marketing a cui non è stata assegnata la priorità, ma che dovrebbe esserlo. Sfortunatamente, nella nostra posizione, non possiamo imporre che venga apportata questa modifica; invece, occupiamo uno spazio difficile da navigare "influenza senza autorità" nelle nostre organizzazioni. Quindi, se siamo abbastanza fortunati da avere uno di questi "Aha!" momenti, come facciamo a coinvolgere tutti gli altri?

Per guidare con successo come product manager, devi iniziare con solide argomentazioni basate su buoni dati. Per poi vendere quegli argomenti e guidare senza autorità, è necessario sviluppare la fiducia, che consente sia ai colleghi che ai leader dell'azienda di sentirsi sicuri nel seguire i tuoi suggerimenti. Costruire tale fiducia si riduce a tre cose: allinearsi con la strategia di leadership della tua organizzazione, allinearsi con i processi della tua organizzazione e sviluppare relazioni che ti consentano di trasformare la tua esperienza e competenza in un vero cambiamento.

Riconoscere un "Aha!" Momento

Non molto tempo fa, ho condotto un giro di interviste con gli utenti di un prodotto che gestivo. Il prodotto era una soluzione documentale SaaS consolidata per le riunioni di governance che digitalizzava la massiccia raccolta di contratti, grafici, lettere e altra documentazione che i membri del consiglio dovevano rivedere prima delle riunioni. Questi elementi erano precedentemente contenuti nel "libro di bordo", che il personale di supporto avrebbe dovuto dedicare un'enorme quantità di tempo ed energia a compilare, smistare, copiare, rilegare e distribuire, e quindi rivedere, se necessario, prima di una riunione.

Durante le interviste agli utenti, ho parlato con una donna la cui esperienza personale con il nostro prodotto ha catturato l'essenza della sua proposta di valore. Era un'assistente esecutiva che aveva svolto la maggior parte del lavoro mettendo insieme la copia cartacea del libro di bordo.

"Non hai idea di come ha influito sulla mia vita", ha detto della nostra soluzione documentale. "Non sono più l'ultima macchina nel parcheggio." Il nostro sistema le ha permesso di tornare a casa dalla sua famiglia prima nelle notti affollate prima delle riunioni del consiglio.

La mia discussione con lei ha rivelato una potente connessione emotiva con il prodotto che non avevamo considerato in precedenza. Ancora più importante del feedback stesso, tuttavia, era la persona che lo offriva. L'obiettivo principale del nostro prodotto era semplificare il processo del libro di bordo, ma gli assistenti amministrativi ed esecutivi erano considerati utenti, non clienti presi di mira. Come azienda, abbiamo rivolto tutti i nostri sforzi di marketing e vendita a coloro che avrebbero premuto il grilletto sugli acquisti - presidenti, membri del consiglio e leader IT - non alle persone che avrebbero potuto persuaderli in modo più efficace del valore del nostro prodotto: il assistenti di cui risparmieremmo le serate a casa.

Girando "Aha!" Nell'opportunità

Prima di intraprendere una missione per ottenere supporto per quella che ora era un'idea fiorente, dovevo essere sicuro che il mio pensiero fosse solido. Ho condotto interviste con i membri del consiglio, che hanno rivelato quanto facevano affidamento sul loro personale di supporto. L'assistente esecutivo con cui ho parlato, in particolare, era un membro influente del team il cui lavoro era immensamente apprezzato. È diventato chiaro durante questo secondo round di interviste che l'enfasi sull'impatto del prodotto sul personale di supporto di un consiglio potrebbe essere un nuovo fattore nel processo di acquisto.

Tuttavia, il passaggio all'inclusione di assistenti amministrativi nelle direttive per i clienti significherebbe che la nostra azienda dovrebbe creare nuove comunicazioni e design, apportare ulteriori indennità di budget e introdurre modifiche durante le vendite. I portafogli Persona, i modelli utente e le descrizioni che utilizziamo per la formazione, dovrebbero essere creati e dovremmo classificare questo nuovo gruppo come influencer. In questo contesto, ho ritenuto fondamentale sottolineare che il nostro prodotto era più di uno strumento per svolgere il lavoro; ha anche fornito un reale valore emotivo all'utente.

Questi cambiamenti avrebbero richiesto aggiustamenti significativi da parte di molteplici funzioni e sapevo che avrei avuto il mio lavoro da fare se avessi voluto convincere le parti interessate ad adottare un nuovo approccio. Per guidare tutti nella giusta direzione senza l'autorità per costringerli a seguire, avrei bisogno di affermarmi come un decisore di fiducia.

Allineamento con la leadership

Se vuoi ottenere la fiducia della leadership esecutiva, dimostra che le modifiche che desideri apportare alla tabella di marcia, alla definizione delle priorità delle funzionalità e allo sviluppo del prodotto rispecchiano la loro direzione strategica e i loro obiettivi. Ad esempio, gli utenti potrebbero dirti che desiderano nuove funzionalità che migliorano la funzionalità, ma l'obiettivo dell'azienda potrebbe essere il taglio dei costi. Lo sviluppo inondato con un elenco di nuove funzionalità da costruire entrerebbe quindi in conflitto con le priorità organizzative.

Nel caso del nostro libro di bordo, non sto suggerendo che la dirigenza esecutiva non avesse precedentemente considerato come avrebbe influenzato il personale di supporto. Dopotutto, il prodotto è stato progettato per l'utilizzo da parte del personale di supporto, ma la messaggistica era stata incentrata sul management superiore. Quindi, per reindirizzare i nostri sforzi per includere un personaggio del nuovo influencer, non potevo concentrarmi solo su quella conversazione emotiva che ho avuto con l'assistente esecutivo; la mia argomentazione doveva aumentare, non alterare, la direzione della nostra leadership aziendale. Ho dovuto vendere la modifica come rimedio a una svista che non avrebbe creato un nuovo problema fuori portata.

Allineamento con i processi

Per effettuare il cambiamento, devi sapere come opera la tua azienda. Ciò include la conoscenza dei cicli e dei processi di budget, la comprensione di come vengono assegnate le priorità ai progetti e una conoscenza approfondita delle iniziative e delle procedure interdipartimentali. Come product manager, potremmo trovarci come passeggeri sulla nave, ma se vogliamo influenzare e guidare, non è sufficiente sapere dove sono diretti il ​​capitano e gli altri ufficiali in plancia. Dobbiamo anche avere una comprensione intima di come è governata la barca.

Il prodotto del nostro libro di bordo era uno dei tanti servizi che offrivamo ai membri del consiglio di amministrazione e alle loro organizzazioni, quindi per realizzare il cambiamento che desideravo, dovevo identificare i nostri decisori chiave in tutte le divisioni e parlare con loro delle loro visioni per il nostro successo:

• Ho chiesto di essere invitato alle riunioni del team di vendita. Ho appreso a quali conferenze hanno partecipato e in che modo il loro team ha dato la priorità a quegli eventi. Questo mi ha permesso di pianificare in anticipo e creare un elenco di conferenze che includesse il gruppo di utenti a cui volevo rivolgermi e quindi ricercare strade come i gruppi di LinkedIn per trovare i contatti dei clienti da raggiungere prima di quegli eventi.
• Mi sono avvicinato ai nostri dipartimenti di comunicazione e marketing e ho chiesto di utilizzare i loro profili personali in modo da poter presentare il nuovo gruppo a cui volevo rivolgermi in un modo che parlasse fluentemente la lingua dell'azienda.
• Ho incontrato persone nel nostro ufficio di gestione dei progetti per conoscere il periodo di tempo in cui dovevo lavorare.

Raggiungendo tutta l'organizzazione, ho ampliato la mia conoscenza del nostro prodotto e di altri servizi. Rimanendo in contatto regolarmente con un'ampia gamma di dipartimenti, ho appreso quali feedback ricevevano e quando li ricevevano, il che è anche un modo brillante per rimanere allineati con la leadership. L'interazione con i colleghi al di fuori del tuo team immediato ti dà anche l'opportunità di condividere un po' della tua esperienza e gettare le basi per costruire la fiducia personale.

Sviluppare relazioni

Fare tutto questo lavoro extra ti dà il background e le conoscenze di cui hai bisogno per effettuare il cambiamento, ma costruisce anche amicizie e preziose connessioni personali lungo il percorso. Sapere chi ha l'autorità per fare cosa nella tua organizzazione non ti porterà molto lontano se non sviluppi anche solide relazioni con quelle persone.

Contatta i tuoi colleghi e chiedi loro delle loro vite anche quando non hai bisogno di qualcosa. Offri un feedback positivo e costruttivo. Ricorda che la capacità di gestire le emozioni degli altri con delicatezza e intelligenza mentre li aiuta a crescere nel loro lavoro è un segno di grande leadership. Quando qualcuno fa un buon lavoro, non essere timido nel dirlo a lui, ai suoi supervisori e agli altri membri del team. Essere un buon leader significa aiutare le persone a sentirsi apprezzate, quindi riconosci i loro sforzi personalmente e pubblicamente.

La crescita di queste relazioni porta anche a maggiori opportunità per padroneggiare i dettagli organizzativi, creando un circolo virtuoso. Connessioni più forti ti permetteranno di essere coinvolto in progetti e iniziative a livello aziendale, ad esempio. Tutto questo lavoro potrebbe non rientrare nell'ambito della tua posizione di product manager del team, ma lo sforzo extra sarà ricompensato dalla fiducia che le persone ripongono in te e dalla loro volontà di seguire la tua guida in futuro. Mentre promuovi queste relazioni, sii aperto all'apprendimento e poi a ricalibrare le tue idee.

Tradurre la fiducia in cambiamento

Nella mia ricerca per aggiornare la nostra strategia di prodotto, ho condiviso le mie idee ma non ho spinto per il cambiamento che volevo vedere subito. Mentre mantenevo aperte tutte le linee di comunicazione, mi sono concentrato prima su quei membri del team che si sono dimostrati più ricettivi ed esplorato ciò che avrebbe cambiato idea. In questo modo, ho appreso quali informazioni e punti dati erano più persuasivi e ho identificato le lacune nella mia analisi. Da lì, mi sono ramificato con altri colleghi, ampliando la mia influenza e coinvolgendo più persone nel mio piano.

Dopo diversi mesi, mi è stata presentata l'opportunità di andare in un'altra azienda. A quel punto, il marketing stava iniziando a lavorare sulla nuova persona che avevo sostenuto e le vendite stavano pianificando di partecipare a conferenze amministrative per spingere la nuova direzione del prodotto. È stato difficile cambiare marcia proprio mentre vedevo decollare le mie iniziative, ma è stato anche un importante promemoria del fatto che tutti devono rimanere flessibili per promuovere una cultura che supporti un cambiamento positivo. Siate aperti a nuove idee e nuovi punti di vista, supportate gli altri nei loro sforzi per portare il cambiamento in linea con gli obiettivi dell'organizzazione ed essere pronti a ricominciare tutto da capo… perché il cambiamento non si ferma mai.