「あはは！」を抱きしめる瞬間：変化をもたらすための信頼の構築

プロダクトマネージャーとして、私たちは常に、製品をユニークで魅力的なものにするゲームを変える要素を探しています。 製品開発の過程で、優先されていない機能、機能、またはマーケティングの角度に出くわす可能性がありますが、優先されるべきです。 残念ながら、私たちの立場では、この変更を義務付けることはできません。 代わりに、私たちは組織内でナビゲートするのが難しい「権限のない影響」スペースを占めています。 ですから、運が良ければ、これらの「あはは」の1つを手に入れることができます。 瞬間、どうすれば他の全員を参加させることができますか？

プロダクトマネージャーとして成功するには、優れたデータに基づいた確固たる議論から始める必要があります。 次に、それらの議論を売り、権限なしにリードするには、信頼を築く必要があります。これにより、同僚と会社のリーダーの両方が、あなたの提案に従うことに自信を持てるようになります。 信頼の構築は、組織のリーダーシップ戦略との整合、組織のプロセスとの整合、および経験と専門知識を真の変化に変えることができる関係の構築という3つのことに要約されます。

「あはは！」を認識する一瞬

少し前まで、私は自分が管理している製品のユーザーに一連のインタビューを行いました。 この製品は、取締役会のメンバーが会議の前に確認する必要のある契約書、グラフ、手紙、およびその他のドキュメントの膨大なコレクションをデジタル化した、ガバナンス会議用の定評のあるSaaSドキュメントソリューションでした。 これらのアイテムは以前は「ボードブック」に含まれていました。サポートスタッフは、会議に先立って、コンパイル、並べ替え、コピー、製本、配布、および必要に応じて修正するために膨大な時間と労力を費やす必要がありました。

ユーザーインタビューの過程で、私は私たちの製品での個人的な経験がその価値提案の本質を捉えた女性に話しました。 彼女は、ボードブックのハードコピーをまとめる作業の大部分を行っていたエグゼクティブアシスタントでした。

「それが私の人生にどのような影響を与えたかはわかりません」と彼女は私たちのドキュメントソリューションについて語りました。 「私はもはや駐車場の最後の車ではありません。」 私たちのシステムにより、彼女は取締役会の前の忙しい夜に早く家族の元に帰ることができました。

彼女との私の話し合いは、私たちが以前は考えていなかった製品との強力な感情的なつながりを明らかにしました。 ただし、フィードバック自体よりもさらに重要なのは、フィードバックを提供する人でした。 ボードブックのプロセスを簡単にすることが当社の製品の主な目的でしたが、管理アシスタントとエグゼクティブアシスタントは、対象となる顧客ではなく、ユーザーと見なされていました。 私たちは企業として、当社の製品の価値を最も効果的に説得できる人々ではなく、購入の引き金を引く人々（会長、取締役会メンバー、ITリーダー）にマーケティングと販売のすべての努力を向けてきました。家で夜を節約するアシスタント。

「あはは！」 機会に

現在急成長しているアイデアのサポートを得るためのミッションに着手する前に、私は自分の考えが正しいことを確認する必要がありました。 取締役会のメンバーにインタビューを行ったところ、彼らがサポートスタッフにどれだけ依存しているかが明らかになりました。 特に私が話をしたエグゼクティブアシスタントは、チームの影響力のあるメンバーであり、その仕事は非常に高く評価されていました。 この2回目のインタビューで、製品が取締役会のサポートスタッフに与える影響を強調することが、購入プロセスの新しい要素になる可能性があることが明らかになりました。

ただし、顧客指令に管理アシスタントを含めるように移行することは、当社が新しいコミュニケーションと設計を作成し、追加の予算を考慮し、販売全体に変更を加える必要があることを意味します。 ペルソナポートフォリオ（トレーニングに使用するユーザーテンプレートと説明）を作成する必要があり、この新しいグループをインフルエンサーとして分類する必要があります。 その一環として、私たちの製品は仕事をするためのツール以上のものであることを強調することが不可欠だと感じました。 それはまた、ユーザーに本当の感情的な価値を提供しました。

これらの変更には、複数の機能の一部で大幅な調整が必要になります。新しいアプローチを採用するように利害関係者を説得したい場合は、自分の仕事を切り取ってもらう必要があることはわかっていました。 従わせる権限がなくても、すべての人を正しい方向に導くためには、信頼できる意思決定者としての地位を確立する必要があります。

リーダーシップとの連携

経営幹部の信頼を得たい場合は、製品のロードマップ、機能の優先順位付け、および開発に加えたい変更が、戦略的な方向性と目標を反映していることを示してください。 たとえば、ユーザーは機能を改善する新機能が必要だと言うかもしれませんが、会社の焦点はコストの削減にあるかもしれません。 したがって、構築する新機能のリストを使用して開発を氾濫させると、組織の優先事項と競合することになります。

私たちのボードブック製品の場合、経営幹部が以前にサポートスタッフにどのような影響を与えるかを検討していなかったことを示唆しているわけではありません。 結局のところ、この製品はサポートスタッフが使用できるように設計されていましたが、メッセージングは​​上級管理職に重点を置いていました。 ですから、新しいインフルエンサーのペルソナを含めるように努力を振り向けるために、私はエグゼクティブアシスタントとの1つの感情的な会話だけに集中することはできませんでした。 私の議論は、会社のリーダーシップの方向性を変えるのではなく、増強する必要がありました。 範囲外の新しい問題を引き起こさない見落としの救済策として、変更を販売する必要がありました。

プロセスとの整合

変化をもたらすためには、あなたの会社がどのように運営されているかを知る必要があります。 これには、予算のサイクルとプロセスを知ること、プロジェクトがどのように優先されるかを理解すること、および部門間のイニシアチブと手順についての深い知識を持つことが含まれます。 プロダクトマネージャーとして、私たちは船の乗客であることに気付くかもしれませんが、影響を与えて主導したいのであれば、船長や橋の上の他の役員がどこに向かっているのかを知るだけでは十分ではありません。 また、ボートがどのように操縦されるかについても深く理解する必要があります。

私たちの取締役会製品は、私たちが取締役会メンバーとその組織に提供した多くのサービスの1つでした。そのため、私が望む変化を実現するために、部門全体の主要な意思決定者を特定し、私たちの成功に対する彼らのビジョンについて話し合う必要がありました。

• 私は営業チームの会議に招待されるように頼みました。 彼らがどの会議に参加したか、そして彼らのチームがそれらのイベントにどのように優先順位を付けたかを学びました。 これにより、事前に計画を立てて、ターゲットにしたいユーザーのグループを含む会議のリストを作成し、LinkedInグループなどの手段を調べて、それらのイベントの前に連絡を取る顧客のリードを見つけることができました。
• 私はコミュニケーション部門とマーケティング部門にアプローチし、彼らのペルソナプロファイルを使用して、会社の言語を流暢に話す方法でターゲットにしたい新しいグループを提示できるように依頼しました。
• 私はプロジェクト管理オフィスの人々と会い、私が働かなければならない時間枠を学びました。

組織全体に手を差し伸べて、私は私たちの製品や他のサービスについての知識を広げました。 さまざまな部門と定期的に連絡を取り合う過程で、彼らがどのようなフィードバックを受け取り、いつ受け取ったかを学びました。これは、リーダーシップとの連携を維持するための素晴らしい方法でもあります。 自分の直属のチームの外にいる同僚と交流することで、自分の経験を少し共有し、個人的な信頼を築くための基礎を築く機会も得られます。

人間関係の発展

この余分な作業をすべて行うことで、変化をもたらすために必要な背景と知識が得られますが、その過程で友情と貴重な個人的なつながりも構築されます。 組織内で誰が何をする権限を持っているかを知っていても、それらの人々との強い関係を築かなければ、それほど遠くはありません。

同僚に連絡して、何かが必要ないときでも彼らの生活について尋ねてください。 ポジティブで建設的なフィードバックを提供します。 他の人の感情を優しくインテリジェントに処理しながら、仕事で成長するのを助ける能力は、優れたリーダーシップの表れであることを忘れないでください。 誰かが良い仕事をしているときは、彼ら、彼らの上司、および他のチームメンバーに話すことを恥ずかしがらないでください。 優れたリーダーであるということは、人々が感謝されていると感じるのを助けることです。ですから、彼らの努力を個人的にも公的にも認めてください。

これらの関係を育むことはまた、組織の内外をマスターする機会を増やし、好循環を生み出します。 より強力なつながりにより、たとえば、全社的なプロジェクトやイニシアチブに参加できるようになります。 この作業はすべて、チームのプロダクトマネージャーとしての立場の範囲外である可能性がありますが、余分な努力は、人々があなたを信頼し、今後のガイダンスに従う意欲によって報われます。 あなたがこれらの関係を育むとき、あなたの考えを学びそして次に再調整することにオープンになってください。

信頼を変化に変換する

製品戦略を更新するために、私は自分のアイデアを共有しましたが、すぐに見たいと思っていた変更をプッシュしませんでした。 私はすべての通信回線を開いたままにして、最初に最も受容的であることが証明されたチームメンバーに焦点を合わせ、彼らの心を変えるものを探りました。 これを行うことで、どの情報とデータポイントが最も説得力があり、自分の分析でギャップを特定したかを学びました。 そこから、私は他の同僚に分岐し、影響力を拡大し、より多くの人々を私の計画に参加させました。

数ヶ月後、私は別の会社に行く機会が与えられました。 その時までに、私が提唱した新しいペルソナのマーケティングが始まり、販売は新製品の方向性を推進するために管理会議に出席することを計画していました。 イニシアチブが軌道に乗るのを見たときと同じようにギアをシフトすることは困難でしたが、前向きな変化をサポートする文化を育むためには、誰もが柔軟であり続ける必要があることを忘れないでください。 新しいアイデアや新しい視点を受け入れ、組織の目標に沿った変化をもたらすために他の人をサポートし、変化が止まることはないので、最初からやり直す準備をしてください。