Umarmung eines „Aha!“ Moment: Aufbau von Vertrauen, um Veränderungen herbeizuführen

Als Produktmanager suchen wir immer nach dem bahnbrechenden Faktor, der unsere Produkte einzigartig und überzeugend macht. Im Laufe der Produktentwicklung stoßen wir möglicherweise auf ein Feature, eine Funktion oder einen Marketingaspekt, der nicht priorisiert wurde – aber priorisiert werden sollte. Leider können wir in unserer Position nicht vorschreiben, dass diese Änderung vorgenommen wird; Stattdessen besetzen wir in unseren Organisationen einen schwer zu navigierenden Raum „Einfluss ohne Autorität“. Wenn wir also das Glück haben, eines dieser „Aha! Momente, wie holen wir alle anderen an Bord?

Um als Produktmanager erfolgreich zu führen, muss man mit guten Argumenten auf Basis guter Daten an den Start gehen. Um diese Argumente dann zu verkaufen und ohne Autorität zu führen, müssen Sie Vertrauen aufbauen, das es sowohl Kollegen als auch Unternehmensleitern ermöglicht, sich sicher zu fühlen, Ihren Vorschlägen zu folgen. Der Aufbau dieses Vertrauens läuft auf drei Dinge hinaus: die Ausrichtung auf die Führungsstrategie Ihres Unternehmens, die Ausrichtung auf die Prozesse Ihres Unternehmens und die Entwicklung von Beziehungen, mit denen Sie Ihre Erfahrung und Ihr Fachwissen in echte Veränderungen umsetzen können.

Ein „Aha!“ erkennen Moment

Vor nicht allzu langer Zeit habe ich eine Interviewrunde mit Benutzern eines von mir verwalteten Produkts durchgeführt. Das Produkt war eine etablierte SaaS-Dokumentenlösung für Governance-Meetings, die die umfangreiche Sammlung von Verträgen, Diagrammen, Briefen und anderen Dokumenten digitalisierte, die die Vorstandsmitglieder vor den Meetings prüfen mussten. Diese Elemente waren zuvor im „Board Book“ enthalten, für dessen Zusammenstellung, Sortierung, Kopieren, Binden und Verteilen – und gegebenenfalls Überarbeiten – vor einem Meeting ein enormer Zeit- und Energieaufwand erforderlich war.

Im Laufe der Benutzerinterviews sprach ich mit einer Frau, deren persönliche Erfahrung mit unserem Produkt den Kern seines Wertversprechens erfasste. Sie war eine Assistentin der Geschäftsleitung, die den Großteil der Arbeit geleistet hatte, um die gedruckte Ausgabe des Boardbooks zusammenzustellen.

„Sie haben keine Ahnung, wie sich das auf mein Leben ausgewirkt hat“, sagte sie über unsere Dokumentenlösung. „Ich bin nicht mehr das letzte Auto auf dem Parkplatz.“ Unser System ermöglichte es ihr, in den geschäftigen Nächten vor Vorstandssitzungen früher zu ihrer Familie zu kommen.

Meine Diskussion mit ihr offenbarte eine starke emotionale Verbindung zu dem Produkt, die wir zuvor nicht in Betracht gezogen hatten. Noch wichtiger als das Feedback selbst war jedoch die Person, die es gab. Das primäre Ziel unseres Produkts war es, den Bordbuchprozess zu vereinfachen, aber Verwaltungs- und Geschäftsführungsassistenten wurden als Benutzer angesehen – nicht als Zielkunden. Als Unternehmen hatten wir alle unsere Marketing- und Vertriebsbemühungen auf diejenigen ausgerichtet, die den Kauf auslösen würden – Vorstandsvorsitzende, Vorstandsmitglieder und IT-Führungskräfte – und nicht auf die Personen, die sie am effektivsten vom Wert unseres Produkts überzeugen konnten: die Assistenten, deren Abende zu Hause wir sparen würden.

Drehen "Aha!" In die Gelegenheit

Bevor ich mich auf eine Mission begab, um Unterstützung für eine jetzt aufkeimende Idee zu gewinnen, musste ich sicher sein, dass mein Denken vernünftig war. Ich habe Interviews mit Vorstandsmitgliedern geführt, die preisgegeben haben, wie sehr sie sich auf ihre Support-Mitarbeiter verlassen. Insbesondere die Assistentin der Geschäftsführung, mit der ich gesprochen habe, war ein einflussreiches Mitglied des Teams, dessen Arbeit sehr geschätzt wurde. Während dieser zweiten Interviewrunde wurde deutlich, dass die Betonung der Wirkung des Produkts auf die Support-Mitarbeiter eines Vorstands ein neuer Faktor im Kaufprozess sein könnte.

Der Übergang zur Einbeziehung von Verwaltungsassistenten in unsere Kundenrichtlinien würde jedoch bedeuten, dass unser Unternehmen neue Kommunikationen und Designs erstellen, zusätzliche Budgetzuweisungen vornehmen und Änderungen im gesamten Vertrieb vornehmen müsste. Persona-Portfolios – die Benutzervorlagen und Beschreibungen, die wir für das Training verwenden – müssten erstellt werden, und wir müssten diese neue Gruppe als Influencer klassifizieren. Als Teil davon hielt ich es für wichtig zu betonen, dass unser Produkt mehr ist als ein Werkzeug, um Arbeit zu verrichten; Es bot dem Benutzer auch einen echten emotionalen Wert.

Diese Änderungen würden erhebliche Anpassungen seitens mehrerer Funktionen erfordern, und ich wusste, dass ich viel Arbeit vor mir haben würde, wenn ich die Beteiligten davon überzeugen wollte, einen neuen Ansatz zu wählen. Um alle in die richtige Richtung zu führen, ohne die Autorität, sie zum Folgen zu zwingen, müsste ich mich als vertrauenswürdiger Entscheidungsträger etablieren.

An der Führung ausrichten

Wenn Sie das Vertrauen der Unternehmensleitung gewinnen möchten, zeigen Sie, dass die Änderungen, die Sie an der Roadmap, der Funktionspriorisierung und der Entwicklung des Produkts vornehmen möchten, ihre strategische Ausrichtung und ihre Ziele widerspiegeln. Benutzer können Ihnen beispielsweise mitteilen, dass sie neue Funktionen wünschen, die die Funktionalität verbessern, der Fokus des Unternehmens jedoch möglicherweise auf der Kostensenkung liegt. Die Entwicklung mit einer Liste neuer zu erstellender Funktionen zu überfluten, würde daher mit den Prioritäten der Organisation in Konflikt geraten.

Im Fall unseres Boardbook-Produkts behaupte ich nicht, dass die Geschäftsführung nicht zuvor darüber nachgedacht hatte, wie sich dies auf die Support-Mitarbeiter auswirken würde. Schließlich war das Produkt für Support-Mitarbeiter konzipiert, aber das Messaging war auf das obere Management ausgerichtet. Um unsere Bemühungen umzulenken, eine Person des neuen Influencers einzubeziehen, konnte ich mich also nicht nur auf dieses eine emotionale Gespräch konzentrieren, das ich mit der Assistentin der Geschäftsführung hatte; Mein Argument musste die Richtung unserer Unternehmensführung ergänzen – nicht ändern. Ich musste die Änderung als Heilmittel für ein Versehen verkaufen, das kein neues Problem schaffen würde, das außerhalb des Geltungsbereichs lag.

An Prozessen ausrichten

Um Veränderungen zu bewirken, müssen Sie wissen, wie Ihr Unternehmen funktioniert. Dazu gehört, Budgetzyklen und -prozesse zu kennen, zu verstehen, wie Projekte priorisiert werden, und eine genaue Kenntnis abteilungsübergreifender Initiativen und Verfahren zu haben. Als Produktmanager finden wir uns vielleicht als Passagiere auf dem Schiff wieder, aber wenn wir beeinflussen und führen wollen, reicht es nicht nur zu wissen, wohin der Kapitän und die anderen Offiziere auf der Brücke gehen. Wir müssen auch genau verstehen, wie das Boot gesteuert wird.

Unser Board Book-Produkt war eine von vielen Dienstleistungen, die wir Vorstandsmitgliedern und ihren Organisationen angeboten haben. Um die von mir gewünschte Veränderung herbeizuführen, musste ich also unsere wichtigsten Entscheidungsträger in allen Geschäftsbereichen identifizieren und mit ihnen über ihre Visionen für unseren Erfolg sprechen:

• Ich bat darum, zu den Meetings des Verkaufsteams eingeladen zu werden. Ich habe erfahren, an welchen Konferenzen sie teilgenommen haben und wie ihr Team diese Veranstaltungen priorisiert hat. Auf diese Weise konnte ich vorausplanen und eine Liste von Konferenzen erstellen, die die Gruppe von Benutzern enthielt, die ich ansprechen wollte, und dann nach Wegen wie LinkedIn-Gruppen suchen, um Kundenkontakte zu finden, die ich vor diesen Veranstaltungen erreichen konnte.
• Ich wandte mich an unsere Kommunikations- und Marketingabteilungen und bat darum, ihre Persona-Profile zu verwenden, damit ich die neue Zielgruppe, die ich ansprechen wollte, so präsentieren konnte, dass sie die Sprache des Unternehmens fließend sprach.
• Ich habe mich mit Leuten in unserem Projektmanagementbüro getroffen, um den Zeitrahmen zu erfahren, in dem ich arbeiten musste.

Durch die Kontaktaufnahme mit der gesamten Organisation erweiterte ich mein Wissen über unsere Produkte und andere Dienstleistungen. Durch den regelmäßigen Kontakt mit den unterschiedlichsten Abteilungen erfuhr ich, welches Feedback sie wann erhalten haben, was auch eine hervorragende Möglichkeit ist, mit der Führung Schritt zu halten. Die Interaktion mit Kollegen außerhalb Ihres eigenen unmittelbaren Teams gibt Ihnen auch die Möglichkeit, ein wenig von Ihrer Erfahrung zu teilen und die Grundlage für den Aufbau von persönlichem Vertrauen zu schaffen.

Beziehungen entwickeln

Durch all diese zusätzliche Laufarbeit erhalten Sie den Hintergrund und das Wissen, das Sie benötigen, um Veränderungen zu bewirken, aber es baut auch Freundschaften und wertvolle persönliche Verbindungen auf. Zu wissen, wer in Ihrer Organisation die Befugnis hat, was zu tun, wird Sie nicht sehr weit bringen, wenn Sie nicht auch starke Beziehungen zu diesen Personen aufbauen.

Wenden Sie sich an Ihre Kollegen und fragen Sie sie nach ihrem Leben, auch wenn Sie etwas nicht brauchen. Bieten Sie positives, konstruktives Feedback. Denken Sie daran, dass die Fähigkeit, mit den Emotionen anderer Menschen sanft und intelligent umzugehen und ihnen dabei zu helfen, in ihrer Arbeit zu wachsen, ein Zeichen für eine großartige Führung ist. Wenn jemand gute Arbeit leistet, scheuen Sie sich nicht, es ihm, seinen Vorgesetzten und anderen Teammitgliedern zu sagen. Eine gute Führungskraft zu sein bedeutet, Menschen dabei zu helfen, sich geschätzt zu fühlen, also ihre Bemühungen persönlich und öffentlich anzuerkennen.

Der Ausbau dieser Beziehungen führt auch zu mehr Möglichkeiten, die organisatorischen Besonderheiten zu meistern, wodurch ein positiver Kreislauf entsteht. Durch stärkere Verbindungen können Sie sich beispielsweise in unternehmensweite Projekte und Initiativen einbringen. All diese Arbeiten liegen möglicherweise außerhalb Ihrer Position als Produktmanager des Teams, aber der zusätzliche Aufwand wird durch das Vertrauen belohnt, das die Mitarbeiter in Sie setzen, und ihre Bereitschaft, Ihren Anweisungen in Zukunft zu folgen. Wenn Sie diese Beziehungen pflegen, seien Sie offen für das Lernen und dann für die Neukalibrierung Ihrer Ideen.

Vertrauen in Veränderung umwandeln

In meinem Bestreben, unsere Produktstrategie zu aktualisieren, teilte ich meine Ideen mit, drängte aber nicht auf die Änderung, die ich sofort sehen wollte. Während ich alle Kommunikationswege offen hielt, konzentrierte ich mich zuerst auf die Teammitglieder, die sich als am empfänglichsten erwiesen, und erkundete, was ihre Meinung ändern würde. Dabei lernte ich, welche Informationen und Datenpunkte am überzeugendsten waren und identifizierte Lücken in meiner eigenen Analyse. Von dort aus verzweigte ich mich zu anderen Kollegen, erweiterte meinen Einfluss und brachte mehr Menschen in meinen Plan ein.

Nach einigen Monaten bot sich mir die Möglichkeit, zu einem anderen Unternehmen zu wechseln. Zu diesem Zeitpunkt begann das Marketing mit der Arbeit an der neuen Persona, für die ich mich eingesetzt hatte, und der Vertrieb plante, an Verwaltungskonferenzen teilzunehmen, um die neue Produktrichtung voranzutreiben. Es war schwierig, die Gänge zu wechseln, als ich sah, wie meine Initiativen begannen, aber es war auch eine wichtige Erinnerung daran, dass jeder flexibel bleiben muss, um eine Kultur zu fördern, die positive Veränderungen unterstützt. Seien Sie offen für neue Ideen und neue Sichtweisen, unterstützen Sie andere in ihren Bemühungen, Veränderungen mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen, und seien Sie bereit, noch einmal von vorn anzufangen … denn Veränderungen hören nie auf.