Abrazando un "¡Ajá!" Momento: Crear confianza para efectuar el cambio

Como gerentes de productos, siempre estamos buscando ese factor de cambio de juego que hará que nuestros productos sean únicos y atractivos. Durante el curso del desarrollo del producto, es posible que nos encontremos con una característica, una función o un ángulo de marketing que no ha sido priorizado, pero que debería serlo. Desafortunadamente, en nuestra posición, no podemos ordenar que se haga este cambio; en cambio, ocupamos un espacio de "influencia sin autoridad" difícil de navegar en nuestras organizaciones. Entonces, si tenemos la suerte de tener uno de estos "¡Ajá!" momentos, ¿cómo logramos que todos los demás participen?

Para liderar con éxito como gerente de producto, debe comenzar con argumentos sólidos basados ​​en buenos datos. Para luego vender esos argumentos y liderar sin autoridad, debe desarrollar la confianza, lo que permite que tanto los compañeros como los líderes de la empresa se sientan seguros al seguir sus sugerencias. Construir esa confianza se reduce a tres cosas: alinearse con la estrategia de liderazgo de su organización, alinearse con los procesos de su organización y desarrollar relaciones que le permitan convertir su experiencia y conocimientos en un cambio real.

Reconocer un "¡Ajá!" Momento

No hace mucho, realicé una ronda de entrevistas con usuarios de un producto que administraba. El producto era una solución de documentos SaaS bien establecida para reuniones de gobierno que digitalizaba la gran colección de contratos, gráficos, cartas y otra documentación que los miembros de la junta necesitaban revisar antes de las reuniones. Estos elementos estaban previamente contenidos en el "libro de la junta", que el personal de apoyo tendría que dedicar una enorme cantidad de tiempo y energía a compilar, clasificar, copiar, encuadernar y distribuir, y luego revisar, cuando fuera necesario, antes de una reunión.

Durante el curso de las entrevistas con los usuarios, hablé con una mujer cuya experiencia personal con nuestro producto captó la esencia de su propuesta de valor. Ella era una asistente ejecutiva que había estado haciendo la mayor parte del trabajo armando la copia impresa del libro de la junta.

“No tiene idea de cómo ha impactado en mi vida”, dijo sobre nuestra solución de documentos. “Ya no soy el último auto en el estacionamiento”. Nuestro sistema le permitió llegar a casa con su familia antes en las noches ocupadas antes de las reuniones de la junta.

Mi conversación con ella reveló una poderosa conexión emocional con el producto que no habíamos considerado previamente. Sin embargo, aún más importante que la retroalimentación en sí misma, era la persona que la ofrecía. Facilitar el proceso del libro de cartón era el objetivo principal de nuestro producto, pero los asistentes administrativos y ejecutivos se consideraban usuarios, no clientes objetivo. Como empresa, habíamos estado dirigiendo todos nuestros esfuerzos de marketing y ventas a aquellos que apretarían el gatillo de las compras (presidentes, miembros de la junta y líderes de TI), no a las personas que podrían persuadirlos más efectivamente del valor de nuestro producto: el asistentes cuyas tardes en casa estaríamos ahorrando.

Volviendo "¡Ajá!" en la oportunidad

Antes de embarcarme en una misión para obtener apoyo para lo que ahora era una idea floreciente, necesitaba estar seguro de que mi pensamiento era sólido. Realicé entrevistas con miembros de la junta, quienes revelaron cuánto confiaban en su personal de apoyo. El asistente ejecutivo con el que hablé, en particular, era un miembro influyente del equipo cuyo trabajo se valoraba inmensamente. Quedó claro durante esta segunda ronda de entrevistas que enfatizar el impacto del producto en el personal de apoyo de una junta podría ser un nuevo factor en el proceso de compra.

Sin embargo, hacer el cambio para incluir asistentes administrativos en nuestras directivas de clientes significaría que nuestra empresa tendría que crear nuevas comunicaciones y diseños, hacer asignaciones presupuestarias adicionales e introducir cambios a lo largo de las ventas. Los portafolios de personas, las plantillas de usuario y las descripciones que usamos para la capacitación, deberían construirse y clasificar a este nuevo grupo como personas influyentes. Como parte de esto, sentí que era fundamental enfatizar que nuestro producto era más que una herramienta para realizar un trabajo; también proporcionó un valor emocional real al usuario.

Estos cambios requerirían ajustes significativos por parte de múltiples funciones, y sabía que tendría mucho trabajo por delante si quería convencer a las partes interesadas de que adoptaran un nuevo enfoque. Para guiar a todos en la dirección correcta sin la autoridad para obligarlos a seguir, necesitaría establecerme como un tomador de decisiones de confianza.

Alinearse con el liderazgo

Si desea ganarse la confianza del liderazgo ejecutivo, demuestre que los cambios que desea realizar en la hoja de ruta del producto, la priorización de características y el desarrollo reflejan su dirección y objetivos estratégicos. Por ejemplo, es posible que los usuarios le digan que desean nuevas características que mejoren la funcionalidad, pero el enfoque de la empresa podría ser reducir los costos. Inundar el desarrollo con una lista de nuevas características para construir entraría en conflicto con las prioridades de la organización.

En el caso de nuestro producto de libro de juntas, no estoy sugiriendo que el liderazgo ejecutivo no haya considerado previamente cómo afectaría al personal de apoyo. Después de todo, el producto fue diseñado para que lo use el personal de soporte, pero la mensajería se centró en la alta dirección. Entonces, para redirigir nuestros esfuerzos para incluir una personalidad del nuevo influencer, no podía concentrarme solo en esa conversación emocional que tuve con el asistente ejecutivo; mi argumento tenía que aumentar, no alterar, la dirección del liderazgo de nuestra empresa. Tuve que vender el cambio como el remedio de un descuido que no crearía un nuevo problema que estaba fuera de alcance.

Alinearse con los procesos

Para efectuar el cambio, necesita saber cómo opera su empresa. Esto incluye conocer los ciclos y procesos presupuestarios, comprender cómo se priorizan los proyectos y tener un conocimiento profundo de las iniciativas y procedimientos interdepartamentales. Como gerentes de producto, podemos encontrarnos como pasajeros en el barco, pero si queremos influir y liderar, no basta con saber hacia dónde se dirigen el capitán y los demás oficiales en el puente. También tenemos que tener una comprensión íntima de cómo se gobierna el barco.

Nuestro producto de libro de directorio fue uno de los muchos servicios que ofrecimos a los miembros del directorio y sus organizaciones, por lo que para efectuar el cambio que quería, necesitaba identificar a nuestros tomadores de decisiones clave en todas las divisiones y hablarles sobre sus visiones para nuestro éxito:

• Pedí que me invitaran a las reuniones del equipo de ventas. Aprendí a qué conferencias asistieron y cómo su equipo priorizó esos eventos. Esto me permitió planificar con anticipación y crear una lista de conferencias que incluía el grupo de usuarios al que quería dirigirme y luego investigar vías como Grupos de LinkedIn para encontrar clientes potenciales a los que contactar antes de esos eventos.
• Me acerqué a nuestros departamentos de comunicaciones y marketing y les pedí que usaran sus perfiles personales para poder presentar el nuevo grupo al que quería dirigirme de una manera que hablara con fluidez el idioma de la empresa.
• Me reuní con personas en nuestra oficina de gestión de proyectos para conocer el marco de tiempo en el que tenía que trabajar.

Alcanzando a toda la organización, amplié mi conocimiento de nuestro producto y otros servicios. En el transcurso de mantenerme en contacto con una amplia gama de departamentos de manera regular, aprendí qué comentarios recibieron y cuándo los recibieron, lo que también es una forma brillante de mantenerse alineado con el liderazgo. Interactuar con compañeros de trabajo fuera de su propio equipo inmediato también le brinda la oportunidad de compartir un poco de su experiencia y sentar las bases para generar confianza personal.

Desarrollo de relaciones

Hacer todo este trabajo de campo adicional le brinda la experiencia y el conocimiento que necesita para efectuar el cambio, pero también crea amistades y valiosas conexiones personales en el camino. Saber quién tiene la autoridad para hacer qué en su organización no lo llevará muy lejos si no desarrolla también relaciones sólidas con esas personas.

Comuníquese con sus colegas y pregúnteles sobre sus vidas, incluso cuando no necesite algo. Ofrezca retroalimentación positiva y constructiva. Recuerde que la capacidad de manejar las emociones de otras personas con delicadeza e inteligencia mientras las ayuda a crecer en sus trabajos es una señal de gran liderazgo. Cuando alguien hace un buen trabajo, no se avergüence de decírselo a él, a sus supervisores y a otros miembros del equipo. Ser un buen líder se trata de ayudar a las personas a sentirse apreciadas, así que reconozca sus esfuerzos personal y públicamente.

El crecimiento de estas relaciones también conduce a más oportunidades para dominar los entresijos de la organización, creando un círculo virtuoso. Las conexiones más sólidas le permitirán involucrarse en proyectos e iniciativas de toda la empresa, por ejemplo. Todo este trabajo puede estar fuera del alcance de su puesto como gerente de producto del equipo, pero el esfuerzo adicional será recompensado por la confianza que las personas depositan en usted y su disposición a seguir su guía en el futuro. A medida que fomente estas relaciones, esté abierto a aprender y luego a recalibrar sus ideas.

Traducir la confianza en cambio

En mi búsqueda por actualizar nuestra estrategia de producto, compartí mis ideas pero no presioné por el cambio que quería ver de inmediato. Si bien mantuve abiertas todas las líneas de comunicación, me concentré primero en aquellos miembros del equipo que demostraron ser más receptivos y exploré qué cambiaría de opinión. Al hacer esto, aprendí qué puntos de información y datos eran más persuasivos e identifiqué brechas en mi propio análisis. A partir de ahí, me expandí a otros compañeros de trabajo, ampliando mi influencia e involucrando a más personas en mi plan.

Después de varios meses, se me presentó la oportunidad de ir a otra empresa. En ese momento, marketing estaba comenzando a trabajar en la nueva persona que yo había defendido, y ventas planeaba asistir a conferencias administrativas para impulsar la nueva dirección del producto. Fue difícil cambiar de marcha justo cuando veía despegar mis iniciativas, pero también fue un recordatorio importante de que todos deben permanecer flexibles para fomentar una cultura que apoye el cambio positivo. Esté abierto a nuevas ideas y nuevos puntos de vista, apoye a los demás en sus esfuerzos por generar un cambio alineado con los objetivos de la organización y esté listo para comenzar de nuevo... porque el cambio nunca se detiene.