"아하!" 순간: 변화를 위한 신뢰 구축

제품 관리자로서 우리는 항상 우리 제품을 독특하고 매력적으로 만들 판도를 바꾸는 요소를 찾고 있습니다. 제품 개발 과정에서 우선 순위가 지정되지 않았지만 우선 순위가 지정되어야 하는 기능, 기능 또는 마케팅 각도를 접할 수 있습니다. 불행히도 우리 입장에서는 이러한 변경을 강제할 수 없습니다. 대신 우리는 조직에서 탐색하기 어려운 "권한 없는 영향력" 공간을 차지합니다. 따라서 운이 좋다면 이러한 "아하!" 중 하나를 가질 수 있습니다. 순간, 어떻게 다른 사람을 모두 탑승시킬 수 있습니까?

제품 관리자로 성공적으로 이끌려면 좋은 데이터를 기반으로 확고한 논거부터 시작해야 합니다. 그런 다음 이러한 주장을 팔고 권위 없이 리드하려면 동료와 회사 리더 모두가 귀하의 제안을 따르는 데 자신감을 가질 수 있도록 신뢰를 구축해야 합니다. 그 신뢰를 구축하는 것은 세 가지로 요약됩니다. 조직의 리더십 전략에 맞추기, 조직의 프로세스에 맞추기, 경험과 전문성을 실제 변화로 전환할 수 있는 관계 개발입니다.

"아하!" 순간

얼마 전 나는 내가 관리하는 제품의 사용자들과 여러 차례 인터뷰를 진행했다. 이 제품은 이사회 구성원이 회의 전에 검토해야 하는 계약, 그래프, 편지 및 기타 문서의 방대한 컬렉션을 디지털화한 거버넌스 회의용으로 잘 정립된 SaaS 문서 솔루션이었습니다. 이러한 항목은 이전에 "보드 북"에 포함되어 지원 직원이 회의 전에 편집, 분류, 복사, 제본 및 배포한 다음 필요한 경우 수정하는 데 엄청난 시간과 에너지를 소비해야 했습니다.

사용자 인터뷰 과정에서 나는 우리 제품에 대한 개인적인 경험이 가치 제안의 본질을 포착한 여성과 이야기했습니다. 그녀는 보드북의 하드 카피를 만드는 일의 대부분을 담당했던 비서였습니다.

그녀는 우리 문서 솔루션에 대해 “당신은 그것이 내 삶에 어떤 영향을 미쳤는지 모릅니다. "나는 더 이상 주차장의 마지막 차가 아니다." 우리 시스템은 그녀가 이사회 회의 전 바쁜 밤에 가족들에게 더 빨리 집에 돌아갈 수 있도록 해주었습니다.

그녀와 나눈 대화는 우리가 이전에 생각하지 못했던 강력한 감정적 연결을 드러냈습니다. 그러나 피드백 자체보다 훨씬 더 중요한 것은 피드백을 제공한 사람이었습니다. 보드북 프로세스를 더 쉽게 만드는 것이 우리 제품의 주요 목표였지만 관리 및 비서들은 대상 고객이 아니라 사용자로 간주되었습니다. 회사로서 우리는 우리 제품의 가치를 가장 효과적으로 설득할 수 있는 사람들이 아니라 구매의 방아쇠를 당기는 사람들(회장, 이사회 구성원, IT 리더)을 모든 마케팅 및 영업 활동의 목표로 삼았습니다. 집에서 저녁 시간을 절약할 수 있는 조수.

"아하!" 기회 속으로

현재 싹트고 있는 아이디어에 대한 지원을 얻기 위한 임무를 시작하기 전에 내 생각이 올바른지 확인해야 했습니다. 나는 그들이 지원 직원에게 얼마나 의존하는지를 공개한 이사회 구성원들과 인터뷰를 진행했습니다. 특히 내가 이야기한 비서는 팀의 영향력 있는 구성원으로 그 일이 대단히 가치 있는 일을 하고 있었습니다. 이 두 번째 인터뷰에서 이사회의 지원 직원에 대한 제품의 영향을 강조하는 것이 구매 프로세스의 새로운 요소가 될 수 있다는 것이 분명해졌습니다.

그러나 고객 지침에 행정 보조원을 포함하도록 전환하는 것은 우리 회사가 새로운 커뮤니케이션 및 디자인을 만들고 추가 예산 여유를 만들고 판매 전반에 걸쳐 변경을 도입해야 함을 의미합니다. 교육에 사용하는 사용자 템플릿 및 설명인 페르소나 포트폴리오를 구축해야 하며 이 새 그룹을 인플루언서로 분류해야 합니다. 그 일환으로 우리 제품이 작업을 수행하는 도구 이상이라는 점을 강조하는 것이 중요하다고 느꼈습니다. 또한 사용자에게 진정한 감정적 가치를 제공했습니다.

이러한 변경은 여러 기능의 일부에서 상당한 조정이 필요하며 이해 관계자가 새로운 접근 방식을 채택하도록 설득하려면 작업을 중단해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 따르도록 강요하는 권위 없이 모두를 올바른 방향으로 이끌기 위해서는 신뢰할 수 있는 의사 결정자로서 스스로를 확립해야 합니다.

리더십과 일치

경영진의 신뢰를 얻고 싶다면 제품 로드맵, 기능 우선 순위 지정 및 개발에 대한 변경 사항이 전략적 방향과 목표를 반영한다는 것을 보여주십시오. 예를 들어 사용자는 기능을 개선하는 새로운 기능을 원하지만 회사의 초점은 비용 절감에 있다고 말할 수 있습니다. 따라서 구축해야 할 새로운 기능 목록으로 개발이 넘쳐나는 것은 조직의 우선 순위와 충돌하게 될 것입니다.

우리 보드북 제품의 경우, 경영진이 이전에 그것이 지원 직원에게 어떤 영향을 미칠지 고려하지 않았다고 말하는 것이 아닙니다. 결국 이 제품은 지원 직원이 사용할 수 있도록 설계되었지만 메시징은 고위 경영진에 집중되었습니다. 그래서 새로운 인플루언서의 페르소나를 포함시키려는 노력의 방향을 바꾸기 위해 저는 비서관과 나눈 감정적 대화에 집중할 수 없었습니다. 내 주장은 우리 회사 리더십의 방향을 변경하는 것이 아니라 강화해야 했습니다. 나는 범위를 벗어난 새로운 문제를 일으키지 않는 감독의 해결책으로 변경 사항을 판매해야 했습니다.

프로세스와 정렬

변화를 일으키려면 회사가 어떻게 운영되는지 알아야 합니다. 여기에는 예산 주기 및 프로세스 파악, 프로젝트 우선 순위 지정 방법 이해, 부서 간 이니셔티브 및 절차에 대한 자세한 지식이 포함됩니다. 제품 관리자로서 우리는 배의 승객인 자신을 발견할 수 있지만 영향력을 행사하고 이끌고 싶다면 선장과 함교의 다른 장교들이 어디로 향하고 있는지 아는 것만으로는 충분하지 않습니다. 우리는 또한 보트가 어떻게 조종되는지에 대해 깊이 이해해야 합니다.

우리의 보드북 제품은 우리가 이사회 구성원과 그 조직에 제공한 많은 서비스 중 하나였으므로 내가 원하는 변화를 일으키기 위해 부서 전반에 걸쳐 주요 의사 결정권자를 식별하고 그들에게 우리의 성공에 대한 비전에 대해 이야기해야 했습니다.

• 영업팀 회의에 초대해 달라고 부탁했습니다. 나는 그들이 참석한 회의와 그들의 팀이 그 행사의 우선 순위를 어떻게 정했는지 배웠습니다. 이를 통해 미리 계획을 세우고 대상으로 삼고 싶은 사용자 그룹이 포함된 회의 목록을 만든 다음 LinkedIn 그룹과 같은 조사 방법을 통해 해당 이벤트 전에 연락할 고객 리드를 찾을 수 있었습니다.
• 나는 커뮤니케이션 및 마케팅 부서에 접근하여 회사의 언어를 유창하게 구사하는 방식으로 내가 목표로 삼고 싶은 새로운 그룹을 제시할 수 있도록 그들의 페르소나 프로필을 사용하도록 요청했습니다.
• 나는 내가 일해야 하는 시간 프레임을 배우기 위해 프로젝트 관리 사무실의 사람들을 만났습니다.

조직 전체에 손을 뻗어 우리 제품 및 기타 서비스에 대한 지식을 넓혔습니다. 다양한 부서와 정기적으로 연락을 유지하는 과정에서 어떤 피드백을 받았는지, 언제 피드백을 받았는지 알게 되었고, 이는 리더십과의 연계를 유지하는 훌륭한 방법이기도 합니다. 자신의 직속 팀 외부에 있는 동료와 상호 작용하는 것은 또한 약간의 경험을 공유하고 개인적 신뢰 구축을 위한 토대를 놓을 기회를 제공합니다.

관계 발전

이 모든 추가 작업을 수행하면 변화에 영향을 미치는 데 필요한 배경과 지식을 얻을 수 있지만 그 과정에서 우정과 소중한 개인적 관계를 구축할 수 있습니다. 조직 내에서 누가 무엇을 할 수 있는 권한을 가지고 있는지 아는 것은 그 사람들과 강력한 관계를 발전시키지 않는다면 큰 도움이 되지 않습니다.

동료에게 연락하여 필요하지 않은 경우에도 그들의 삶에 대해 물어보십시오. 긍정적이고 건설적인 피드백을 제공하십시오. 다른 사람들의 감정을 부드럽고 지능적으로 다루면서 그들의 직장에서 성장하도록 돕는 능력은 훌륭한 리더십의 표시라는 것을 기억하십시오. 누군가가 일을 잘하면 부끄러워하지 말고 그 사람과 상사, 다른 팀원들에게 이야기하십시오. 좋은 리더가 된다는 것은 사람들이 인정받고 있다는 느낌을 받도록 돕는 것이므로 그들의 노력을 개인적으로 그리고 공개적으로 인정하십시오.

이러한 관계를 성장시키면 조직의 안과 밖을 마스터할 수 있는 더 많은 기회가 생겨 선순환이 만들어집니다. 예를 들어, 더 강력한 연결을 통해 전사적 프로젝트 및 이니셔티브에 참여할 수 있습니다. 이 모든 작업은 팀의 제품 관리자로서의 위치 범위를 벗어날 수 있지만, 추가 노력은 사람들이 당신에 대한 신뢰와 앞으로 당신의 지침을 따르려는 의지에 의해 보상될 것입니다. 이러한 관계를 발전시키면서 배움에 마음을 열고 아이디어를 재조정하십시오.

신뢰를 변화로 바꾸다

제품 전략을 업데이트하는 과정에서 아이디어를 공유했지만 당장 보고 싶은 변화를 추진하지는 않았습니다. 모든 의사소통 라인을 열어 두는 동안, 나는 가장 수용적인 것으로 입증된 팀원들에게 먼저 초점을 맞추고 그들의 마음을 바꿀 수 있는 것을 탐색했습니다. 이를 통해 나는 어떤 정보와 데이터 포인트가 가장 설득력이 있는지 배웠고 내 자신의 분석에서 격차를 식별했습니다. 거기에서 나는 다른 동료들에게 뻗어 나가 영향력을 확대하고 더 많은 사람들이 내 계획에 참여하도록 했습니다.

몇 달 후, 나는 다른 회사로 갈 기회를 얻었다. 그때까지 마케팅은 내가 옹호했던 새로운 페르소나에 대한 작업을 시작했고 영업팀은 새로운 제품 방향을 추진하기 위해 관리 회의에 참석할 계획이었습니다. 내 이니셔티브가 시작되는 동안 기어를 바꾸는 것이 어려웠지만 긍정적인 변화를 지원하는 문화를 조성하기 위해 모든 사람이 유연성을 유지해야 한다는 것을 상기시키는 중요한 일이기도 했습니다. 새로운 아이디어와 새로운 관점에 열려 있고, 조직의 목표와 일치하는 변화를 가져오려는 다른 사람들의 노력을 지원하고, 처음부터 다시 시작할 준비가 되어 있어야 합니다. 왜냐하면 변화는 결코 멈추지 않기 때문입니다.