产品经理与项目经理第二部分：情境分析

在上一篇文章中，我们重点介绍了成功的产品和项目经理应具备的核心技能和特质。 具体来说，我们看到了产品经理 (PDM) 担任给定产品的“CEO”，而项目经理 (PJM) 担任“首席运营官”的方式。 现在，让我们讨论一下组织需要 PDM、PJM 或两者混合的情况。

该分析还解决了我们在 Toptal 看到的推动“工作的未来”的几个重要趋势。 这些趋势包括科技公司不断上升的流动率、一系列传统模拟行业的数字化以及特定团队中的员工远程工作。

需要产品经理的情况：

产品构思：公司在设计新产品的早期阶段需要 PDM。 PDM 带领团队完成和验证产品需求，以便构建最小可行产品 (MVP)。 这种类型的工作需要大量的研究和验证，有时甚至可能使一个想法无效。 但如果团队进入产品开发阶段，验证过想法的 PDM 通常是领导执行的最佳人选。

产品开发：需求已经存在并且已经过验证，已经构建了一个演示，公司已准备好进行下一步：开发 MVP。 PDM 负责领导执行。 在这些情况下，公司应该寻找在领导团队、影响职能合作伙伴以及在评估成本/收益权衡后做出艰难决策方面具有强大技能的 PDM。

成熟产品的监护人：在涉及对成熟产品的管理的情况下，目标是维护产品的现有用户群，降低运营成本并避免错误。 PDM 不需要刺激高增长，而是保持一致性，并且在某些情况下，有助于降低产品。 在这种情况下，PDM 需要具备强大的管理技能、销售支持方面的经验以及对如何保持盈利能力的理解。

过渡到数字产品：这与传统的模拟行业有关，例如银行或保险业。 这些情况要求公司适应消费者的需求并开发数字界面来寻找、吸引和服务他们的客户。 在这些情况下，PDM 负责将现有的模拟产品转换为数字环境。 产品的数字版本不应对现有版本产生负面影响，而应补充和改善客户体验。

需要项目经理的情况：

新产品开发：这些案例是最常见的数字项目，其结果是交付软件产品。 推动此类计划的 PJM 负责领导团队按预算、按时和按范围交付最终产品。

新产品上市：这些项目与上述类别的不同之处在于它们涵盖了技术产品交付之外的更广泛的任务。 例如，对于新产品发布，产品交付、分销计划、营销发布、供应商合作伙伴关系和法律考虑都在范围内。 一家公司需要一个经验丰富的跨职能 PJM 来完成这项工作。

业务转型：公司需要重新设计核心功能。 解决方案是模棱两可和多方面的，但通常包括转变内部流程和重组团队或组织的其他领域。 将某些团队从办公室转移到远程，以提高效率、节省成本和吸引最优秀的人才，也属于 PJM 的职权范围。

并购后整合：大公司的合并启动了一系列范围和持续时间各不相同的整合计划。 这些举措既可以是技术性的（合并两个系统或软件产品），也可以是高度非技术性的（合并客户服务流程和组织）。 这些流程需要兼具并购和行业背景的 PJM。

需要混合的情况：

有时让一个人同时担任 PDM 和 PJM 是有意义的。 这些场景非常具体，拥有这两种技能的顶尖人才既稀有又昂贵。

小团队：当团队规模较小（六到八人以下）时，管理开销、沟通摩擦、冲突和效率低下也会更小。 在这些情况下，公司可能不需要全职 PJM 来确保沟通和传递关键信息。 在这种情况下，具有项目管理技能的 PDM 加上经验丰富的开发主管可能就足够了。

定义明确的产品：一些产品概念定义明确，只需要增量迭代和少量升级。 如果团队有一位经验丰富的业务分析师，那么它可以在没有 PDM 的情况下蓬勃发展。 具有一定产品经验的 PJM 就足够了。

定制解决方案：公司通常不是在构建产品本身，而是为一个客户定制解决方案——公司甚至可能不拥有相关的 IP。 在这些情况下，公司可能不需要全职 PDM。 公司可以在项目期间聘请自由 PDM，或聘请具有产品经验的 PJM。

预算约束：尽管对于给定的项目需要 PDM 和 PJM，但公司有时缺乏预算来雇用两者。 在这些情况下，公司应该寻找具有丰富产品和项目经验以及愿意延长工作时间的人。 鉴于所需的额外工作量，公司可能应该允许员工远程工作。 远程工作和灵活工作时间都变得越来越普遍，可以使公司克服困难的预算限制。

以下清单表可以帮助公司快速决定是否需要 PDM、PJM 或两者都需要：

产品经理和项目经理对于软件产品的开发和交付都是必不可少的。 最优秀的 PDM 和 PJM 人才不仅会做他们被授权的事情，还会发现并修复不可预见的盲点。 关键是找到合适的人才，有能力解决您的组织面临的挑战。 如果您愿意接受新的工作模式并利用全职、自由职业者和远程员工的组合，则尤其如此。 成功的领导者创造性地解决问题，并且越来越多地通过以新的、灵活的方式部署 PDM 和 PJM 来解决问题。