Product Managers vs. Project Managers Part II: Situational Analysis

ในบทความที่แล้ว เราเน้นที่ทักษะหลักและคุณลักษณะที่ Product and Project Manager ที่ประสบความสำเร็จควรมี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เราเห็นวิธีที่ Product Managers (PDM) ทำหน้าที่เป็น “CEO” ของผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ ในขณะที่ Project Managers (PJM) ทำหน้าที่เป็น “COO” ตอนนี้ เรามาพูดถึงสถานการณ์ที่องค์กรต้องการ PDM, PJM หรือลูกผสมของทั้งสองอย่าง

การวิเคราะห์นี้ยังระบุถึงแนวโน้มสำคัญหลายประการที่เราได้เห็นในการขับเคลื่อน "อนาคตของการทำงาน" ที่ Toptal แนวโน้มดังกล่าวรวมถึงอัตราการลาออกที่เพิ่มขึ้นในบริษัทเทคโนโลยี การเปลี่ยนรูปแบบดิจิทัลของอุตสาหกรรมแอนะล็อกแบบดั้งเดิม และพนักงานในทีมที่ทำงานจากระยะไกล

สถานการณ์ที่ต้องการผู้จัดการผลิตภัณฑ์:

แนวคิดผลิตภัณฑ์: บริษัทต้องการ PDM ในช่วงเริ่มต้นของการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ PDM นำทีมในการดำเนินการและตรวจสอบข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพขั้นต่ำ (MVP) งานประเภทนี้ต้องการการวิจัยและการตรวจสอบที่สำคัญ และบางครั้งอาจทำให้แนวคิดเป็นโมฆะ แต่ถ้าทีมก้าวไปข้างหน้าสู่ขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ PDM ที่ตรวจสอบแนวคิดแล้วมักจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดในการเป็นผู้นำในการดำเนินการ

การพัฒนาผลิตภัณฑ์: มีข้อกำหนดและผ่านการตรวจสอบแล้ว มีการสาธิตและบริษัทพร้อมสำหรับขั้นตอนต่อไป: การพัฒนา MVP PDM มีหน้าที่เป็นผู้นำในการดำเนินการ ในกรณีเหล่านี้ บริษัทต่างๆ ควรมองหา PDM ที่มีทักษะที่แข็งแกร่งในทีมชั้นนำ มีอิทธิพลต่อพันธมิตรที่ทำงาน และตัดสินใจอย่างหนักหน่วงหลังจากประเมินการประนีประนอมด้านต้นทุน/ผลประโยชน์

ผู้ปกครองสำหรับผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ใหญ่: ในกรณีที่เกี่ยวข้องกับการดูแลผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ใหญ่ เป้าหมายคือการรักษาฐานผู้ใช้ที่มีอยู่ของผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุนการดำเนินงาน และหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด PDM ไม่จำเป็นต้องกระตุ้นการเติบโตในระดับสูง แต่ควรรักษาความสม่ำเสมอและในบางกรณีก็ช่วยให้ผลผลิตลดลง PDM ในสถานการณ์นี้จำเป็นต้องมีทักษะการจัดการที่ดี มีประสบการณ์ในการสนับสนุนการขาย และความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการรักษาผลกำไร

การเปลี่ยนผ่านสู่ผลิตภัณฑ์ดิจิทัล: สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมแอนะล็อกแบบดั้งเดิม เช่น การธนาคารหรือการประกันภัย สถานการณ์เหล่านี้ต้องการให้บริษัทปรับให้เข้ากับความต้องการของผู้บริโภคและพัฒนาอินเทอร์เฟซดิจิทัลเพื่อค้นหา มีส่วนร่วม และให้บริการลูกค้า ในกรณีเหล่านี้ PDM จะเป็นผู้รับผิดชอบในการแปลผลิตภัณฑ์แอนะล็อกที่มีอยู่ให้เป็นบริบทดิจิทัล ผลิตภัณฑ์เวอร์ชันดิจิทัลไม่ควรส่งผลกระทบในเชิงลบต่อเวอร์ชันที่มีอยู่ แต่ควรเสริมและปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า

สถานการณ์ที่ต้องการผู้จัดการโครงการ:

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่: กรณีเหล่านี้มักเป็นโครงการดิจิทัลซึ่งผลลัพธ์คือการส่งมอบผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ PJM ที่ขับเคลื่อนความคิดริเริ่มประเภทนี้มีหน้าที่นำทีมในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายตามงบประมาณ ตรงเวลา และอยู่ในขอบเขต

ผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด: โครงการเหล่านี้แตกต่างจากหมวดหมู่ด้านบนโดยครอบคลุมงานที่หลากหลายกว่าการส่งมอบผลิตภัณฑ์ทางเทคนิค ตัวอย่างเช่น สำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การส่งมอบผลิตภัณฑ์ แผนการจัดจำหน่าย การเปิดตัวทางการตลาด พันธมิตรผู้จัดจำหน่าย และข้อพิจารณาทางกฎหมายทั้งหมดอยู่ในขอบเขต บริษัทต้องการ PJM ข้ามสายงานที่มีประสบการณ์สำหรับงานนี้

การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ: บริษัทจำเป็นต้องออกแบบฟังก์ชันหลักใหม่ โซลูชันมีความคลุมเครือและมีหลายแง่มุม แต่โดยทั่วไปแล้วจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงกระบวนการภายในและการจัดทีมใหม่หรือส่วนอื่นๆ ขององค์กร การเปลี่ยนทีมบางทีมจากในสำนักงานไปสู่ระยะไกล เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ประหยัดค่าใช้จ่าย และดึงดูดผู้มีความสามารถที่ดีที่สุดที่มีอยู่ ก็จะตกอยู่ภายใต้ขอบเขตของ PJM

การรวมภายหลังการควบรวมกิจการ : การควบรวมกิจการของบริษัทขนาดใหญ่เริ่มต้นชุดของความคิดริเริ่มในการบูรณาการที่แตกต่างกันในขอบเขตและระยะเวลา ความคิดริเริ่มเหล่านี้อาจเป็นได้ทั้งด้านเทคนิค (การผสานสองระบบหรือผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์) หรือไม่ใช่ด้านเทคนิคขั้นสูง (การรวมกระบวนการบริการลูกค้าและองค์กร) กระบวนการเหล่านี้ต้องการ PJM ที่มีทั้งการควบรวมกิจการและภูมิหลังของอุตสาหกรรม

สถานการณ์ที่ต้องใช้ไฮบริด:

มีหลายครั้งที่ควรมีบุคคลเพียงคนเดียวทำหน้าที่เป็นทั้ง PDM และ PJM สถานการณ์เหล่านี้ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง และพรสวรรค์ระดับสูงของทั้งสองชุดทักษะนั้นทั้งหายากและมีราคาแพง

ทีมขนาดเล็ก: เมื่อขนาดทีมมีขนาดเล็ก – น้อยกว่าหกถึงแปดคน – ค่าใช้จ่ายในการบริหาร ความขัดแย้งในการสื่อสาร ความขัดแย้ง และความไร้ประสิทธิภาพก็เล็กลงเช่นกัน ในกรณีเหล่านี้ บริษัทอาจไม่ต้องการ PJM แบบเต็มเวลาเพื่อให้แน่ใจว่ามีการสื่อสารและถ่ายทอดข้อมูลที่สำคัญ ในกรณีนี้ PDM ที่มีทักษะการจัดการโครงการ ควบคู่ไปกับผู้นำการพัฒนาที่มีประสบการณ์ ก็น่าจะเพียงพอแล้ว

ผลิตภัณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างดี: แนวคิดผลิตภัณฑ์บางอย่างมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยต้องมีการทำซ้ำส่วนเพิ่มและการอัปเกรดเพียงเล็กน้อยเท่านั้น หากทีมมีนักวิเคราะห์ธุรกิจที่ช่ำชอง ก็สามารถเฟื่องฟูได้โดยไม่ต้องใช้ PDM PJM ที่มีประสบการณ์เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์บางอย่างก็เพียงพอแล้ว

โซลูชันที่กำหนดเอง: บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ ไม่ได้สร้างผลิตภัณฑ์ด้วยตนเอง แต่เป็นโซลูชันที่กำหนดเองสำหรับลูกค้ารายเดียว บริษัทอาจไม่ได้เป็นเจ้าของ IP ที่เกี่ยวข้องด้วยซ้ำ ในกรณีเหล่านี้ บริษัทอาจไม่ต้องการ PDM แบบเต็มเวลา บริษัทสามารถจ้าง PDM ฟรีแลนซ์แทนในช่วงระยะเวลาของโครงการ หรือจ้าง PJM ที่มีประสบการณ์ด้านผลิตภัณฑ์ก็ได้

ข้อจำกัดด้านงบประมาณ: แม้จะต้องการ PDM และ PJM สำหรับโครงการที่กำหนด แต่บางครั้งบริษัทก็ไม่มีงบประมาณที่จะจ้างทั้งคู่ ในกรณีเหล่านี้ บริษัทควรหาบุคคลที่มีทั้งผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งและประสบการณ์โครงการ เช่นเดียวกับความเต็มใจที่จะทำงานขยายเวลา เนื่องจากต้องมีภาระงานเพิ่มขึ้น บริษัทจึงอาจยอมให้พนักงานทำงานจากระยะไกลได้ ทั้งงานทางไกลและชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นกำลังเป็นที่แพร่หลายมากขึ้น และสามารถช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถเอาชนะข้อจำกัดด้านงบประมาณที่ยากลำบากได้

ตารางรายการตรวจสอบต่อไปนี้สามารถช่วยให้บริษัทตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วว่าต้องการ PDM, PJM หรือทั้งสองอย่าง:

ผู้จัดการผลิตภัณฑ์และผู้จัดการโครงการมีความสำคัญต่อการพัฒนาและจัดส่งผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ผู้มีความสามารถด้าน PDM และ PJM ที่ดีที่สุดจะไม่เพียงแต่ทำในสิ่งที่ได้รับคำสั่ง แต่ยังค้นหาและแก้ไขจุดบอดที่คาดไม่ถึงอีกด้วย กุญแจสำคัญคือการหาผู้มีความสามารถที่เหมาะสม พร้อมรับมือกับความท้าทายที่องค์กรของคุณเผชิญอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณเปิดรับรูปแบบการทำงานใหม่ๆ และใช้ประโยชน์จากพนักงานเต็มเวลา ฟรีแลนซ์ และพนักงานนอกสถานที่ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และทำได้มากขึ้นเรื่อยๆ โดยปรับใช้ PDM และ PJM ในรูปแบบใหม่ที่ยืดหยุ่น