產品經理與項目經理第二部分：情境分析

在上一篇文章中，我們重點介紹了成功的產品和項目經理應具備的核心技能和特質。 具體來說，我們看到了產品經理 (PDM) 擔任給定產品的“CEO”，而項目經理 (PJM) 擔任“首席運營官”的方式。 現在，讓我們討論一下組織需要 PDM、PJM 或兩者混合的情況。

該分析還解決了我們在 Toptal 看到的推動“工作的未來”的幾個重要趨勢。 這些趨勢包括科技公司不斷上升的流動率、一系列傳統模擬行業的數字化以及特定團隊中的員工遠程工作。

需要產品經理的情況：

產品構思：公司在設計新產品的早期階段需要 PDM。 PDM 帶領團隊完成和驗證產品需求，以便構建最小可行產品 (MVP)。 這種類型的工作需要大量的研究和驗證，有時甚至可能使一個想法無效。 但如果團隊進入產品開發階段，驗證過想法的 PDM 通常是領導執行的最佳人選。

產品開發：需求已經存在並且已經過驗證，已經構建了一個演示，公司已準備好進行下一步：開發 MVP。 PDM 負責領導執行。 在這些情況下，公司應該尋找在領導團隊、影響職能合作夥伴以及在評估成本/收益權衡後做出艱難決策方面具有強大技能的 PDM。

成熟產品的監護人：在涉及對成熟產品的管理的情況下，目標是維護產品的現有用戶群，降低運營成本並避免錯誤。 PDM 不需要刺激高增長，而是保持一致性，並且在某些情況下，有助於降低產品。 在這種情況下，PDM 需要具備強大的管理技能、銷售支持方面的經驗以及對如何保持盈利能力的理解。

過渡到數字產品：這與傳統的模擬行業有關，例如銀行或保險業。 這些情況要求公司適應消費者的需求並開發數字界面來尋找、吸引和服務他們的客戶。 在這些情況下，PDM 負責將現有的模擬產品轉換為數字環境。 產品的數字版本不應對現有版本產生負面影響，而應補充和改善客戶體驗。

需要項目經理的情況：

新產品開發：這些案例是最常見的數字項目，其結果是交付軟件產品。 推動此類計劃的 PJM 負責領導團隊按預算、按時和按範圍交付最終產品。

新產品上市：這些項目與上述類別的不同之處在於它們涵蓋了技術產品交付之外的更廣泛的任務。 例如，對於新產品發布，產品交付、分銷計劃、營銷發布、供應商合作夥伴關係和法律考慮都在範圍內。 一家公司需要一個經驗豐富的跨職能 PJM 來完成這項工作。

業務轉型：公司需要重新設計核心功能。 解決方案是模棱兩可和多方面的，但通常包括轉變內部流程和重組團隊或組織的其他領域。 將某些團隊從辦公室轉移到遠程，以提高效率、節省成本和吸引最優秀的人才，也屬於 PJM 的職權範圍。

併購後整合：大公司的合併啟動了一系列範圍和持續時間各不相同的整合計劃。 這些舉措既可以是技術性的（合併兩個系統或軟件產品），也可以是高度非技術性的（合併客戶服務流程和組織）。 這些流程需要兼具併購和行業背景的 PJM。

需要混合的情況：

有時讓一個人同時擔任 PDM 和 PJM 是有意義的。 這些場景非常具體，擁有這兩種技能的頂尖人才既稀有又昂貴。

小團隊：當團隊規模較小（六到八人以下）時，管理開銷、溝通摩擦、衝突和效率低下也會更小。 在這些情況下，公司可能不需要全職 PJM 來確保溝通和傳遞關鍵信息。 在這種情況下，具有項目管理技能的 PDM 加上經驗豐富的開發主管可能就足夠了。

定義明確的產品：一些產品概念定義明確，只需要增量迭代和少量升級。 如果團隊有一位經驗豐富的業務分析師，那麼它可以在沒有 PDM 的情況下蓬勃發展。 具有一定產品經驗的 PJM 就足夠了。

定制解決方案：公司通常不是在構建產品本身，而是為一個客戶定制解決方案——公司甚至可能不擁有相關的 IP。 在這些情況下，公司可能不需要全職 PDM。 公司可以在項目期間聘請自由 PDM，或聘請具有產品經驗的 PJM。

預算約束：儘管對於給定的項目需要 PDM 和 PJM，但公司有時缺乏預算來僱用兩者。 在這些情況下，公司應該尋找具有豐富產品和項目經驗以及願意延長工作時間的人。 鑑於所需的額外工作量，公司可能應該允許員工遠程工作。 遠程工作和靈活工作時間都變得越來越普遍，可以使公司克服困難的預算限制。

以下清單表可以幫助公司快速決定是否需要 PDM、PJM 或兩者都需要：

產品經理和項目經理對於軟件產品的開發和交付都是必不可少的。 最優秀的 PDM 和 PJM 人才不僅會做他們被授權的事情，還會發現並修復不可預見的盲點。 關鍵是找到合適的人才，有能力解決您的組織面臨的挑戰。 如果您願意接受新的工作模式並利用全職、自由職業者和遠程員工的組合，則尤其如此。 成功的領導者創造性地解決問題，並且越來越多地通過以新的、靈活的方式部署 PDM 和 PJM 來解決問題。