保存产品 X——设计思维案例研究

已发表: 2022-03-11

什么是设计思维？

想象一下，你有一个想法。您想出了一个巧妙的应用程序，您认为它可以解决您的业务问题。目前市场上没有相同的解决方案，最相似的解决方案并没有真正按照客户期望的方式工作。

当您的愿景还很新鲜时，您开始考虑想到的第一个基本问题：“完成它需要多长时间？”

而且由于我们很少会发现自己的预算和时间是无限的，因此很快就会出现第二个问题：“我要花多少钱来做这件事？”

这两个都是制造产品的基本和关键问题，但通常它们恰恰是错误的开始。

相反，首先要问的最重要的问题是： “我可以为我的用户创造什么价值？”

为了更好地理解项目的范围、需求和时间安排，我们可以使用一种称为“设计思维”的方法，它可以在产品的“发现阶段”帮助我们。这正是我们不仅需要了解什么可以制造出出色的产品，还需要了解我们应该如何以及是否应该这样做的时候。这种创造性和实验性的方法有助于我们更好地理解如何创造不仅有用，而且最重要的是有用的东西。

设计思维过程特别有用，因为它产生了独特而具体的结果：知识。

这种方法的使用范围更广，但出于本设计思维案例研究的目的，我们将只关注一个特定领域——软件产品开发。

设计思维理论

在深入研究设计思维的实际应用和我的应用经验之前，让我们更深入地了解一下设计思维的过程。

设计思维是一种提供基于解决方案的方法来解决问题的方法。它侧重于理解用户的观点，以人为本。这种方法的强大之处在于可以快速测试一个想法、解决方案或增强功能是否可以为我们的客户带来真正的结果。整合来自不同领域（营销、心理学、设计、商业）的不同方法、工具和技术，设计思维的目的是将用户置于我们必须解决的问题的中心。

该方法的目标是“找到用户本身并定义其需求”，并通过找到这些需求，创建真正有用的解决方案或产品。为了实现这一目标，整个概念分为六个设计思维阶段。

移情：此阶段的目标是通过搜索和收集有关他们业务的信息来了解您的客户。在这个阶段，我们可以使用几种不同的工具，例如访谈、焦点小组、观察和调查。
定义：在这个阶段，我们从移情阶段收集和分类信息。在这里，我们定义了用户角色和用户旅程。
构思：使用上述信息，团队在这里构思解决方案。没有愚蠢或错误的想法！一切都必须表达和记录。
原型：在这个阶段，创造了一些有形的东西，这将使您能够在现实生活中验证您的想法。不要过度复杂化并尽快创建此 MVP。
测试：在现实生活中与实际用户验证您的想法。得到反馈。就如何改进它提出问题。
实施：这是将所有收集到的知识转化为最终产品的阶段。

如果在阅读完这篇文章后，您可能会想：“这很棒，但这将如何帮助我快速将我的应用程序变为现实。” 为了使这一点更加具体，我将根据我的个人经验回顾一个案例研究，该案例受益于设计思维过程。

应用设计思维 - 真实案例研究

简介：X计划

前段时间，我发现自己在与一位企业家、几位经理和许多想法在房间里飞来飞去。他们的直接竞争对手最近发布了一个新的应用程序，压力是显而易见的。该公司希望在市场上推出一些新产品，以避免失去竞争对手。

他们准备了一份文件，其中包含一些要求，对产品应该是什么样子以及应该花费多少的模糊概念。

“我们必须以更低的价格效仿别人的做法，”营销总监说。 “我们必须创建一个更实用的系统，以简化用户旅程，”另一位经理补充道。 “我们必须改变我们收集信息的方式，简化它并将我们的流程与第三方整合，”另一位说。 “这将需要我们几个月的时间，”技术经理摇了摇头，他在脑海中将所有这些请求翻译成数百小时的代码来实现。

虽然我不能透露所有项目细节，但我可以透露该产品是集线器通信软件。该软件管理不同的渠道（电子邮件到 SMS、传真到 VoIP），它是为 Web 和移动平台创建的。该产品最初是在几年前创建的，但它的可用性很差。在发布时，竞争对手在用户体验方面遥遥领先。此外，他们有一个出色的移动应用程序，在移动应用程序商店中占有一席之地。

X 公司是一家传统的流程驱动型公司，熟悉传统项目。它过去曾运行过一些敏捷项目，但对于创建 MVP 并在市场上对其进行测试的想法是新的。更值得注意的是，他们害怕未知。如果新的 MVP 会对他们的客户用户群产生不良或不可预测的影响怎么办？这种缺乏控制并没有激发信心。

上述会议和随后的会议并没有明确定义实际要实现的产品是什么。我们只知道我们必须尽快击中目标。

然而，随着项目的进展和竞争对手开始获得牵引力，公司的同意正在巩固。大多数人都同意这样的想法：“我们不能推出半成品，我们需要一个从一开始就可以工作的产品。”

尽管最初有些困惑和恐惧，但这是一个机会，可以了解什么会给他们的用户群带来真正的价值，并可能通过制作精简的轻量级产品来吸引更多用户。

这促使该公司寻找他们以前从未尝试过的方法，以便按时构建完整的产品，即使它在发布时只有基本功能。我们决定使用设计思维过程并专注于真正为最终用户带来价值的事物，从而通过只为客户带来必要的东西来击败竞争对手。

阶段 1 - 移情

移情阶段：此阶段的目标是通过搜索和收集有关其业务的信息来了解您的客户。 在这个阶段，我们可以使用几种不同的工具，例如访谈、焦点小组、观察和调查。

从最字面意义上说，同理心是理解和分享他人情绪的能力。在设计思维中，同理心是“对你为之设计的人的问题和现实的深刻理解”。

我们的第一步是确保最高薪人士的意见（也称为 HiPPO）不会凌驾于其他人的意见之上。因此，我们与经理和创始人一起编制了一份可能参与决策过程的利益相关者名单。

在为期一天的会议中，我们编制了第一个可以直接联系的 30 个名称（在员工、职能经理和客户之间）的列表，然后我们还挑选了 4000 名客户的目标受众（约占他们经常性客户用户的 10%）根据）。

我们试图通过包括性别分布、行业和其他数据点方面的多样性来尽可能“规范化”我们的目标客户群。为了增加额外的复杂性，要采访的样本的实际位置都被划分到不同的城市，在某些情况下是国家。我们现在有了联系点来进行访谈和问卷调查。

该小组被组织成远程进行采访，遵循一套脚本化的问题和一些基本规则：

在面试过程中，尝试使用“5 个为什么”技巧。
尝试理解每个行为背后的主要“什么、如何、为什么”。
确保受访者使用网络摄像头，并且与摄像头有足够的距离，以便能够至少部分包含肢体语言。
记录所有采访，以防将来需要看到。

我们准备面试问题的目的是了解应该增强或消除哪些主要功能，以便我们可以快速构建响应用户需求的新版本。

对于第二组用户，我们在 Google 表单中准备了一系列问题。我们选择了多项选择题，其中一些制定了开放式问题以促进用户的更多互动，包括一个要求用户试用刚刚在封闭测试中提供的新版本产品的问题。

为了组织整个信息收集过程，我们使用了远程工具，使团队能够更轻松地收集信息，包括 Skype、Zoom、Google Forms 和一个数字看板，我们可以在其中放置我们所有的活动并跟踪它们的状态。

访谈的第一个结果令人鼓舞，因为受访者愿意就系统的弱点和优势提供反馈。

然而，第一批的问卷答案却没有那么令人兴奋：在所有发送的 300 封电子邮件中，只有 5 人完成了问卷。

对这个结果感到失望，我们准备尝试新的方式让用户群参与进来，这时一位销售经理向我们提出了一个想法：

“我认为他们不会回复任何电子邮件，他们不习惯与我们互动。但是，如果我们与所有续约到期的人沟通并给他们一点激励，我相信他们会帮助我们。”

这个想法很简单，但很特别。几个小时后，我们有了一个新的用户列表（3800），保持了主流和极端之间的相同划分。然而，这些用户将被“强制”与系统交互，因为他们更新的时间很近。

这一次，他们被要求回答一系列问题，参与测试并获得续订折扣。粘贴完成，新机型首次交付时，超过 70% 的用户回复并完成了问卷。

在迭代和更改了一些问题之后，并且感谢一些愿意多次采访的用户，我们准备更清楚地定义我们的用户群。

第 2 阶段 - 定义

定义阶段：在这个阶段，我们从移情阶段收集和分类信息。 在这里，我们定义了用户角色和用户旅程。

定义的字典含义是确定一个概念的同一性和本质性质。在我们的例子中，我们想要定义以下内容：

我们的理想客户
他们的问题
他们的问题的解决方案
我们必须解决的客户的需求和恐惧

在设计思维术语中，定义阶段是您分析观察结果并将其综合成您已确定的核心问题的阶段。

我们有足够的数据库来了解真正的问题是什么。除了在移情阶段收到的反馈外，它还包含 X 公司员工强调但从未向管理层指出的要点，以及从未考虑过的优势、劣势和其他问题。

下一步是创建我们的用户角色。在这个头脑风暴阶段，我们参与了整个扩展团队。头脑风暴阶段总是远程进行，使用视频会议系统和工具实时跟踪角色及其创作。

对于每个角色，我们确定了他们的传记、他们的技术方法、他们对社交媒体的使用、首选品牌、他们的需求和想法，并推测了他们的客户旅程。

在此之后，我们选择了常见的客户用户角色，并从采访和调查中获得了一组完整的数据。这是弄脏我们的手的正确时机。

在定义阶段，我们尝试将诸如“我们需要一种能够将我们的销售额提高 10% 的产品”之类的问题的通用定义转换为更具体的解决方案，例如：“35 至 45 岁之间的男性和成年女性在办公室工作的人需要接收具有法律效力的通信，以确保发送者确实是他们所说的那个人。”

在项目过程的这一点上，我们已经完成了围绕用户的头脑风暴会议、假设的解决方案，并对每一种可能的创新保持开放的态度。 “唯一愚蠢的想法是从未表达过的想法”是口头禅。

在很短的时间内，牢记我们的主题是谁，我们清楚地了解了什么对我们的用户有用，以及我们应该在客户旅程中解决哪些需求和恐惧。

然后，我们开始构建“用户故事地图”，这使我们能够对用户的流程进行分类，映射到主题。对于每个角色，我们定义了一组活动、故事和任务，我们假设他们必须在旅程中完成。这样做，我们可以快速测试我们的想法并了解它是否满足核心需求。如果是这样，我们可以比其他人更快地将其推向市场，这对于我们的竞争对手每天都变得越来越成功至关重要。

第 3 阶段 - 构思

构思阶段：使用上述信息，团队在这里构思解决方案。 没有愚蠢或错误的想法！ 一切都必须表达和记录。

离定义更进一步的是构思阶段，关键是形成真正的概念和解决方案，而不仅仅是抽象的定义。

在设计思维术语中，构思是“您通过草图、原型制作、头脑风暴、头脑写作、最坏可能的想法以及大量其他构思技术等会议产生想法和解决方案的过程。”

我们的团队完全偏远，所以我们决定在生产材料和审查材料时以精益的方式工作。例如，设计师和团队的其他成员一致认为，为了尽可能快，最好的解决方案是从纸上的图纸开始，并在小组中分享他们的照片。只有这样我们才能在 Balsamiq 或 Axure 中制作出最有趣的设计。

对于制作的每个草图，我们从用户那里收集信息，我们定义了一组解决方案，然后我们回到这些用户（只要可能，尽可能频繁地）与他们一起测试过程和结果。

第 4 阶段 - 原型

原型设计阶段： _ 在此阶段，创建了一些有形的东西，这将使您能够在现实生活中验证您的想法。不要过度复杂化并尽快创建此 MVP。 _

在原型阶段，终于到了让我们的定义和想法变为现实的时候。原型是提议产品的第一个原始模型，而这正是我们打算构建的。根据设计思维标准，原型阶段是您创建实际产品的廉价、按比例缩小的版本，以研究先前阶段的解决方案。

从我们的旅程开始将近 10 天后，我们到达了关键时刻，与开发团队开会，我们有机会检查我们的假设和估计。在与开发团队进行了一次咨询和定义之后，我们权衡了这些故事，并了解到开发工作的主要工作将是后端系统的开发以及与现有遗留系统的接口。除此之外，我们还意识到创建前端系统将是一个更短的练习。因此，我们决定使用系统中已经存在的组件创建一个前端原型以节省时间。

我们有 3 天的时间来准备原型的第一个版本。这个原型必须尽可能地反映产品并保持必要的功能。

3 天后，我们准备好了原型的第一个版本。它有“假”数据，反映了我们打算创建的软件的行为。缺少一些附属元素，但该状态下的软件在视觉上代表了计划总内容的很大一部分。

在两周的工作结束时，我们有了可以与实际用户一起尝试和测试的软件。当他们浏览我们的原型时，我们使用用户体验监控软件来分析热图和用户注意力。

第 5 阶段 - 测试

测试阶段-在现实生活中与实际用户验证您的想法。 得到反馈。 就如何改进它提出问题。

在定义、构思和原型阶段之后，终于到了看看我们的产品在现实生活中是否真的有效的时候了。在设计思维方面，测试意味着使用在原型设计阶段创建的最佳解决方案对完整的产品进行试验。

在我们的案例中，测试阶段不仅发生在最后，而且是一个不断循环的反馈和迭代，只要有可能。在每个完成的步骤结束时，我们试图从用户或客户那里获得反馈，然后说服自己进入下一阶段。

一旦原型完成，就应该与尽可能广泛的受众一起测试它，并与他们一起检查它如何有效地满足他们的需求，了解他们的看法，并了解它是否实现了他们的目标。

测试阶段特别包括一个演练原型，用户可以在其中看到新的工作流程并执行操作，以及团队直接观察用户的一些会话，同时跟踪他们的响应。一个简单的问卷用于收集平台中特定功能的转化率，要求用户从 1 到 10 对该过程进行评分。

测试阶段后来扩展到整个团队，甚至扩展到组织之外的一些个人（客户和用户），他们在早期的会议期间，愿意就系统的实施提供反馈。

这项测试的结果令人鼓舞。 X 公司的利益相关者不仅能够看到模型，还能够第一次尝试和“触摸”产品。扩展团队有机会在两周内测试和验证他们的假设并随着时间的推移进行更正。

现在正在等待最后的测试：向用户开放并了解接下来会发生什么。

第 6 阶段 - 实施

实施阶段：这是将所有收集到的知识转化为最终产品的阶段。

我们有数据、想法、角色和我们的第一个有形原型。是时候卷起袖子开始开发了。我们有一个半月的时间来实施我们的新系统。

我们定义了一组规则来在短时间内实现我们的 MVP：

我们将只构建我们定义的内容，而不添加新功能。
我们将专注于主要业务目标。
我们将在团队中使用敏捷方法来管理工作量。

为了及时完成该项目，我们引入了一些新的团队成员，他们在发现阶段的早期阶段就没有参与过该项目。

我们添加了前端开发人员、后端开发人员和设计师。团队的新成员在远程工作，在项目期间不可能把他们都带到同一个房间里，所以我们确保我们有合适的工具来保持沟通。

为管理工作而制定的流程是敏捷流程。我们把剩下的时间分成几个短冲刺，每天远程开会，白天通过 Slack 更新，交流想法，互相帮助解决问题。

我们没有在某个地方存储完整的文档，但在精神上我们都有一套全面的行动、共同的愿景和团队之间的目标。我们都开始认为用户角色是一个真正的用户，有他自己的需求和问题。一旦我们的团队开始有了一致的愿景，我们就开始定义需要做什么以及何时完成项目。

这些活动在用户故事地图中进行了概述，以维护角色的原始证据和我们想要提供给产品的流程。

用户故事地图是通过三个明确的步骤创建的：识别活动、识别完成活动所需的步骤以及与每个相关的故事/任务列表。我们根据优先级（必须、应该、可以）对故事进行排序，这决定了将哪些组件纳入产品。

由于团队共享清晰的愿景，以及我们采用的方法使团队能够在没有上级管理层直接指导的情况下保持正轨，团队从实施一开始就能够快速推进。在该项目中工作的每个人都想到了设计思维阶段的问题：

我们平台内的每个用户应该执行什么操作，他们想要实现什么？
这些用户应该采取哪些步骤来达到最终目标？
他们以前有哪些痛点，我们应该如何避免它们？

这使我们的团队能够做出自己的微观决策，并引导产品朝着最终目标前进。

在产品最终投入生产之前，我们在每个 sprint 结束时对正在进行的工作进行了两次审查，并在路径结束时对进行中的工作进行了一次最终发布审查。我们使用最后一个 sprint 来准备运行和启动产品所需的基础设施。

最后，再次邀请使用过我们旧产品的用户试用新版本。我们的产品在表达了制作它的想法的会议后两个月发布了生产。该产品有效，用户开始使用它，我们逐步向该工具发送更多新用户，而不是旧用户。 A/B 测试向我们表明他们更喜欢新产品，并且该项目在公司中被接受为巨大的成功。

更重要的是，最终接受了一种设计思维方法。我们相信这将产生良好而持久的影响，并使他们能够在未来制造出更好的产品。

结论

在整个案例研究中，我们展示了如何在时间和预算有限的情况下将设计思维方法应用于现实生活中的问题。

我们没有使用更传统的方法并按顺序生产事物，而是选择迭代六个设计思维阶段。同情。定义。酝。原型。测试。实施。这成为我们的口头禅，使我们能够生产出非常受欢迎的产品。

使用设计思维可以节省时间，进而节省项目成本。我们并没有致力于数百万个不同的功能，而只是针对少数几个经过深思熟虑的行动，这些行动对团队中的每个人都很清楚。最重要的是，我们能够提供用户需要的产品和价值。

使用设计思维过程帮助我们在许多不同的领域：

从项目管理的角度来看，它使我们能够清楚地定义项目的范围并防止范围蔓延。
从业务角度来看，它使我们能够选择能够为业务带来真正价值的功能。
从开发的角度来看，它帮助我们在开始构建之前就明确了我们必须构建的目标。
从团队的角度来看，它涉及所有团队成员，让他们能够有效地合作，并在流程的每个部分听取他们的意见。

当我们开始设计思维过程时，客户对此表示怀疑，但当我们完成并从客户那里得到反馈时，我们立即清楚地表明，我们制定的步骤已经帮助我们实现了一些本来非常困难或否则不可能。这受到了客户的重视，并成为他们内部应对未来挑战的旗舰项目。