Chefs de produit contre chefs de projet, partie II : analyse de la situation

Dans le dernier article, nous nous sommes concentrés sur les compétences et les traits de base que les chefs de produit et de projet performants devraient avoir. Plus précisément, nous avons vu comment les chefs de produit (PDM) servent de « PDG » d'un produit donné, tandis que les chefs de projet (PJM) servent de « COO ». Voyons maintenant les situations dans lesquelles une organisation a besoin d'un PDM, d'un PJM ou d'un hybride des deux.

Cette analyse aborde également plusieurs tendances importantes que nous avons vues conduire le «Futur du travail» chez Toptal. Ces tendances incluent la hausse des taux de roulement dans les entreprises technologiques, la numérisation d'une gamme d'industries traditionnellement analogiques et les employés d'une équipe donnée travaillant à distance.

Situations nécessitant un chef de produit :

Idéation de produit : une entreprise a besoin d'un PDM dans les premières étapes de la conception d'un nouveau produit. Le PDM dirige l'équipe pour compléter et valider les exigences du produit afin qu'un produit minimum viable (MVP) puisse être construit. Ce type de travail nécessite des recherches et une validation importantes, et peut même parfois invalider une idée. Mais si l'équipe avance dans la phase de développement du produit, le PDM qui a validé l'idée est généralement le meilleur candidat pour diriger l'exécution.

Développement produit : Les exigences existent et ont été validées, une démo a été construite et l'entreprise est prête pour la prochaine étape : développer le MVP. Le PDM est chargé de diriger l'exécution. Dans ces cas, les entreprises doivent rechercher des PDM dotés de solides compétences pour diriger des équipes, influencer des partenaires fonctionnels et prendre des décisions difficiles après avoir évalué les compromis coûts/avantages.

Gardien d'un produit mature : dans les cas impliquant la gestion d'un produit mature, les objectifs sont de maintenir la base d'utilisateurs existante du produit, de réduire les coûts opérationnels et d'éviter les erreurs. Le PDM n'a pas besoin de stimuler une forte croissance, mais plutôt de maintenir la cohérence et, dans certains cas, d'aider à ralentir le produit. Un PDM dans cette situation doit avoir de solides compétences en gestion, une expérience dans le soutien des ventes et une compréhension de la façon de maintenir la rentabilité.

Transition vers les produits numériques : cela concerne les industries traditionnellement analogiques, telles que la banque ou l'assurance. Ces situations obligent les entreprises à s'adapter aux demandes des consommateurs et à développer des interfaces numériques pour trouver, engager et servir leurs clients. Dans ces cas, le PDM prend en charge la traduction des produits analogiques existants dans des contextes numériques. La version numérique du produit ne doit pas avoir d'impact négatif sur la version existante, mais plutôt compléter et améliorer l'expérience client.

Situations nécessitant un chef de projet :

Développement de nouveaux produits : ces cas sont le plus souvent des projets numériques dont le résultat est la livraison d'un produit logiciel. Un PJM à la tête de ce type d'initiative est chargé de diriger une équipe pour livrer le produit final dans les limites du budget, des délais et de la portée.

Nouveau produit sur le marché : ces projets diffèrent de la catégorie ci-dessus en ce sens qu'ils englobent un plus large éventail de tâches au-delà de la livraison de produits techniques. Par exemple, pour le lancement d'un nouveau produit, la livraison du produit, le plan de distribution, le lancement marketing, les partenariats avec les fournisseurs et les considérations juridiques sont tous concernés. Une entreprise a besoin d'un PJM interfonctionnel chevronné pour ce travail.

Transformation de l'entreprise : l'entreprise doit repenser une fonction de base. La solution est ambiguë et multiforme, mais comprend généralement la transformation des processus internes et la réorganisation des équipes ou d'autres secteurs de l'organisation. La transition de certaines équipes du bureau à distance, afin d'accroître l'efficacité, de réduire les coûts et d'attirer les meilleurs talents disponibles, relèverait également de la compétence du PJM.

Intégration post-M&A : La fusion de grandes entreprises donne le coup d'envoi d'une série d'initiatives d'intégration dont la portée et la durée varient. Ces initiatives peuvent être à la fois techniques (fusion de deux systèmes ou produits logiciels) ou hautement non techniques (fusion des processus et des organisations des services clients). Ces processus nécessitent un PJM avec une expérience à la fois en fusions et acquisitions et dans l'industrie.

Situations nécessitant un hybride :

Il y a des moments où il est logique qu'une seule personne serve à la fois de PDM et de PJM. Ces scénarios sont assez spécifiques et les meilleurs talents possédant les deux ensembles de compétences sont à la fois rares et coûteux.

Petite équipe : Lorsque la taille de l'équipe est petite - moins de six à huit personnes - les frais généraux administratifs, les frictions de communication, les conflits et les inefficacités sont également plus faibles. Dans ces cas, une entreprise peut ne pas avoir besoin d'un PJM à temps plein pour assurer la communication et relayer les informations critiques. Dans ce cas, un PDM avec des compétences en gestion de projet, associé à un responsable du développement expérimenté, suffira probablement.

Produit bien défini : certains concepts de produits sont bien définis et ne nécessitent que des itérations incrémentielles et quelques mises à niveau. Si l'équipe dispose d'un analyste commercial chevronné, elle peut s'épanouir sans PDM. Un PJM avec une certaine expérience du produit suffira.

Solution personnalisée : Souvent, les entreprises ne créent pas de produits en soi, mais plutôt des solutions personnalisées pour un client – ​​l'entreprise peut même ne pas posséder la propriété intellectuelle pertinente. Dans ces cas, l'entreprise n'a probablement pas besoin d'un PDM à temps plein. L'entreprise peut à la place embaucher un PDM indépendant pour la durée du projet, ou embaucher un PJM qui a une expérience du produit.

Contraintes budgétaires : Bien qu'elles souhaitent un PDM et un PJM pour un projet donné, les entreprises manquent parfois de budget pour embaucher les deux. Dans ces cas, l'entreprise doit rechercher une personne possédant à la fois une solide expérience des produits et des projets, ainsi qu'une volonté de travailler de longues heures. Compte tenu de la charge de travail supplémentaire requise, il peut incomber à une entreprise de permettre à l'employé de travailler à distance. Le travail à distance et les horaires de travail flexibles se généralisent et peuvent permettre aux entreprises de surmonter des contraintes budgétaires difficiles.

Le tableau de liste de contrôle suivant peut aider une entreprise à décider rapidement si elle a besoin d'un PDM, d'un PJM ou des deux :

Les chefs de produit et les chefs de projet sont tous deux essentiels au développement et à la livraison de produits logiciels. Les meilleurs talents PDM et PJM feront non seulement ce qui leur est confié, mais trouveront et corrigeront également les angles morts imprévus. La clé est de trouver le bon talent, équipé pour résoudre les défis auxquels votre organisation est confrontée. Cela est particulièrement vrai si vous êtes ouvert à de nouveaux modèles de travail et utilisez une combinaison d'employés à temps plein, indépendants et distants. Les leaders qui réussissent résolvent les problèmes de manière créative et le font de plus en plus en déployant des PDM et des PJM de manière nouvelle et flexible.