Menedżerowie produktu a kierownicy projektów Część II: Analiza sytuacyjna

W ostatnim artykule skupiliśmy się na podstawowych umiejętnościach i cechach, które powinni posiadać odnoszący sukcesy kierownicy produktów i projektów. W szczególności widzieliśmy, w jaki sposób Menedżerowie Produktu (PDM) pełnią funkcję „CEO” danego produktu, podczas gdy Menedżerowie Projektu (PJM) pełnią funkcję „COO”. Omówmy teraz sytuacje, w których organizacja potrzebuje PDM, PJM lub ich hybrydy.

Ta analiza odnosi się również do kilku ważnych trendów, które zaobserwowaliśmy, napędzając „Przyszłość pracy” w Toptal. Takimi trendami są rosnące rotacje w firmach technologicznych, cyfryzacja szeregu tradycyjnie analogowych branż oraz pracownicy danego zespołu pracujący zdalnie.

Sytuacje wymagające menedżera produktu:

Idea produktu: Firma potrzebuje PDM na wczesnych etapach projektowania nowego produktu. PDM prowadzi zespół do uzupełnienia i walidacji wymagań dotyczących produktu, tak aby można było zbudować minimalny opłacalny produkt (MVP). Ten rodzaj pracy wymaga znacznych badań i walidacji, a czasem może nawet unieważnić pomysł. Ale jeśli zespół przejdzie do fazy opracowywania produktu, PDM, który zatwierdził pomysł, jest zwykle najlepszym kandydatem do kierowania realizacją.

Rozwój produktu: Wymagania istnieją i zostały zweryfikowane, zbudowano demo, a firma jest gotowa do następnego kroku: opracowania MVP. Za prowadzenie realizacji odpowiada PDM. W takich przypadkach firmy powinny szukać PDM z silnymi umiejętnościami w kierowaniu zespołami, wpływaniu na partnerów funkcjonalnych i podejmowaniu trudnych decyzji po ocenie kompromisów kosztów / korzyści.

Strażnik dojrzałego produktu: w przypadkach związanych z zarządzaniem dojrzałym produktem, celem jest utrzymanie istniejącej bazy użytkowników produktu, obniżenie kosztów operacyjnych i unikanie błędów. PDM nie musi pobudzać wysokiego wzrostu, ale raczej utrzymywać konsystencję, a w niektórych przypadkach pomagać w likwidacji produktu. PDM w takiej sytuacji musi mieć silne umiejętności zarządzania, doświadczenie we wsparciu sprzedaży i zrozumienie, jak utrzymać rentowność.

Przejście na produkty cyfrowe: dotyczy to branż tradycyjnie analogowych, takich jak bankowość czy ubezpieczenia. Sytuacje te wymagają od firm dostosowania się do wymagań konsumentów i opracowania interfejsów cyfrowych w celu znalezienia, zaangażowania i obsługi klientów. W takich przypadkach PDM jest odpowiedzialny za przełożenie istniejących produktów analogowych na konteksty cyfrowe. Cyfrowa wersja produktu nie powinna negatywnie wpływać na istniejącą wersję, ale raczej uzupełniać i poprawiać doświadczenie klienta.

Sytuacje wymagające kierownika projektu:

Rozwój nowego produktu: Te przypadki są najczęściej projektami cyfrowymi, w których wynikiem jest dostarczenie oprogramowania. PJM kierujący tego typu inicjatywami jest odpowiedzialny za kierowanie zespołem w celu dostarczenia produktu końcowego zgodnie z budżetem, na czas iw zakresie.

Nowy produkt na rynek: Projekty te różnią się od powyższej kategorii tym, że obejmują szerszy zakres zadań wykraczających poza techniczną dostawę produktów. Na przykład, w przypadku wprowadzenia na rynek nowego produktu, zakres dostawy produktu, plan dystrybucji, wprowadzenie na rynek, partnerstwa z dostawcami i kwestie prawne są objęte zakresem. Firma potrzebuje do tej pracy wytrawnego, wielofunkcyjnego PJM.

Transformacja biznesowa: Firma musi przeprojektować podstawową funkcję. Rozwiązanie jest niejednoznaczne i wieloaspektowe, ale generalnie obejmuje transformację procesów wewnętrznych i reorganizację zespołów lub innych obszarów organizacji. Przenoszenie niektórych zespołów z biurowych do zdalnych w celu zwiększenia wydajności, oszczędności kosztów i przyciągnięcia najlepszych dostępnych talentów również wchodziłoby w zakres kompetencji PJM.

Integracja po przejęciu i przejęciu: Fuzja dużych firm rozpoczyna szereg inicjatyw integracyjnych, które różnią się zakresem i czasem trwania. Inicjatywy te mogą mieć charakter zarówno techniczny (połączenie dwóch systemów lub oprogramowania), jak i wysoce nietechniczne (połączenie procesów obsługi klienta i organizacji). Procesy te wymagają PJM z doświadczeniem w zakresie fuzji i przejęć oraz branży.

Sytuacje wymagające hybrydy:

Są chwile, kiedy ma sens, aby jedna osoba służyła zarówno jako PDM, jak i PJM. Te scenariusze są dość specyficzne, a najlepsze talenty z obydwoma zestawami umiejętności są zarówno rzadkie, jak i drogie.

Mały zespół: Gdy zespół jest mały – poniżej sześciu do ośmiu osób – mniejsze są również koszty administracyjne, tarcia komunikacyjne, konflikty i niewydolność. W takich przypadkach firma może nie potrzebować pełnoetatowego PJM w celu zapewnienia komunikacji i przekazywania krytycznych informacji. W takim przypadku prawdopodobnie wystarczy PDM z umiejętnościami zarządzania projektami, w połączeniu z doświadczonym liderem ds. rozwoju.

Dobrze zdefiniowany produkt: Niektóre koncepcje produktu są dobrze zdefiniowane i wymagają jedynie stopniowych iteracji i kilku ulepszeń. Jeśli zespół ma doświadczonego analityka biznesowego, może się rozwijać bez PDM. Wystarczy PJM z pewnym doświadczeniem produktowym.

Rozwiązanie niestandardowe: Często firmy nie tworzą produktów per se, ale raczej niestandardowe rozwiązania dla jednego klienta – firma może nawet nie posiadać odpowiedniego adresu IP. W takich przypadkach firma prawdopodobnie nie potrzebuje pełnoetatowego systemu PDM. Firma może zamiast tego zatrudnić niezależnego PDM na czas trwania projektu lub zatrudnić PJM, który ma doświadczenie w produkcie.

Ograniczenia budżetowe: Pomimo chęci posiadania PDM i PJM dla danego projektu, firmom czasami brakuje budżetu na zatrudnienie obu. W takich przypadkach firma powinna poszukać kogoś, kto ma zarówno duże doświadczenie produktowe i projektowe, jak i chęć do pracy w wydłużonych godzinach. Biorąc pod uwagę wymagane dodatkowe nakłady pracy, może być konieczne, aby firma zezwoliła pracownikowi na pracę zdalną. Zarówno praca zdalna, jak i elastyczne godziny pracy stają się coraz bardziej powszechne i mogą umożliwić firmom przezwyciężenie trudnych ograniczeń budżetowych.

Poniższa tabela z listą kontrolną może pomóc firmie szybko zdecydować, czy potrzebuje PDM, PJM, czy obu:

Zarówno menedżerowie produktu, jak i kierownicy projektów są niezbędni do opracowywania i dostarczania oprogramowania. Najlepsi talenty PDM i PJM nie tylko zrobią to, co im powierzono, ale także znajdą i naprawią nieprzewidziane martwe punkty. Kluczem do sukcesu jest znalezienie odpowiedniego talentu, przygotowanego do sprostania wyzwaniom, przed którymi stoi Twoja organizacja. Jest to szczególnie ważne, jeśli jesteś otwarty na nowe modele pracy i korzystasz z kombinacji pracowników pełnoetatowych, zewnętrznych i zdalnych. Odnoszący sukcesy liderzy rozwiązują problemy w sposób kreatywny i coraz częściej robią to, wdrażając systemy PDM i PJM w nowy, elastyczny sposób.