كيف تقود اجتماعات أقل وأفضل في عام 2021 وما بعده

يصر خبير الاتصالات دانييل ستيلمان على أن غالبية الفرق تحتاج إلى اجتماعات أقل. ولكن هناك اجتماع واحد يعتقد أنه يجب على كل زعيم عقده - اجتماع حول الاجتماعات. يقول ستيلمان ، مؤلف كتاب Good Talk: How to Design Chat That Matter: "أعتقد أن هذه هي أهم محادثة في الوقت الحالي".

لطالما كانت الاجتماعات نقطة ألم لكل من المنظمات والموظفين. أفادت شركة البرمجيات Atlassian أن الشركات الأمريكية تخسر 37 مليار دولار سنويًا في تكاليف الرواتب وأن الموظفين يخسرون 31 ساعة شهريًا بسبب اجتماعات غير ضرورية. أظهر نفس التقرير أن الموظفين اعتبروا 50٪ من الاجتماعات مضيعة للوقت.

جعل الانتقال بقيادة COVID-19 إلى العمل عن بُعد من المستحيل على زملاء العمل الذهاب إلى مكتب أو مكتب لطرح سؤال بسيط ، وهو شيء تمكنت الشركات الموزعة بالكامل من الاستغناء عنه لسنوات. تستخدم الشركات البعيدة منصات الاتصال في الوقت الفعلي ، مثل Microsoft Teams أو Slack ، للسماح بعمليات تسجيل وصول بسيطة وأقل تدخلاً. ومع ذلك ، بالنسبة لأولئك الجدد في العمل عن بُعد ، يقول ستيلمان ، إن الفراغ الذي يتم تسريحه قد تم ملؤه بدلاً من ذلك باجتماعات Zoom مرتجلة لحل كل مشكلة ، كبيرة كانت أم صغيرة.

وجد Slack أن 83٪ من المبتدئين في العمل عن بُعد قالوا إنهم يستطيعون التواصل بسهولة والتفاعل مع زملائهم في العمل. لكن هذه السهولة لها ثمنها. وجد استطلاع روبرت هاف لعام 2020 أن 76٪ من الموظفين الذين شاركوا في اجتماعات افتراضية أفادوا أنهم يقضون ما يقرب من 30٪ من يوم عملهم في تلك الجلسات ، مع 38٪ أشاروا إلى إجهاد مكالمات الفيديو.

قال بول ماكدونالد ، المدير التنفيذي الأول لروبرت هاف ، في بيان صحفي: "أصبحت مكالمات الفيديو هي الطريقة المناسبة للمحترفين للتواصل والتعاون وبناء العلاقات في بداية الوباء". "على الرغم من فعاليتها في بعض الحالات ، إلا أنها يمكن أن تكون مرهقة في حالات أخرى ومن الأفضل استخدامها باعتدال."

يعتقد ستيلمان أنه يمكن حل هذه المشكلة عن طريق تصميم محادثات أفضل. يتعرض الموظف الحديث للعديد من الاجتماعات وأشكال الاتصال ، وهي قضية تفاقمت خلال الوباء. مع بيئات العمل البعيدة والهجينة هنا لتبقى ، يجب على فرق القيادة النظر في سؤال أساسي واحد: هل يمكن لفريقنا التواصل بسرعة وكفاءة مع الثقة؟

مسح مشهد اتصالات فريقك

يقول ستيلمان إن جزءًا لائقًا من الوقت الذي يقضيه الموظفون في الاجتماعات سيكون من الأفضل إنفاقه في التفكير ووضع الاستراتيجيات وإكمال المهام الأساسية. لإعادة التوازن إلى يوم العمل الحالي ، يجب على القادة إعادة النظر في استراتيجية الاتصال الخاصة بفريقهم بالكامل. الخطوة الأولى: تعرف على كمية محادثات الفريق.

"اسأل موظفيك ،" هل نتحدث بشكل كافٍ أم أننا نتحدث كثيرًا؟ " "هذا سؤال ضخم لأن الجميع منهك وكل شيء هو اجتماع."

إذا شعر الموظفون بوجود عدد كبير جدًا من الاجتماعات ، فيجب على القادة مقارنة الحجم الهائل للمحادثات بكمية العمل الناتج عن كل جلسة.

يقول ستيلمان: "ما لم نتمكن من التراجع عن المبلغ الذي نتحدث عنه ، لا يمكننا في الواقع دفع المشاريع إلى الأمام". وهو يعتقد أنه يجب علينا قياس فعالية الاجتماع من خلال الوضوح الذي يظهر - مدى سهولة ونجاح العمل الذي تمت مناقشته في الاجتماع.

واحدة من أكبر النضالات هي أن القادة يعتقدون بشكل عام أن الاجتماعات التي يقودونها ضرورية. ذكرت هارفارد بيزنس ريفيو أن 79٪ من المديرين قالوا إن الاجتماعات التي بدؤوا بها كانت مثمرة للغاية مقابل 56٪ لتلك التي بدأها الزملاء. يعني التقليل من الاجتماعات أن تسأل نفسك عما إذا كنت بحاجة إلى إجماع جماعي لإكمال المهمة المطروحة أو تعيينها. يقول ستيلمان إننا غالبًا ما نخطئ في بناء الإجماع باعتباره لبنة أساسية للإنتاجية ، في حين أن ما تحتاجه الفرق بالفعل هو المواءمة.

هذا التوافق ، أو عدمه ، له آثار مالية هائلة ، حيث تزيد الشركات المتوافقة بدرجة عالية من الإيرادات بنسبة 58٪ أسرع من نظيراتها المنحرفة. كما أنها تحقق أرباحًا بنسبة 72٪.

لكي تحدث المواءمة ، لا يتعلق الأمر بالإجماع المستمر ، الذي يتم الوصول إليه فقط من خلال النقاش المستمر والتغذية الراجعة ، والمزيد حول الثقة. توجد فجوة بين صياغة الإستراتيجية وتنفيذها. يقول ستيلمان عندما تؤمن الفرق بطبيعتها بقيمة المهمة وقدرات الفريق ، يصبح الإجماع الأقل - والتواصل لتحقيقها - ضروريًا.

يعود الأمر إلى القادة لتوجيه المناقشات ، بدءًا من توصيل قيم الشركة وأهداف الفريق ، وانتهاءً بعناصر العمل النهائية.

يجب أن تركز الفرق على تحقيق هذه الأهداف ، كأفراد وكمجموعة ، بحيث يتمتع كل عضو بمستوى عالٍ من الملكية.

يقول: "علينا أن نثق في بعضنا البعض أكثر للقيام بالعمل الذي نقول إننا سنقوم به ، حتى عندما لا نكون معًا". "سيؤدي ذلك إلى عدد أقل من الاجتماعات."

محادثات أقل من خلال تحسين الثقة والتوثيق

يمكن للتكنولوجيا أن تساعد في ترسيخ تلك الثقة والتوافق. يعتقد ستيلمان أن Slack مفيد للمحادثات المستمرة والمتكررة من خلال توفير الرؤية وتجربة الانضمام الرقمي للفرق. يسمح للمستخدمين بتوفير تحديثات الحالة اليومية للمشاريع بسهولة دون تعطيل عمل الزملاء.

يقول: "لكنها ليست مقاسًا واحدًا يناسب الجميع". "هناك الكثير من المنظمات التي لا يمكنها استخدامه لأسباب متنوعة ، ولذلك ليس لديهم سوى البريد الإلكتروني والاجتماعات. لا يوجد مكان آخر تجري فيه المحادثة ".

هذا هو السبب في أن إجراء محادثات أكثر ذكاءً وتوثيقًا يمكن أن يساعد الفرق على استعادة موجو الشخصية رقميًا. أولاً وقبل كل شيء ، كما يقول ستيلمان ، يتعين على الفرق تحديد "المصدر الوحيد للحقيقة" للعمل التعاوني. يبدأ ذلك بتحديد نوع الاتصال الأفضل لكل فريق.

يحث صديقه ، جوسلين لينغ مالان ، شريك تصميم الأعمال في The Holding Co. ، القادة على طرح أسئلة مثل:

· هل نحن فريق بريد إلكتروني أم فريق Slack؟

· هل نحن مساحة عمل Google أم فريق Microsoft Teams؟

· هل نحن فريق Trello أو Asana؟

يقول: "يحتاج كل فريق إلى معرفة المكان الذي يبحث فيه لمعرفة ما يحدث بالضبط - لمعرفة حالة المشروع في أي لحظة".

يضيف ستيلمان: "المحادثة حول مصدر الحقيقة الوحيد للفريق هي محادثة تحتاجها كل مجموعة لأنفسهم لأن عقل كل قائد يعمل بشكل مختلف ، ولكل فريق احتياجات مختلفة". إن اتخاذ قرار الفريق بدلاً من إخباره بكيفية تتبع عملهم وإدارته يترك أقل عدد من العقبات في تبني عملية التوثيق على مستوى الفريق.

لا يقتصر التوثيق في الوقت الفعلي على محاذاة الفرق فحسب ، بل يعمل أيضًا على تحسين الاتصال متعدد الوظائف. وجدت دراسة على موقع LinkedIn أن 60٪ من المستجيبين يعتقدون أن الاختلال بين أقسام المبيعات والتسويق يمكن أن يؤدي إلى انخفاض الأداء المالي.

كلما كان التوثيق والتواصل أفضل ، كلما كان الفريق متناسقًا بشكل أفضل ، ووفقًا لما قاله ستيلمان ، كلما احتاج الفريق إلى اجتماعات أقل.

تنظيم المحادثات لتحقيق نتائج أفضل

إن عقد اجتماعات أقل وأفضل يعني أيضًا استخلاص أقصى استفادة من كل محادثة يجريها الفريق. لتحسين التيسير ، يقول ستيلمان إن على القادة إعادة النظر في القواعد الأساسية لسرد القصص.

يقول: "لكل محادثة بداية ووسط ونهاية". "سواء كان ذلك في كتاب ، أو فيلم ، أو اجتماع عمل ، فإن كل قصة رائعة تتبع نفس القوس - هناك حدث مثير ، وهناك تعقيد ، ومن ثم هناك حل."

إن الصراحة بشأن هيكل المحادثة والتوقعات في البداية سيؤدي إلى حوار أكثر إحكاما وفعالية. عندما يفهم الجميع الحدود ، بالإضافة إلى أجندة المحادثة ، يعتقد ستيلمان أنهم يتوصلون إلى قرارات قابلة للتنفيذ بسرعة أكبر. كما أنه يدافع عن قصة اجتماع كامل - رسم الصور وكتابة الكلمات لتوضيح كيف تخطط بالضبط لسرد قصة جلستك - مما يؤسس هذا القوس مسبقًا. إن القيام بذلك ، كما يقول ، سيسمح للقادة بفهم المشكلة الفعلية التي يحاول الفريق حلها بشكل أفضل.

يقول: "في قيادة المحادثة ، من أهم الأشياء تأطير التحدي - طرح سؤال يمكن للناس في الواقع تكوين إجابات معقولة له". إن معرفة هذا التحدي في وقت مبكر يضمن أن يقوم المدير بتجميع الفريق المناسب ، ويمنع الحوار من أن يصبح حلقة لا نهاية لها ، ويحافظ على الاجتماع قائمًا بذاته. "إنها تدفع المحادثة دائمًا إلى الأمام بدلاً من الالتفاف حولها." القيادة الملهمة هي المفتاح أيضًا ، لكن إلهام فريقك بدون هيكل اجتماع يسمح باتخاذ القرارات وتشكيل عناصر العمل يؤدي فقط إلى الإحباط والأهداف غير المحققة.

يقول: "كثيرًا ما نفكر في القادة الجيدين كأشخاص يمكنهم الحصول على قوات لمتابعتهم في المعركة ، ولكن هذا هو النوع التقليدي للقيادة والسيطرة". "يحتاج معظم الناس إلى مزيد من العمل لإجراء محادثة حقيقية لها مركز وليس لها جانب ، وجعل الجميع يقولون ما يفكرون به حقًا بشأن التحدي ، ثم إيجاد طريقة للمضي قدمًا. وهذا يتطلب طريقة مختلفة للظهور وتسهيل الحوار ".

إن الاستثمار في هذا الحوار المحسّن ، بالإضافة إلى تجديد استراتيجية الاتصال الرقمي للفريق ، لا يؤدي فقط إلى عدد أقل من الاجتماعات ، ولكن أيضًا للموظفين الأكثر سعادة والأداء الأفضل. يعتقد ستيلمان أن هذا شيء يمكن أن يتخلف عنه كل قائد في كل فريق - سواء أكان مكتبًا أم مختلطًا أو بعيدًا تمامًا.