วิธีสร้างวัฒนธรรมในทีมระยะไกล

วัฒนธรรมเป็นกษัตริย์ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จ แต่ผู้บริหารที่ต้องการรับประโยชน์จากทีมแบบกระจาย ตั้งแต่ผลิตภาพและความสุขที่สูงขึ้นไปจนถึงความเครียดและการหมุนเวียนของพนักงานลดลง มักจะต่อสู้กับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกต่อไปนี้: มันไม่ยากที่จะรักษาวัฒนธรรมที่ดีเมื่อพนักงานของคุณอยู่ห่างไกลหรือไม่

ในมุมมองของเรา ความท้าทายเฉพาะตัวของการจัดการทีมแบบกระจายสามารถจูงใจให้สร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งกว่าที่ดำเนินการแบบเห็นหน้ากัน

ประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่านี่เป็นความเข้าใจผิด ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา เราได้ขยายทีมงานหลักของเราให้มีผู้คนหลายร้อยคนและมีรายได้ถึง 9 หลักต่อปี ทั้งหมดนี้อยู่ในองค์กรระยะไกล 100%

ในมุมมองของเรา ความท้าทายเฉพาะตัวของการจัดการทีมแบบกระจายสามารถจูงใจให้สร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งกว่าที่ดำเนินการแบบเห็นหน้ากัน สิ่งนี้อาจดูเหมือนขัดกับสัญชาตญาณ แต่ในขณะที่ทีมในพื้นที่มักจะคิดว่าวัฒนธรรมจะหยั่งรากลึกแบบอินทรีย์ เงินเดิมพันก็สูงกว่าสำหรับองค์กรแบบกระจาย สิ่งนี้กระตุ้นให้ผู้บริหารระยะไกลที่ประสบความสำเร็จมีความตั้งใจในการสร้างวัฒนธรรม ส่งผลให้ทีมแข็งแกร่งขึ้นในท้ายที่สุด

ในบทความนี้ เราจะอธิบายแนวทางปฏิบัติของเราในการสร้างวัฒนธรรมทางไกลที่ประสบความสำเร็จ ตั้งแต่การกำหนดสมมติฐานและค่านิยมไปจนถึงการเผยแพร่และรักษาวัฒนธรรมผ่านแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจ้างงาน การสื่อสาร และการจัดการ

เข้าใจวัฒนธรรม

มีหลายวิธีในการกำหนดวัฒนธรรม แต่เรายึดตามคำจำกัดความของเราในการวิจัยเชิงประจักษ์ที่ดำเนินการโดย Edgar Schein ศาสตราจารย์กิตติคุณที่ MIT Sloan School of Management Schein กำหนดวัฒนธรรมเป็นรูปแบบของสมมติฐานและค่านิยมพื้นฐาน ซึ่งค้นพบหรือพัฒนาโดยกลุ่ม ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วว่านำไปสู่ความสำเร็จ

Schein วาดภาพวัฒนธรรมเป็นปิรามิดที่มีสามชั้น ชิ้นบนสุดประกอบด้วย "สิ่งประดิษฐ์และการปฏิบัติ" สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่จับต้องได้และพฤติกรรมที่คุณสามารถมองเห็นและสังเกตได้ภายในทีม เช่น ย้อย เรื่องราว และวิธีที่ผู้คนโต้ตอบกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง สิ่งประดิษฐ์และการปฏิบัติคือสิ่งที่คนส่วนใหญ่คิดว่าเป็นวัฒนธรรม ความจริงก็คือองค์ประกอบที่จับต้องได้เหล่านี้มาจากชั้นกลางและล่างของปิรามิดวัฒนธรรม นั่นคือ "ค่านิยม" และ "สมมติฐานพื้นฐาน" ของทีม เป็นการผสมผสานของทั้งสามชั้นที่ก่อให้เกิดวัฒนธรรม

สมมติฐานและค่านิยมที่เป็นมิตรกับระยะไกล

จากแบบจำลองข้างต้น เป็นที่ชัดเจนว่ากระบวนการสร้างวัฒนธรรมทางไกลที่ดีนั้นเริ่มต้นได้ดีก่อนที่ทีมจะถูกสร้างขึ้น ในขณะที่ Schein อธิบายสมมติฐานที่แฝงอยู่ว่าโดยปริยายหรือไม่ได้พูด เราเชื่อว่าทีมที่อยู่ห่างไกลจำเป็นต้องมีการไตร่ตรองและตั้งใจในการเปล่งเสียงดังกล่าว

เนื่องจากสภาพแวดล้อมในสำนักงานสามารถให้สัญญาณที่พูดถึงสมมติฐานเหล่านี้ในนามของคุณได้ ตัวอย่างเช่น การแต่งกายในชุดสูทและส้นสูงอาจบ่งบอกถึงระดับความเป็นมืออาชีพ ในทำนองเดียวกัน แผนผังชั้นเปิดอาจพูดถึงระดับความโปร่งใสที่สมมติขึ้น ทีมที่อยู่ห่างไกลควรสื่อสารสมมติฐานเหล่านี้อย่างชัดเจนโดยมีข้อบ่งชี้น้อยลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรกๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรกๆ

สมมติฐานเหล่านี้มักมีคำตอบสำหรับคำถามที่ว่า "ทำไมเราถึงดำรงอยู่ได้" และ “เราจะทำสิ่งที่เราทำได้อย่างไร” เราพบว่ามีประโยชน์ที่จะถามว่า “ทิศเหนือที่แท้จริงของเราคืออะไร” กล่าวอีกนัยหนึ่ง อะไรคือหลักการสำคัญที่ทีมสามารถใช้เพื่อปรับการตัดสินใจของตนเองได้ แม้ว่าพวกเขาจะติดอยู่บนเกาะร้าง

ค่านิยมของคุณในบริบทนี้อาจประกอบด้วยแนวคิดง่ายๆ เช่น คุณธรรมหรือคุณภาพ แต่อาจรวมถึงหลักการเฉพาะ เช่น “มาตรฐานระดับสูงสำหรับการสื่อสาร” วัตถุประสงค์และภารกิจของทีมคุณรวมอยู่ในพีระมิดวัฒนธรรมชั้นนี้ด้วย โปรดทราบว่าไม่มีรายการค่าที่แน่นอนสำหรับทีมที่อยู่ห่างไกล เป้าหมายคือการใส่ความคิดอย่างมีสติไปสู่รากฐานของทีมและวัฒนธรรมของทีม

การจ้างงาน

ด้วยสมมติฐานและค่านิยมที่มีอยู่ ผู้จัดการสามารถเริ่มจ้างงานด้วยสายตาสำหรับผู้สมัครที่เหมาะสมกับกรอบการทำงานในวัฒนธรรมของคุณ แม้ว่าแหล่งข้อมูลจำนวนมากจะพูดถึงความสำคัญของการประเมินวัฒนธรรมในระหว่างกระบวนการจ้างงาน แต่ก็ควรเน้นว่าความเหมาะสมทางวัฒนธรรมของสมาชิกในทีมที่อยู่ห่างไกลนั้นจำเป็นต้องได้รับความสนใจเป็นพิเศษ ผู้จัดการควรมั่นใจว่าผู้ที่มีแนวโน้มจะจ้างงานจะรวมเอาค่านิยมของคุณไว้ล่วงหน้า: สมาชิกในทีมใหม่จะไม่อยู่ในสภาพแวดล้อมแบบเห็นหน้ากันซึ่งพวกเขาจะซึมซับและปฏิบัติตามบรรทัดฐานของทีม และสัญญาณของความเหมาะสมอาจตรวจจับได้ยากขึ้นก่อนที่จะเกิดความเสียหาย ที่เกิดขึ้น.

ลักษณะที่คุณมองหาจะแตกต่างกันไปตามบทบาท ขนาดทีม และอื่นๆ—ไม่ต้องพูดถึงสมมติฐานและค่านิยมที่แฝงอยู่ในองค์กรของคุณ จากที่กล่าวมา เราได้พบคุณลักษณะที่เป็นสากลในทีมระยะไกลที่ประสบความสำเร็จ นั่นคือ จ้างพนักงานที่มีแรงจูงใจในตนเองและแก้ปัญหา

จากที่กล่าวมา เราได้พบคุณลักษณะที่เป็นสากลในทีมระยะไกลที่ประสบความสำเร็จ นั่นคือ จ้างพนักงานที่มีแรงจูงใจในตนเองและแก้ปัญหา

ธรรมชาติของงานทางไกลหมายความว่าการจ้างแต่ละคนจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการแก้ปัญหาด้วยตัวเธอเอง หากคุณจ้างผู้ที่เริ่มต้นตนเองซึ่งประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่ไม่มีโครงสร้าง คุณจะวางใจได้ว่าความสามารถของพวกเขา รวมกับค่านิยมและการฝึกอบรมที่คุณมอบให้ในระหว่างการเริ่มต้นใช้งาน จะส่งผลให้มีการตัดสินใจที่สอดคล้องกับทีมและบริษัท

การเริ่มต้นใช้งาน

บริษัทและทีมส่วนใหญ่เข้าใจถึงความสำคัญของการฝึกอบรมสมาชิกใหม่อย่างเหมาะสม แต่ในทีมแบบดั้งเดิม การฝึกอบรมด้านวัฒนธรรมมักถูกปล่อยให้เป็นโอกาส ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น เนื่องจากองค์กรที่ตั้งอยู่ร่วมกันสามารถพึ่งพาการซึมซับวัฒนธรรมอย่างง่ายโดยพนักงานใหม่

ทีมระยะไกลไม่ได้มีความหรูหรานี้ โชคดีที่ไม่จำเป็นต้องเผชิญหน้าเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานใหม่ในวัฒนธรรมของคุณ แต่ผู้จัดการควรตั้งใจที่จะเปิดเผยสมาชิกในทีมใหม่ให้รู้จักกับสมมติฐานและค่านิยมที่เป็นพื้นฐานสำหรับสิ่งประดิษฐ์และการปฏิบัติของคุณ

กลยุทธ์ของเราคือการเน้นย้ำภารกิจและค่านิยมของเราผ่านสื่อการฝึกอบรมสำหรับพนักงานใหม่ เรายังบันทึกวิดีโอที่แสดงให้ผู้บริหารของเราพูดคุยและมีส่วนร่วมกับค่านิยมของเรา วิธีการนี้ขยายผลได้ดีและมีคลังข้อมูลอ้างอิงสำหรับใช้ในอนาคต ขณะเดียวกันก็ให้ความรู้สึกเป็นส่วนตัวมากขึ้น ช่วยให้ผู้ดูรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีมและพันธกิจอย่างใกล้ชิด

การสื่อสาร

เมื่อคุณตั้งค่าและมั่นใจว่าสมาชิกในทีมเข้าใจแล้ว ก็ถึงเวลาหันไปใช้สิ่งประดิษฐ์และแนวทางปฏิบัติที่ทำให้วัฒนธรรมในทีมของคุณเป็นจริง ในฐานะที่เป็นสถานที่หลักสำหรับทีมทางไกลในการโต้ตอบและทำงานร่วมกัน การสื่อสารเป็นส่วนสำคัญของทีมที่อยู่ห่างไกล นี่คือแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของเรา:

ประชุมทีม

เมื่อพูดถึงการสื่อสารในทีม การปรับให้เข้ากับกระบวนทัศน์ระยะไกลดูเหมือนเป็นเรื่องง่าย: การประชุมทีมได้รับการวางแผนและกำหนดเวลาไว้ล่วงหน้าแล้ว ดังนั้นสิ่งที่คุณต้องทำคือย้ายจากห้องประชุมไปยังห้องประชุมเสมือน เช่น Zoom ใช่ไหม

มีอะไรมากกว่านั้น: การประชุมทีมจำเป็นต้องเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างของทีม การประชุมสร้างโอกาสที่สม่ำเสมอในการสร้างแรงบันดาลใจและเป็นผู้นำ และผู้จัดการควรทำผิดพลาดในด้านที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมทั้งหมด เพื่อให้ทุกคนรู้สึกเหมือนเป็นส่วนสำคัญของส่วนรวม ด้วยโอกาสที่น้อยกว่าในการจับเพื่อนร่วมทีมของคุณและชี้แจงการสื่อสารที่ผิดพลาด ผู้เข้าร่วมควรกำหนดน้ำเสียงที่ซื่อสัตย์และครอบคลุมเพื่อให้แน่ใจว่าทั้งทีมอยู่ในหน้าเดียวกัน เมื่อการประชุมทางไกลกลายเป็นการอัพเดทสถานะอย่างง่าย เป็นสัญญาณชัดเจนว่าผู้จัดการจำเป็นต้องเจาะลึกลงไปอีก

ตัวต่อตัว

การสื่อสารแบบตัวต่อตัวนั้นใช้สัญชาตญาณน้อยกว่าในบริบทระยะไกล และมีแนวโน้มที่จะถูกละเลยมากกว่า ทีมที่อยู่ห่างไกลไม่มีความหรูหราในการสร้างสายสัมพันธ์ผ่านการโต้ตอบโดยบังเอิญรอบเครื่องทำน้ำเย็น การสนทนาส่วนตัวระหว่างสมาชิกในทีมควรมีโครงสร้างเช่นเดียวกับการประชุมทีม โดยมีจังหวะปกติและวาระที่ขยายออกไปมากกว่าระดับมืออาชีพ ปกติแบบตัวต่อตัวระหว่างพนักงานทุกระดับเป็นสถานที่สำคัญในการกระชับความสัมพันธ์ และให้โอกาสสำหรับทีมในการแสดงความชื่นชมส่วนตัวหรือข้อกังวลที่พวกเขาอาจไม่สามารถพูดคุยในการตั้งค่าทีม

แชท

เมื่อสื่อสารบนแพลตฟอร์มเช่น Slack การมีอยู่ของการแชทในทีมทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการช่วยให้การสื่อสารทางธุรกิจปราศจากการล้อเลียนนอกประเด็น ในขณะที่ช่วยให้การสนทนาข้างเคียงสร้างความไว้วางใจและเน้นที่งานอดิเรกหรือความสนใจที่มีร่วมกัน

กฎข้อหนึ่งที่ต้องคำนึงถึงคือความชัดเจนในการสื่อสารโดยไม่คำนึงถึงสื่อ การเสียดสี อีโมจิ หรือคำพูดที่คลุมเครือสามารถตีความผิดได้ง่ายเมื่อไม่ได้มาพร้อมกับภาษากายและสัญญาณใบหน้าที่สมองของเราพึ่งพาเป็นการส่วนตัว ลองพิจารณาตัวอย่างนี้: หัวหน้าทีม A โพสต์คำแนะนำในแชทที่สมาชิกทุกคนต้องกรอกให้ครบถ้วน บุคคล B ตอบกลับด้วยอีโมจิ “ยกนิ้วให้”

หมายความว่ายังไงกันแน่? หมายความว่า ข. ยอมรับคำสั่งสอนหรือไม่? หมายความว่า บุคคล ข จะทำหรือไม่? แสดงว่ามีแล้ว?

แม้ว่าเราจะไม่สนับสนุนให้ใช้อีโมจิหรือ gif เป็นรูปแบบการสื่อสารหลัก (ให้คำแนะนำ อธิบายปัญหา ฯลฯ) แต่เราสนับสนุนให้ใช้รูปแบบเหล่านี้ในการสื่อสารทางอารมณ์ (ความสุข การเฉลิมฉลอง ความโศกเศร้า ฯลฯ) เมื่อเวลาผ่านไป ทีมงานที่จัดตั้งขึ้นอาจพัฒนาอีโมจิที่กำหนดเองเพื่อแสดงมีมหรือแชร์เรื่องตลกภายใน สิ่งเหล่านี้เชื่อมโยงทีมและเติบโตเป็นสิ่งประดิษฐ์ที่ประกอบเป็นวัฒนธรรมทีมของคุณ

วีดีโอ

แม้ว่าทีมจากระยะไกลที่ไม่มีประสบการณ์อาจเชื่อว่าพวกเขาสามารถทำอะไรกับเสียงและแชทเพียงอย่างเดียว แต่ประโยชน์ของการโทรผ่านวิดีโอก็ไม่ควรลดราคา แต่ควรสนับสนุนวิดีโอสำหรับทั้งการประชุมทีมและการสื่อสารแบบตัวต่อตัว การเห็นปฏิกิริยาทางใบหน้าของสมาชิกในทีมสามารถเพิ่มการเน้นและอารมณ์ให้กับการสนทนาได้ นอกจากนี้ยังช่วยให้แน่ใจว่าสมาชิกในการประชุมทุกคนล้วนมีสมาธิ มีส่วนร่วม และมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในวัฒนธรรมที่คุณสร้างขึ้น

การยอมรับ

ทีมที่อยู่ห่างไกลส่วนใหญ่ไม่มีจุดจอดรถ "พนักงานยอดเยี่ยมประจำเดือน" ให้ผ่านไปได้ แต่คุณควรใช้สิ่งจูงใจที่ง่ายและมีประสิทธิภาพเป็นประจำ: ตะโกนออกมา การรับรู้ของสาธารณชนเกี่ยวกับงานที่ทำได้ดีเป็นวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการจูงใจทีมงานที่อยู่ห่างไกล

เปล่งเสียงในระหว่างการประชุมทีม การแสดงความเห็นเป็นการแสดงต่อสาธารณะที่สร้างตัวอย่างและให้มาตรฐานแก่สมาชิกในทีมในการมุ่งมั่น เมื่อกล่าวถึงในแชทของทีม การตะโกนจะทำให้สมาชิกในทีมมีโอกาสโพสต์แสดงความยินดีในรูปแบบของการตอบกลับหรืออิโมจิ หากผู้บริหารของบริษัทอยู่ในการสนทนาด้วย มันจะเป็นแรงจูงใจที่ทรงพลังยิ่งกว่า ทำให้มั่นใจว่าเครดิตจะได้รับเมื่อถึงกำหนดเครดิต

ประจันหน้า

การทำงานร่วมกันทางดิจิทัลคือส่วนสำคัญของทีมทางไกล แต่การประชุมแบบเห็นหน้ากันเคยจำเป็นไหม ประสบการณ์ของเราคือทีมที่อยู่ห่างไกลซึ่งมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วเป็นระยะเวลานาน แม้กระทั่งหลายปี โดยไม่ต้องมีปฏิสัมพันธ์แบบเห็นหน้ากัน

หากคุณพบว่าตัวเองกำลังพิจารณาการประชุมทีมแบบเห็นหน้ากันหรือในสถานที่จริง ให้คำนึงถึง "กฎ 10 เท่า" หากคุณกำลังวางแผนที่จะรวมตัวกันเพื่อวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ คุณควรตั้งเป้าที่จะทำให้การประชุมนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่าการประชุมทางไกลทั่วไปถึง 10 เท่า ในทำนองเดียวกัน หากคุณรวมตัวกันเพื่อความสนุกสนาน คุณควรตั้งเป้าความสัมพันธ์ที่มากกว่าการคุยผ่านวิดีโอหรือการโทร 10 เท่า

สิ่งนี้อาจมีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ? การรวมตัวกันเป็นเวลาสองสามวันของการทำงานแบบจริงจังและจริงจังเพื่อเจาะลึกรายละเอียดของความคิดริเริ่มใหม่สามารถจ่ายเงินปันผลในการลดเวลาในการออกสู่ตลาดหรือเช่าบ้านสกีในโคโลราโดเพื่อความสนุกสนานในขณะที่พูดคุยเกี่ยวกับความคิดริเริ่มในการพูดในที่สาธารณะใหม่

ไม่มีอะไรจะเลวร้ายไปกว่าการเดินทางไปประชุมซึ่งไม่ได้ผลอะไรมากไปกว่าที่แฮงเอาท์วิดีโอจะได้รับการจัดการ หรือพบกับเพื่อนร่วมงานที่คบกันมานานเป็นครั้งแรก เพียงเพื่อจะพบว่าตัวเองติดหล่มอยู่ในหน้าที่ประจำวันของคุณโดยไม่มีเวลาทำกิจกรรมที่สนุกสนาน

เมื่อบุคคลหรือทีมจบลงด้วยการพบกันครั้งแรก การรวมกลุ่มก็เหมือนการพบปะเพื่อนเก่ามากกว่าการรวมตัวของคนแปลกหน้า คุณจะพบว่าคำตอบของเวลา สถานที่ และจุดประสงค์จะเปิดเผยเมื่อเวลาผ่านไปตามวัฒนธรรมและความต้องการของทีมของคุณโดยเฉพาะ ไม่จำเป็นต้องจดรายละเอียดล่วงหน้า

หลีกเลี่ยงความเหนื่อยหน่าย

ความกลัวทั่วไปของผู้จัดการระยะไกลคนใหม่คือพนักงานจะขาดการมีส่วนร่วม ตามแบบแผนของคนทำงานระยะไกลที่ฟุ้งซ่านจากการทำธุระ การซักผ้า และชีวิต ความเป็นจริงเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม หากคุณจ้างบุคคลที่มีแรงผลักดันและรวมพวกเขาไว้เบื้องหลังเป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน สมาชิกในทีมที่ทำงานจากระยะไกลมักจะพบว่าตนเองทำงานมากขึ้น ไม่ว่าจะไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะก้าวออกไป นี่คือสูตรสำหรับความเหนื่อยหน่าย

เป็นหน้าที่ของผู้จัดการระยะไกลในการสนับสนุนแนวทางที่สมดุลในการทำงานภายในทีมของตน เราได้สร้างวัฒนธรรม "ทำงานหนัก เล่นให้หนัก" ซึ่งสมาชิกในทีมสนับสนุนและสร้างแรงบันดาลใจให้กันและกัน เพื่อใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่นทางภูมิศาสตร์ของเราในการเดินทางหรือทำกิจกรรมด้านที่สนุกสนาน

สิ่งนี้มีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ? บุคคลบางคนเลือกที่จะ “พักร้อนระยะสั้น” หรือ “ลาพักร้อนเพื่อทำงาน” เพื่อพักผ่อนในปริมาณที่น้อย แม้ว่าในท้ายที่สุดแล้ว ทุกคนก็ต้องการโอกาสที่จะก้าวออกไปเพื่อการพักผ่อนอย่างแท้จริง สิ่งนี้มีประโยชน์สำหรับบุคคล แต่ก็เป็นประโยชน์สำหรับตัวทีมเช่นกัน การไม่มีสมาชิกในทีมเป็นการทดสอบความเครียดเพื่อให้แน่ใจว่าทีมของคุณสามารถทำงานต่อไปได้หากต้องเผชิญกับการหยุดงานโดยไม่ได้วางแผนอันเนื่องมาจากเหตุฉุกเฉินหรือการเจ็บป่วย

ภายในทีมที่อยู่ห่างไกล ความเหนื่อยหน่ายอาจตรวจพบได้ยากกว่าในทีมแบบเห็นหน้ากัน เมื่อคุณทำงานร่วมกันในสำนักงาน คุณจะเห็นผลกระทบของความเครียดที่ส่งผลต่อสุขภาพและสวัสดิภาพของทีม ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถมองเห็นปริมาณงานที่ไม่ยั่งยืนที่ทำให้คนในสำนักงานอยู่ได้หลายวัน เมื่อทำงานทางไกล การสื่อสาร การประชุมแบบตัวต่อตัว และ KPI จะกลายเป็นตัวบ่งชี้ที่คุณไว้วางใจ

ทีมระยะไกลประสบความสำเร็จโดยมุ่งเน้นที่วัฒนธรรม

หลายบริษัทเริ่มตระหนักถึงประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นจากทีมงานที่อยู่ห่างไกล แนวโน้มนี้เมื่อรวมกับจำนวน freelancer ที่เพิ่มขึ้นทั่วโลก หมายความว่าการทำงานจากระยะไกลจะกลายเป็นสิ่งที่ประจำขององค์กรหลายแห่งในไม่ช้า

ประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมทางไกลที่แข็งแกร่งนั้นเป็นไปได้ และไม่จำเป็นต้องมีเทคโนโลยีที่แปลกใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงขององค์กร การนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ร่างไว้ข้างต้นมาใช้ ทำให้ทีมจากระยะไกลอยู่ในตำแหน่งที่ดีในการจัดการกับความท้าทายที่ไม่เหมือนใครของการสร้างวัฒนธรรม ไม่ว่าสมาชิกจะกระจายอยู่ทั่วเมืองหรือทั่วโลก