كيفية بناء الثقافة في الفرق البعيدة

الثقافة هي الملك في المنظمات الناجحة. لكن المديرين التنفيذيين الذين يرغبون في تبني فوائد الفرق الموزعة - من الإنتاجية العالية والسعادة إلى تقليل التوتر ودوران القوى العاملة - غالبًا ما يواجهون المعضلة التالية: أليس من الصعب رعاية ثقافة صحية عندما يكون موظفوك بعيدًا؟

من وجهة نظرنا ، يمكن أن تحفز التحديات الفريدة لإدارة فريق موزع على خلق ثقافة أقوى من تلك التي تعمل وجهًا لوجه.

توضح تجربتنا أن هذا مفهوم خاطئ. على مدى السنوات الخمس الماضية ، طورنا فريقنا الأساسي إلى مئات الأشخاص وحققنا معدل تشغيل إيرادات سنويًا مكونًا من تسعة أرقام - كل ذلك في مؤسسة بعيدة 100٪.

من وجهة نظرنا ، يمكن أن تحفز التحديات الفريدة لإدارة فريق موزع على خلق ثقافة أقوى من تلك التي تعمل وجهًا لوجه. قد يبدو هذا غير بديهي ، ولكن بينما تميل الفرق المحلية إلى افتراض أن الثقافة ستترسخ بشكل عضوي ، فإن المخاطر تكون أكبر بالنسبة للمنظمات الموزعة. هذا يحفز المديرين التنفيذيين الناجحين عن بعد ليكونوا مقصدين على بناء الثقافة ، مما يؤدي في النهاية إلى فرق أقوى.

في هذه المقالة ، سنستعرض دليلنا لإنشاء ثقافة بعيدة ناجحة ، من تحديد الافتراضات والقيم إلى نشر الثقافة والحفاظ عليها من خلال أفضل الممارسات في التوظيف والتواصل والإدارة.

فهم الثقافة

توجد العشرات من الطرق لتعريف الثقافة ، لكننا نبني تعريفنا على البحث التجريبي الذي أجراه إدغار شين ، الأستاذ الفخري في كلية إم آي تي ​​سلون للإدارة. يعرّف شين الثقافة على أنها نمط من الافتراضات والقيم الأساسية ، اكتشفتها أو طورتها مجموعة ، والتي ثبت أنها تؤدي إلى النجاح.

يتصور شين الثقافة على أنها هرم من ثلاث طبقات. تتكون الشريحة العلوية من "القطع الأثرية والممارسات". هذه أشياء وسلوكيات ملموسة يمكنك رؤيتها ومراقبتها داخل الفريق ، مثل غنيمة ، والقصص ، والطريقة التي يتفاعل بها الناس. وبعبارة أخرى ، فإن القطع الأثرية والممارسات هي ما يعتقده معظم الناس على أنها ثقافة. الحقيقة هي أن هذه العناصر الملموسة مستمدة من الطبقات الوسطى والسفلى لهرم الثقافة: "قيم" الفريق و "الافتراضات الأساسية". إنها مزيج من الطبقات الثلاث التي تشكل الثقافة.

الافتراضات والقيم الصديقة عن بعد

بالنظر إلى النموذج أعلاه ، من الواضح أن عملية إنشاء ثقافة صحية بعيدة تبدأ قبل تشكيل الفريق بوقت طويل. بينما يصف شاين الافتراضات الأساسية بأنها ضمنية أو غير معلنة ، نعتقد أن الفرق البعيدة بحاجة إلى أن تكون متعمدة ومتعمدة في التعبير عنها.

هذا لأن بيئة المكتب يمكن أن تقدم إشارات تتحدث عن هذه الافتراضات نيابة عنك. على سبيل المثال ، قد تتحدث قواعد لباس البدلة والكعب عن مستوى مفترض من الاحتراف. وبالمثل ، قد تتحدث خطة الكلمة المفتوحة عن مستوى مفترض من الشفافية. مع وجود إشارات أقل للاعتماد عليها ، خاصة خلال الأيام الأولى ، يجب على الفرق البعيدة توصيل هذه الافتراضات بشكل صريح.

تتضمن هذه الافتراضات عادةً إجابات لأسئلة "لماذا نحن موجودون؟" و "كيف نفعل ما نفعله؟" نجد أنه من المفيد أن نسأل: "ما هو شمالنا الحقيقي؟" بمعنى آخر ، ما هو المبدأ الأساسي الذي يمكن للفريق استخدامه لمعايرة عملية صنع القرار الخاصة بهم ، حتى لو تقطعت بهم السبل في جزيرة صحراوية؟

قد تتكون قيمك في هذا السياق من أفكار بسيطة مثل النزاهة أو الجودة ولكنها قد تتضمن أيضًا مبادئ محددة مثل "معايير عالية للتواصل". يتم تضمين هدف فريقك ومهمته أيضًا في هذه الطبقة من الهرم الثقافي الخاص بك. ضع في اعتبارك أنه لا توجد قائمة محددة من القيم للفرق البعيدة. الهدف ، بدلاً من ذلك ، هو وضع التفكير الواعي نحو أساس فريقك وثقافته.

توظيف

مع وضع الافتراضات والقيم في مكانها الصحيح ، يمكن للمديرين البدء في التوظيف مع التركيز على المرشحين الذين يتناسبون مع إطار ثقافتك. بينما تناقش العديد من المصادر أهمية تقييم الثقافة أثناء عملية التوظيف ، يجدر التأكيد على أن التوافق الثقافي لأعضاء الفريق البعيدين يتطلب اهتمامًا خاصًا. يجب أن يكون المديرون واثقين من أن الموظفين المحتملين يجسدون قيمك مقدمًا: لن يكون أعضاء الفريق الجدد في بيئة وجهًا لوجه حيث يستوعبون معايير الفريق ويلتزمون بها ، وقد يكون من الصعب اكتشاف علامات عدم الملاءمة قبل حدوث الضرر. حدث.

ستختلف السمات التي تبحث عنها اعتمادًا على الدور وحجم الفريق وغير ذلك - ناهيك عن الافتراضات والقيم الأساسية الفريدة لمؤسستك. مع ذلك ، وجدنا زوجًا من السمات العالمية في الفرق النائية الناجحة: تعيين موظفين لديهم دوافع ذاتية وحل المشكلات.

مع ذلك ، وجدنا زوجًا من السمات العالمية في الفرق النائية الناجحة: تعيين موظفين لديهم دوافع ذاتية وحل المشكلات.

تعني طبيعة العمل عن بُعد أن كل موظف سيقضي جزءًا أكبر من وقته في حل المشاكل بمفرده. إذا قمت بتعيين مبتدئين ذاتيين يزدهرون في بيئات غير منظمة ، فيمكنك أن تطمئن إلى أن قدراتهم ، جنبًا إلى جنب مع القيم والتدريب الذي تقدمه أثناء الإعداد ، ستؤدي إلى قرارات تتماشى مع الفريق والشركة.

على متن الطائرة

تدرك معظم الشركات والفرق أهمية تدريب الأعضاء الجدد بشكل صحيح. لكن في الفرق التقليدية ، غالبًا ما يترك التدريب الثقافي للصدفة. كما ناقشنا أعلاه ، هذا لأن المنظمات المشتركة في الموقع يمكن أن تعتمد على الامتصاص البسيط للثقافة من قبل الموظفين الجدد.

الفرق البعيدة لا تملك هذه الرفاهية. لحسن الحظ ، لا يلزم وقت المواجهة لإدخال موظفين جدد في ثقافتك ، ولكن يجب على المديرين أن يتوخوا الحذر في تعريض أعضاء الفريق الجدد للافتراضات والقيم التي تشكل الأساس لأعمالك وممارساتك.

تتمثل استراتيجيتنا في التأكيد على مهمتنا وقيمنا من خلال المواد التدريبية للموظفين الجدد. نسجل أيضًا مقاطع فيديو تُظهر أن المسؤولين التنفيذيين لدينا يناقشون قيمنا ويتفاعلون معها. يتطور هذا النهج جيدًا ويوفر مكتبة مرجعية للاستخدام المستقبلي ، مع الشعور أيضًا بمزيد من الخصوصية ، مما يساعد المشاهد على الشعور بأنه جزء حميم من الفريق ومهمته.

تواصل

بمجرد تعيين القيم والتأكد من أن أعضاء الفريق يفهمونها ، فقد حان الوقت للانتقال إلى القطع الأثرية والممارسات التي تحقق الثقافة في فريقك. بصفته المكان الرئيسي للفرق البعيدة للتفاعل والتعاون ، فإن الاتصال هو شريان الحياة لأي فريق بعيد. إليك أفضل ممارساتنا:

اجتماعات الفريق

عندما يتعلق الأمر بالاتصال الجماعي ، فإن التكيف مع النموذج البعيد يبدو أمرًا بديهيًا: اجتماعات الفريق مخططة مسبقًا ومحددة مسبقًا ، لذلك كل ما عليك فعله هو الانتقال من غرفة الاجتماعات إلى غرفة اجتماعات افتراضية مثل Zoom ، أليس كذلك؟

هناك ما هو أكثر من ذلك: يجب أن تصبح اجتماعات الفريق جزءًا من نسيج الفريق. تخلق الاجتماعات فرصة منتظمة للإلهام والقيادة ، ويجب على المديرين أن يخطئوا في جانب إشراك جميع أعضاء الفريق حتى يشعر الجميع بأنهم جزء هام من الكل. مع وجود فرصة أقل للقبض على زملائك في الفريق وتوضيح سوء الاتصالات ، يجب على المشاركين وضع نبرة صادقة وشاملة لضمان أن الفريق بأكمله في نفس الصفحة. عندما تتحول الاجتماعات عن بُعد إلى تحديثات بسيطة للحالة ، فهذه علامة واضحة على أن المديرين بحاجة إلى التعمق أكثر.

واحد على واحد

يعتبر الاتصال الفردي أقل بديهية في سياق بعيد ، وأكثر عرضة للإهمال. لا تتمتع الفرق البعيدة برفاهية بناء العلاقات عبر تفاعلات الصدفة حول مبرد المياه. يجب أن تكون المحادثات الفردية بين أعضاء الفريق منظمة مثل اجتماعات الفريق ، بإيقاع منتظم وجدول أعمال يمتد إلى ما هو أبعد من الاحتراف. تعد المواجهات الفردية المنتظمة بين الموظفين من جميع المستويات مكانًا مهمًا لتعميق العلاقات ، وتوفر فرصًا للفريق للتعبير عن الثناء الشخصي أو المخاوف التي قد لا يتمكنون من مناقشتها في إطار الفريق.

دردشة

عند التواصل على منصات مثل Slack ، يساعد وجود محادثات جماعية رسمية وغير رسمية على إبقاء اتصالات العمل خالية من المزاح خارج الموضوع ، مع السماح بالمحادثات الجانبية التي تبني الثقة وتتركز حول الهوايات أو الاهتمامات المشتركة.

بغض النظر عن الوسيلة ، هناك قاعدة واحدة يجب وضعها في الاعتبار وهي وضوح الاتصال. يمكن بسهولة إساءة تفسير السخرية أو الرموز التعبيرية أو الملاحظات الغامضة عندما لا تكون مصحوبة بلغة الجسد وإشارات الوجه التي تعتمد عليها أدمغتنا شخصيًا. ضع في اعتبارك هذا المثال: ينشر قائد الفريق أ تعليمات في محادثة يجب على جميع الأعضاء إكمالها. يرد الشخص "ب" برمز تعبيري "ممتاز".

ماذا يعني ذلك بالضبط؟ هل يعني ذلك أن الشخص "ب" يوافق على التعليمات؟ هل يعني ذلك أن الشخص "ب" سيفعل ذلك؟ هل هذا يعني أنهم بالفعل؟

على الرغم من أننا لا نشجع استخدام الرموز التعبيرية أو الصور المتحركة كأشكال أساسية للتواصل (إعطاء التعليمات ، ووصف المشكلات ، وما إلى ذلك) ، فإننا نشجع استخدامها كشكل عاطفي للتواصل (السعادة ، والاحتفال ، والحزن ، وما إلى ذلك). بمرور الوقت ، قد يقوم فريق مؤسس بتطوير رموز تعبيرية مخصصة للتعبير عن الميمات أو مشاركتها داخل النكات. هذه تربط الفريق وتنمو إلى القطع الأثرية التي تشكل ثقافة فريقك.

فيديو

على الرغم من أن الفرق البعيدة التي تفتقر إلى الخبرة قد تعتقد أن بإمكانها الاكتفاء بالصوت والدردشة وحدها ، إلا أنه لا ينبغي إغفال مزايا مكالمات الفيديو. بدلاً من ذلك ، يجب تشجيع الفيديو في اجتماعات الفريق والتواصل الفردي. رؤية ردود فعل أعضاء الفريق يمكن أن تضيف التركيز والعاطفة إلى المحادثات. كما أنه يساعد على ضمان أن يكون أعضاء الاجتماع جميعًا مشاركين مركزين ومساهمين ونشطين في الثقافة التي قمت ببنائها.

تعرف

معظم الفرق البعيدة ليس لديها مكان لوقوف السيارات "موظف الشهر" لتمريرها ، ولكن يجب أن تستخدم بشكل متكرر حافزًا بسيطًا وفعالًا تحت تصرفك: الصراخ. يعتبر الاعتراف العام بعمل جيد من أكثر الطرق فعالية لتحفيز فريق العمل عن بعد.

الصراخ التي يتم التعبير عنها خلال اجتماع الفريق ، هي عروض عامة تقدم مثالاً وتزود أعضاء الفريق بمعيار يسعون من أجله. عند ذكره في دردشة الفريق ، فإن الصراخ يمنح أعضاء الفريق الآخرين الفرصة لنشر تهانيهم في شكل ردود أو رموز تعبيرية. إذا تصادف أن المديرين التنفيذيين للشركة شاركوا في تلك الدردشة ، فهذا حافز أكثر قوة ، مما يضمن منح الائتمان عند استحقاق الائتمان.

وجها لوجه

التعاون الرقمي هو الخبز والزبدة للفرق البعيدة ، ولكن هل الاجتماعات وجهًا لوجه ضرورية في أي وقت؟ تجربتنا هي أن الفريق البعيد الذي يتمتع بثقافة قوية يمكنه العمل في بيئة سريعة الخطى لفترات طويلة من الوقت ، حتى سنوات ، دون تفاعل وجهاً لوجه.

إذا وجدت نفسك تفكر في عقد اجتماع وجهًا لوجه للفريق أو في الموقع ، فضع في اعتبارك "قاعدة 10x". إذا كنت تخطط للاجتماع معًا لأغراض تجارية ، فيجب أن تهدف إلى جعل هذا الاجتماع أكثر إنتاجية بمقدار 10 أضعاف من الاجتماع العادي عن بُعد. وبالمثل ، إذا كنتما تجتمعان من أجل المتعة ، فيجب أن تهدف إلى زيادة الترابط بمقدار 10 أضعاف مقارنة بمكالمة الفيديو أو الصوت.

كيف يمكن أن يبدو هذا في الممارسة؟ يمكن للاجتماع معًا لبضعة أيام من العمل المكثف والمجهول لصياغة تفاصيل مبادرة جديدة أن يدر أرباحًا في تقليل الوقت اللازم للتسويق ، أو استئجار منزل للتزلج في كولورادو للاستمتاع أثناء مناقشة مبادرة جديدة للخطابة العامة.

ليس هناك ما هو أكثر إحباطًا من السفر لحضور اجتماع لا يحقق شيئًا أكثر مما يمكن أن تتعامل معه مكالمة الفيديو. أو مقابلة الزملاء القدامى لأول مرة ، فقط لتجد أنفسكم غارقة في واجباتكم اليومية مع عدم وجود وقت للأنشطة الممتعة.

عندما ينتهي الأمر بأفراد أو فرق بمقابلة بعضهم البعض لأول مرة ، فإن التجمع يشبه اجتماع الأصدقاء القدامى أكثر من كونه تجمعًا من الغرباء. ستجد أن إجابات التوقيت والموقع والغرض ستكشف عن نفسها بمرور الوقت بناءً على ثقافة واحتياجات فريقك الخاص. ليست هناك حاجة للتركيز على التفاصيل مقدمًا.

تجنب الإرهاق

الخوف الشائع من المديرين الجدد عن بعد هو أن الموظفين سيفتقرون إلى المشاركة ، باتباع الصورة النمطية للعمال عن بعد الذين يتشتت انتباههم بسبب المهمات وغسيل الملابس والحياة. والواقع هو العكس. إذا قمت بتوظيف أفراد مدفوعين ووحدتهم وراء هدف وقيم مشتركة ، فغالبًا ما يجد أعضاء الفريق الذين يعملون عن بُعد أنفسهم يعملون أكثر ، إما غير قادرين أو غير راغبين في الابتعاد. هذه وصفة للإرهاق.

يتعين على المديرين عن بُعد تشجيع اتباع نهج متوازن للعمل ضمن فرقهم. لقد قمنا ببناء ثقافة "العمل الجاد واللعب بجد" حيث يقوم أعضاء الفريق بتشجيع وإلهام بعضهم البعض للاستفادة من المرونة الجغرافية لدينا للسفر أو متابعة الأنشطة الجانبية الممتعة.

كيف يبدو هذا في الممارسة؟ يختار بعض الأفراد أخذ "إجازات صغيرة" أو "إجازات عمل" للاسترخاء بجرعات صغيرة. في النهاية ، على الرغم من ذلك ، يحتاج كل شخص إلى فرصة للابتعاد عن استراحة حقيقية. هذا مفيد للأفراد ، ولكنه أيضًا مفيد للفريق نفسه: يوفر غياب أحد أعضاء الفريق اختبارًا للضغط للتأكد من أن فريقك يمكنه الاستمرار في العمل إذا واجه إجازة غير مخطط لها بسبب حالة طوارئ أو مرض.

داخل الفرق البعيدة ، قد يكون اكتشاف الإرهاق أكثر صعوبة مما قد يكون في حالة الفريق وجهًا لوجه. عندما تعملان معًا في مكتب ، يمكنك أن ترى آثار التوتر على صحة ورفاهية فريقك. وبالمثل ، يمكنك بسهولة اكتشاف فترات العمل غير المستدامة التي تبقي الأشخاص في المكتب لأيام متتالية. عند العمل عن بُعد ، تصبح الاتصالات والاجتماعات الفردية ومؤشرات الأداء الرئيسية هي المؤشرات التي تعتمد عليها.

تنجح الفرق البعيدة بالتركيز على الثقافة

بدأت العديد من الشركات في إدراك مكاسب الكفاءة التي تقدمها الفرق البعيدة. هذا الاتجاه ، جنبًا إلى جنب مع الارتفاع العالمي للعاملين لحسابهم الخاص ، يعني أن العمل عن بُعد سيصبح قريبًا عنصرًا أساسيًا في العديد من المنظمات.

أظهرت تجربتنا أن الثقافة عن بُعد القوية ممكنة ، ولا تتطلب تقنية غريبة أو تغييرات تنظيمية. من خلال اعتماد أفضل الممارسات الموضحة أعلاه ، تكون الفرق البعيدة في وضع جيد لمواجهة التحديات الفريدة لبناء الثقافة - سواء كان أعضاؤها منتشرين في جميع أنحاء المدينة أو في جميع أنحاء العالم.