Как построить культуру в удаленных командах

Культура — король успешных организаций. Но руководители, которые хотят воспользоваться преимуществами распределенных команд — от более высокой производительности и счастья до снижения стресса и текучести кадров — часто сталкиваются со следующей дилеммой: не сложно ли развивать здоровую культуру, когда ваши сотрудники далеко?

На наш взгляд, уникальные проблемы управления распределенной командой могут стимулировать создание более сильной культуры, чем те, которые работают лицом к лицу.

Наш опыт показывает, что это заблуждение. За последние пять лет мы увеличили нашу основную команду до сотен человек и достигли девятизначной годовой выручки — и все это в 100% удаленной организации.

На наш взгляд, уникальные проблемы управления распределенной командой могут стимулировать создание более сильной культуры, чем те, которые работают лицом к лицу. Это может показаться нелогичным, но в то время как локальные команды склонны полагать, что культура приживется органично, ставки выше для распределенных организаций. Это побуждает успешных удаленных руководителей целенаправленно строить культуру, что в конечном итоге приводит к укреплению команды.

В этой статье мы рассмотрим наш план создания успешной удаленной культуры, от определения предположений и ценностей до распространения и поддержания культуры с помощью передовых методов найма, общения и управления.

Понимание культуры

Существуют десятки способов определения культуры, но мы основываем наше определение на эмпирическом исследовании, проведенном Эдгаром Шейном, почетным профессором Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте. Шейн определяет культуру как образец основных предположений и ценностей, открытых или разработанных группой, которые, как доказано, ведут к успеху.

Шейн визуализирует культуру как пирамиду с тремя слоями. Верхний срез состоит из «артефактов и практик». Это осязаемые вещи и поведение, которые вы можете видеть и наблюдать в команде, например, подарки, истории и то, как люди взаимодействуют. Другими словами, артефакты и практики — это то, что большинство людей считают культурой. Реальность такова, что эти материальные элементы происходят из среднего и нижнего слоев культурной пирамиды: «ценностей» команды и «основных предположений». Сочетание всех трех слоев и составляет культуру.

Удобные для удаленного доступа предположения и ценности

Учитывая приведенную выше модель, становится ясно, что процесс создания здоровой удаленной культуры начинается задолго до формирования команды. В то время как Шейн описывает лежащие в основе предположения как молчаливые или невысказанные, мы считаем, что удаленные команды должны быть обдуманными и преднамеренными при их озвучивании.

Это связано с тем, что офисная среда может предоставить сигналы, которые говорят об этих предположениях от вашего имени. Например, дресс-код костюма и каблуков может свидетельствовать о предполагаемом уровне профессионализма. Точно так же открытая планировка может говорить о предполагаемом уровне прозрачности. При меньшем количестве сигналов, на которые можно полагаться, особенно в первые дни, удаленные команды должны явно сообщать об этих предположениях.

Эти предположения обычно включают ответы на вопросы «Почему мы существуем?» и «Как мы делаем то, что делаем?» Мы находим полезным спросить: «Каков наш истинный север?» Другими словами, какой ключевой принцип может использовать команда для калибровки своих собственных решений, даже если они оказались на необитаемом острове?

Ваши ценности в этом контексте могут состоять из простых идей, таких как целостность или качество, но они также могут включать в себя конкретные принципы, такие как «высокие стандарты общения». Цель и миссия вашей команды также включены в этот слой вашей культурной пирамиды. Имейте в виду, что окончательного списка значений для удаленных команд не существует. Вместо этого цель состоит в том, чтобы осознанно мыслить как основа вашей команды и ее культуры.

Найм

Имея предположения и ценности, менеджеры могут начать прием на работу, ориентируясь на кандидатов, соответствующих вашей культуре. Хотя во многих источниках обсуждается важность оценки культуры в процессе найма, стоит подчеркнуть, что культурное соответствие удаленных членов команды требует особого внимания. Руководители должны быть уверены, что потенциальные наемные работники заранее воплощают ваши ценности: новые члены команды не будут находиться в среде лицом к лицу, где они впитывают нормы команды и подчиняются им, а признаки неудовлетворительного соответствия может быть труднее обнаружить до того, как ущерб будет нанесен. произошел.

Черты, которые вы ищете, будут варьироваться в зависимости от роли, размера команды и многого другого, не говоря уже об уникальных базовых предположениях и ценностях вашей организации. С учетом сказанного мы обнаружили пару черт, которые являются универсальными для успешных удаленных команд: нанимайте сотрудников, которые самомотивированы и умеют решать проблемы.

С учетом сказанного мы обнаружили пару черт, которые являются универсальными для успешных удаленных команд: нанимайте сотрудников, которые самомотивированы и умеют решать проблемы.

Природа удаленной работы такова, что каждый нанятый сотрудник будет тратить большую часть своего времени на самостоятельное решение проблем. Если вы нанимаете самостоятельных стартапов, которые преуспевают в неструктурированной среде, вы можете быть уверены, что их способности в сочетании с ценностями и обучением, которые вы передаете во время адаптации, приведут к решениям, согласованным с командой и компанией.

Онбординг

Большинство компаний и команд понимают важность надлежащего обучения новых членов. Но в традиционных командах культурное обучение часто оставляется на волю случая. Как мы обсуждали выше, это связано с тем, что организации, расположенные в одном месте, могут полагаться на простое усвоение культуры новыми сотрудниками.

У удаленных команд такой роскоши нет. К счастью, личное общение не требуется для адаптации новых сотрудников к вашей культуре, но менеджеры должны проявлять осмотрительность, знакомя новых членов команды с предположениями и ценностями, которые составляют основу ваших артефактов и практик.

Наша стратегия заключается в подчеркивании нашей миссии и ценностей в учебных материалах для новых сотрудников. Мы также записываем видеоролики, в которых наши руководители обсуждают наши ценности и участвуют в них. Этот подход хорошо масштабируется и предоставляет справочную библиотеку для будущего использования, а также дает ощущение большей индивидуальности, помогая зрителю почувствовать, что он является близкой частью команды и ее миссии.

Коммуникация

После того, как вы установили ценности и убедились, что члены команды их понимают, пришло время обратиться к артефактам и практикам, которые актуализируют культуру в вашей команде. Как основное место взаимодействия и сотрудничества удаленных команд, общение является источником жизненной силы любой удаленной команды. Вот наши лучшие практики:

Встречи команд

Когда дело доходит до командного общения, адаптация к удаленной парадигме кажется интуитивно понятной: групповые собрания уже запланированы и запланированы заранее, поэтому все, что вам нужно сделать, это перейти из конференц-зала в виртуальный конференц-зал, такой как Zoom, верно?

Это еще не все: собрания команды должны стать частью самой структуры команды. Совещания дают регулярную возможность вдохновлять и вести за собой, и менеджеры должны ошибаться, привлекая всех членов команды, чтобы каждый чувствовал себя важной частью целого. Имея меньше возможностей поймать своих товарищей по команде и прояснить недопонимание, участники должны установить честный и всеобъемлющий тон, чтобы вся команда была на одной волне. Когда удаленные встречи превращаются в простые обновления статуса, это явный признак того, что менеджерам нужно копать глубже.

Один на один

Общение один на один менее интуитивно понятно в удаленном контексте и более подвержено игнорированию. У удаленных команд нет такой роскоши, как установление взаимопонимания посредством случайных взаимодействий вокруг кулера с водой. Индивидуальные беседы между членами команды должны быть такими же структурированными, как и командные встречи, с регулярным ритмом и повесткой дня, выходящей за рамки профессиональных. Регулярные встречи один на один между сотрудниками всех уровней являются важнейшим местом для углубления отношений и предоставляют команде возможность выразить личную похвалу или опасения, которые они, возможно, не смогут обсудить в коллективе.

Чат

При общении на таких платформах, как Slack, существование как формальных, так и неформальных командных чатов помогает избавить деловое общение от шуток не по теме, в то же время позволяя вести сторонние беседы, которые укрепляют доверие и сосредоточены вокруг общих увлечений или интересов.

Независимо от среды, одно правило, о котором следует помнить, — это ясность общения. Сарказм, смайлики или расплывчатые замечания могут быть легко истолкованы неправильно, если они не сопровождаются языком тела и мимикой, на которые наш мозг опирается лично. Рассмотрим следующий пример: руководитель группы А отправляет в чат инструкцию, которую должны выполнить все участники. Человек B отвечает смайликом «большой палец вверх».

Что именно это значит? Означает ли это, что человек Б одобряет инструкцию? Означает ли это, что Лицо Б сделает это? Значит ли это, что они уже есть?

Хотя мы не поощряем использование эмодзи или картинок в качестве основных форм общения (инструкции, описание проблем и т. д.), мы поощряем их использование в качестве эмоциональной формы общения (радости, празднования, грусти и т. д.). Со временем сложившаяся команда может разработать собственные смайлики для выражения мемов или общих шуток. Они связывают команду и перерастают в артефакты, составляющие культуру вашей команды.

видео

Хотя неопытные удаленные команды могут полагать, что они могут обойтись только аудио и чатом, преимущества видеозвонков не следует сбрасывать со счетов. Вместо этого видео следует поощрять как для групповых встреч, так и для общения один на один. Наблюдение за выражением лиц членов команды может добавить разговорам выразительности и эмоциональности. Это также помогает убедиться, что все участники собрания сосредоточены, вносят свой вклад и являются активными участниками созданной вами культуры.

Признание

У большинства удаленных команд нет места для парковки «Работник месяца», но вы должны часто использовать простой и эффективный стимул: кричать. Публичное признание хорошо выполненной работы — один из самых эффективных способов мотивации удаленной команды.

Выкрикивания, озвученные во время собрания команды, представляют собой публичные демонстрации, которые подают пример и дают членам команды стандарт, к которому нужно стремиться. При упоминании в командном чате крик дает другим членам команды возможность опубликовать свои поздравления в виде ответов или смайликов. Если руководители компании также присутствуют в этом чате, это является еще более мощным мотиватором, гарантируя, что признание будет оказано там, где оно должно быть признано.

Лицом к лицу

Цифровое сотрудничество — это хлеб с маслом для удаленных команд, но нужны ли личные встречи? Наш опыт показывает, что удаленная команда с сильной культурой может работать в быстро меняющейся среде в течение длительных периодов времени, даже лет, без личного общения.

Если вы обнаружите, что подумываете о личной встрече команды или на месте, помните о «Правиле 10x». Если вы планируете собраться вместе для деловых целей, постарайтесь сделать это собрание в 10 раз более продуктивным, чем обычное удаленное совещание. Точно так же, если вы собираетесь вместе для развлечения, вы должны стремиться к в 10 раз большему сближению, чем видео или голосовой вызов.

Как это может выглядеть на практике? Несколько дней совместной интенсивной работы над деталями новой инициативы могут принести дивиденды за счет сокращения времени выхода на рынок или аренды лыжного домика в Колорадо, чтобы весело провести время, обсуждая новую инициативу публичных выступлений.

Нет ничего более деморализующего, чем поездка на встречу, которая не дает ничего большего, чем видеозвонок. Или впервые встретившись с давними коллегами, только для того, чтобы обнаружить, что вы погрязли в своих повседневных обязанностях, и у вас нет времени на приятные занятия.

Когда отдельные лица или группы в конце концов встречаются друг с другом впервые, это собрание больше похоже на встречу старых друзей, чем на собрание незнакомцев. Вы обнаружите, что ответы на вопросы о времени, месте и цели со временем проявятся сами собой в зависимости от культуры и потребностей вашей конкретной команды. Нет необходимости вдаваться в детали заранее.

Как избежать выгорания

Распространенный страх новых удаленных менеджеров заключается в том, что сотрудникам не хватит вовлеченности, следуя стереотипу об удаленных работниках, которые отвлекаются на поручения, стирку и жизнь. Реальность противоположна. Если вы нанимаете целеустремленных людей и объединяете их вокруг общей цели и ценностей, члены команды, которые работают удаленно, часто обнаруживают, что работают больше, либо не могут, либо не хотят отойти в сторону. Это рецепт выгорания.

Удаленные менеджеры обязаны поощрять сбалансированный подход к работе в своих командах. Мы создали культуру «усердно работай, усердно играй», в которой члены команды поощряют и вдохновляют друг друга, чтобы воспользоваться нашей географической гибкостью для путешествий или проведения развлекательных мероприятий.

Как это выглядит на практике? Некоторые люди предпочитают брать «мини-отпуск» или «рабочий отпуск», чтобы расслабиться небольшими дозами. В конце концов, однако, каждому нужен шанс сделать настоящий перерыв. Это выгодно как для отдельных сотрудников, так и для самой команды: отсутствие члена команды является стресс-тестом, чтобы убедиться, что ваша команда может оставаться в рабочем состоянии, если она сталкивается с незапланированными выходными из-за чрезвычайной ситуации или болезни.

В удаленных командах выгорание может быть труднее обнаружить, чем в команде, работающей лицом к лицу. Когда вы работаете вместе в офисе, вы можете увидеть влияние стресса на здоровье и благополучие вашей команды. Точно так же вы можете легко обнаружить непомерные запои, из-за которых люди остаются в офисе целыми днями. При удаленной работе общение, встречи один на один и KPI становятся показателями, на которые вы полагаетесь.

Удаленные команды добиваются успеха, сосредоточившись на культуре

Многие компании начали осознавать повышение эффективности, обеспечиваемое удаленными командами. Эта тенденция в сочетании с глобальным ростом числа фрилансеров означает, что удаленная работа скоро станет неотъемлемой частью многих организаций.

Наш опыт показал, что сильная удаленная культура возможна и не требует экзотических технологий или организационных встрясок. Применяя передовой опыт, описанный выше, удаленные команды имеют хорошие возможности для решения уникальных задач построения культуры, независимо от того, разбросаны ли их члены по городу или по всему миру.