Советы по эффективному гибкому бюджетированию и прогнозированию

Ни один менеджер проекта не хочет сказать клиенту, что его проект выходит за рамки бюджета. И все же многие оказываются в такой ситуации: недавние исследования показывают, что проекты в основном или всегда выполняются в рамках бюджета только в 43% организаций.

Бюджетирование всегда сложный процесс — окончательная цифра должна учитывать запас прочности, но не переусердствовать, — но сделать это в среде Agile может быть сложнее. Гибкое бюджетирование и прогнозирование требуют иного подхода, чем традиционный подход к управлению каскадными проектами, когда масштаб определяется заранее и фиксируется. Одной из сильных сторон Agile является упор на адаптивность, поскольку проект может развиваться быстро и часто, а цель может меняться. Итак, если конечная цель изменится, как вы можете добиться результатов в рамках первоначально согласованного бюджета?

Чтобы снизить риск перерасхода средств, важно разработать реалистичный, но гибкий бюджет, поддерживать устойчивый и прозрачный график и постоянно пересматривать приоритеты функций. Способность сформировать представление клиента о том, как будет выглядеть процесс бюджетирования, также имеет решающее значение. Решение этих задач не только повысит ваши шансы на реализацию проекта в рамках бюджета, но и повысит качество конечного продукта. Следующие рекомендации от опытных менеджеров Agile-проектов помогут вам достичь этих результатов.

Установите контекст и установите ожидания

Первым шагом при взаимодействии с любым клиентом над проектом должно быть определение и согласование не только «Что», но, что более важно, «Почему».

Анудж Датта, программный директор и консультант по управлению бизнесом с опытом управления бюджетами крупных компаний, предоставляющих финансовые услуги, всегда выясняет, почему клиент создает продукт или услугу. Это необходимо, говорит он, потому что то, что хочет клиент, может не соответствовать тому, что ему действительно нужно. «Скажем, они хотят, например, Ferrari, но если им просто нужно добраться из пункта А в пункт Б, то будет дешевле и проще построить скутер».

Вам также необходимо знать, кто является конечным пользователем клиента, говорит он. Знание того, чего они пытаются достичь с помощью продукта, и почему они пытаются этого добиться, поможет вам сосредоточиться на ценности, определить приоритеты проекта и направить заинтересованные стороны к достижению общих целей.

Если клиенты начинают с фиксированного представления о затратах, спросите, почему они остановились на конкретном бюджете. Если их бюджет основан, например, на бюджете конкурента, вы можете указать, чем могут отличаться ресурсы двух компаний. Если он основан на прошлом проекте, рассмотрите факторы, которые могут привести к расхождениям в стоимости. Это даст вам возможность определить, достижим ли желаемый результат в рамках финансовой системы вашего клиента, и позволит вам работать с ними, чтобы приспособиться по мере необходимости.

Чтобы лучше ориентировать клиентов в определении стоимости, вы должны представить несколько вариантов, основанных на продукте, который они хотят создать, и придумать диапазон, основанный на двух или трех вариантах: MVP, масштабируемый продукт и один вариант, который является именно тем, что они хотят. пытаясь достичь.

Наконец, установите ожидания, убедившись, что ваш клиент имеет четкое представление о ценностях Agile. Установление того, что изменение является ожидаемой и желательной частью процесса, создаст гибкость в дальнейшем. Если есть неопределенность в отношении функции, которая может повлечь за собой дополнительные расходы, постарайтесь быть максимально прозрачным в отношении этого заранее, говорит эксперт по управлению проектами и опытный Agile-стратег Эндрю Лестер: «Вы должны сами понимать все переменные и быть в состоянии представлять и обсудите их с клиентом».

Рассчитайте, что вы можете, и корректируйте по ходу дела

Невозможно точно знать, как будет развиваться проект. Однако, как руководитель Agile-проекта, вы имеете в своем распоряжении информацию, которая может помочь повысить точность прогнозируемых затрат.

При запуске проекта и после того, как все требования клиента были поняты, Agile-команды используют различные методы оценки, чтобы понять масштаб, риск и сложность каждого требования. После оценки всех задач руководитель проекта может оценить общее время и бюджет, необходимые для проекта, исходя из продолжительности и количества спринтов, а также размера и стоимости команды.

Датта объясняет: «Замечательная особенность Agile заключается в том, что у вас обычно — хотя и не всегда — есть фиксированная команда, поэтому вы можете в некоторой степени предсказать, сколько будет стоить каждый спринт в кадровых ресурсах. В некоторых проектах люди перемещаются между спринтами, но хороший способ убедиться, что вы не теряете контроль, — направить свои ресурсы на один проект».

Используйте дневную ставку вашей команды, чтобы рассчитать затраты на каждом этапе проекта. Например, если предполагается, что создание целевой страницы магазина займет четыре недели, а ваша команда будет стоить 10 000 долларов США в неделю, то вы можете спрогнозировать расходы на создание целевой страницы в размере 40 000 долларов США. Отслеживание скорости по мере развития проекта является ключом к сохранению контроля над вашим бюджетом. Это поможет вам определить, точны ли ваши оценки или их нужно скорректировать, — говорит Джон МакГоуэн, специалист по гибкой трансформации, руководивший проектами для нескольких крупных банков.

Лестер соглашается: «Если после нескольких спринтов ваша скорость не соответствует вашим первоначальным предположениям, вы можете принять решение вместе с клиентом: уменьшить объем работ и сохранить бюджет на том же уровне или добавить разработчиков, чтобы увеличить скорость, но увеличить бюджет. ”

«План Agile становится все более реальным по мере того, как вы продвигаетесь по проекту», — продолжает он. «Примерно от трети до середины вы должны точно видеть, как вы собираетесь достичь конечной точки. Чтобы уложиться в бюджет, ваша скорость выполнения действительно должна оставаться постоянной».

Вовлекайте клиентов в процесс

После того, как вы согласовали бюджет и результаты с клиентом, очень важно продолжать общение по ходу проекта. Сотрудничество с клиентами — это основа практики Agile, но некоторым командам не удается регулярно запрашивать мнение клиентов. В частности, если они плохо знакомы с Agile, команды могут по умолчанию использовать менталитет водопада, полагая, что они знают, чего хочет клиент, и поэтому им нужно снова взаимодействовать с ними только в конце проекта, чтобы продемонстрировать готовый продукт. Это отсутствие связи резко увеличивает риск превышения бюджета из-за таких факторов, как расползание масштаба.

Взаимодействуя с клиентами через регулярные промежутки времени — в идеале после каждого спринта — вы можете гарантировать, что проект будет соответствовать их ожиданиям. Вы можете вносить изменения в требования по мере их возникновения, а не пытаться интегрировать их к концу проекта, когда бюджет может быть исчерпан.

«То, что хочет клиент, скорее всего, изменится по мере того, как он увидит, что было доставлено, и поскольку другие факторы продолжают действовать за кулисами с течением времени», — говорит Датта. «Когда вы демонстрируете результаты клиенту в конце каждого спринта, их отзывы могут помочь вам расставить приоритеты в невыполненной работе и добавить или удалить функции».

Вклад в расстановку приоритетов особенно важен, если вы корректируете масштаб, говорит Лестер: «Если вы решили зафиксировать бюджет, но скорректировать масштаб, то вам следует выполнять только задачи с наивысшим приоритетом».

Корректировка масштаба проекта может потребоваться, даже если ваша скорость соответствует прогнозируемой. Некоторые функции продукта могут оказаться более сложными, чем ожидалось, и потребовать больше усилий, времени и затрат. Чтобы предотвратить перерасход, необходимо пересмотреть цели и результаты проекта.

Ваш клиент также должен понимать, что масштабы должны быть вариативными, говорит Макгоуэн: «Это может означать сокращение определенных историй, но это позволит вам уложиться в срок и в рамках бюджета. Это большое отличие от каскадных проектов, в которых область действия фиксирована. Навязывание устава проекта с фиксированной областью действия Agile-команде является распространенной ошибкой и лишает гибкости».

Один из способов держать вашего клиента в курсе — предложить ему доступ к диаграмме выработки, где он может просматривать ход проекта, включая то, что было достигнуто и сколько осталось спринтов. Это даст им лучшее представление о том, как тратятся их деньги.

Балансировка бюджета

Ключом к управлению бюджетами Agile-проектов является использование того, что вы знаете, признавая и оставляя место для того, чего вы не знаете. Используйте имеющуюся у вас информацию, чтобы определить, чего можно достичь с имеющимися временем, навыками и деньгами, но придерживайтесь гибкого мышления и открытого общения, чтобы обеспечить настоящую гибкость. Правильно устанавливая ожидания, направляя своего клиента и команду и корректируя цели по мере необходимости, вы можете справиться с этим балансированием.

В этой инфографике Agile-бюджетирования и прогнозирования собраны лучшие советы наших экспертов о том, как создать эффективный процесс, четко определяющий ожидания в начале проекта. Это гарантирует, что конечный продукт будет соответствовать требованиям клиентов, потребностям пользователей и финансовым ресурсам.