Отдых удаленно-недружелюбное лицо (RRUF) влияет на многие компании. RRUF возникает, когда компании думают, что проводят дружественную политику в отношении удаленной работы, но на самом деле хмурятся и не одобряют ее. Многие ведущие компании демонстрируют это, даже не подозревая об этом.

Викторина РРУФ:

1. Есть ли у вас > 50% встреч с двумя или более людьми лицом к лицу без альтернативного удаленного варианта?
2. Ограничиваете ли вы географически количество сотрудников?
3. Вы предлагаете один день в неделю для удаленной работы?

Если вы ответили утвердительно на любой из этих вопросов, возможно, вы непреднамеренно отображаете RRUF.

Несмотря на осознание необходимости изменений, многим организациям сложно понять, с чего начать и как изменить практику, чтобы использовать модели удаленной работы и найм персонала по требованию. Мы рассмотрим некоторые дополнительные индикаторы, которые могут означать, что ваша организация менее дружелюбна к удаленным системам, чем вы думаете, а также некоторые ключевые принципы построения организаций, оптимальных для удаленной работы.

Вы не дружите с удаленным доступом?

Достаточно просто признать преимущества внедрения моделей удаленной работы и подбора персонала по запросу, но может возникнуть тревожный разрыв между тем, что обещается, и тем, что на самом деле делается. Чтобы диагностировать удаленную недружественную среду, понаблюдайте за этими моделями, обычно встречающимися в офисах, которые находятся в состоянии отрицания, где намерения могут быть произнесены всерьез, но действий недостаточно:

• Вы говорите, что вам нужны лучшие таланты и навыки, но... . . только если они смогут войти в офис. Резервы талантов сокращаются, если решающим фактором является местоположение. Умение сидеть в соседней кабинке, к сожалению, не умение. 100% талантливых экспертов имеют подключение к Wi-Fi, но вы просто потеряли их интерес.
• Вы говорите, что хотите, чтобы квалифицированные специалисты были приняты на работу как можно быстрее. . . но только если они исходят от вашего старого поставщика талантов, который заполняет роли в течение недель, а не дней. Возврат к тем же поставщикам может обеспечить покупательную способность, но вы не сможете поймать гепарда сачком для бабочек. Вы упускаете 100 % возможностей, которыми не воспользовались, а неиспользованные штатные расписания по требованию — это 100 % упущенных возможностей.
• Вы говорите, что хотите расширить и разнообразить свою базу сотрудников, но... . . единственный способ, которым вы планируете это сделать, - это новое местоположение из кирпича и раствора. Для неудаленных компаний разнообразие определяется тем, кто живет в пределах досягаемости. Вы только что исключили широкий спектр талантов, которые не живут рядом с одной из ваших новых штаб-квартир.
• Вы говорите, что вы глобальная компания с клиентами по всему миру, но... . . на самом деле вы нанимаете только тех, кто работает в Северной Америке. Ваш кадровый резерв мгновенно ограничивается менее чем 5% населения мира. Зон комфорта никогда не бывает много; ваш следующий наем экспертного уровня может быть на другом конце света.
• Вы говорите, что ваша команда теперь работает удаленно, но... . . Конференц-связь проводится нечасто, личные встречи – обычное дело. Если в офисе находятся два или более члена команды, вызовы Zoom никогда не используются. Или вы добавляете ссылку в приглашение за 30 секунд до начала встречи, оставляя виртуальные конференц-залы пустыми. Если нет записи встречи, была ли она вообще технически? Участники встречи ждут.
• Вы говорите, что дружите с удаленными, но . . . только до тех пор, пока вы можете осуществлять цифровое (микро)управление своими сотрудниками. Если ваш офис считает, что подсчет времени, заполнение календарей встречами и проверка через плечо — это надежная тактика для прогрессивных результатов, вам нужно скорректировать курс. Вы просто потеряли интерес к талантам, которые ценят автономию, а таких много.
• Вы создали программу по запросу, которая расширяет круг доступных талантов, но . . . VMS (система управления поставщиками) не имеет «удаленного» варианта для новых талантов. Устаревшая установка может остановить прогресс. Если неотъемлемые инструменты не меняются, как можно удовлетворить новые потребности?
• Вы говорите, что у вас есть политика удаленной работы, но... . . только по пятницам. Когда сотрудникам доверяют удаленную работу только один день в неделю, на самом деле им не доверяют. Удаленная работа — это не новая повседневная пятница. Сегодняшним талантам требуется гибкость более чем в 20% случаев.

Будьте (по-настоящему) дружественны к удаленной работе с правильными талантами, инструментами и командными программами

Мы все слышали (или были персонажами) страшных историй о фрилансерах, которые завышают цену, воруют или обманывают клиента. Удаленное управление — не панацея, и проблемы с управлением удаленными сотрудниками действительно существуют. К счастью, многие из этих «рисков» не более чем призраки прошлого при наличии правильных структур и систем.

Не позволяйте риску порождать застой. Заблаговременное планирование и обучение у других создадут прочную основу для гибкой работы команд.

Следующие три совета — отличное начало: доверие, инструменты и прозрачность.

СОВЕТ ДЛЯ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ № 1: Создайте культуру доверия

Политики, требующие выполнения работы на месте, могут быть привязаны к системам, рабочим процессам и инструментам, которые естественным образом сопротивляются моделям удаленной работы (см. Совет № 2). Тем не менее, может быть более глубокая причина нерешительности в отношении удаленной работы.

Бесчисленное количество компаний полагаются на вековое искусство микроменеджмента, требуя учетных карточек времени, планируя множество контрольных встреч и фактически наблюдая за удаленными работниками через плечо. Скорее всего, это связано с недоверием. Воздействие этой атмосферы может привести к отсутствию вовлеченности, снижению производительности и, что хуже всего, обидам.

Менеджеры в организациях с высоким уровнем доверия отмечают, что влияние доверия на сотрудников и производительность значительно. Пол Дж. Зак, американский нейробиолог, обнаружил, что «сотрудники в организациях с высоким уровнем доверия более продуктивны, у них больше энергии на работе, они лучше сотрудничают со своими коллегами и остаются со своими работодателями дольше, чем люди, работающие в компаниях с низким уровнем доверия». Производительность проверенных сотрудников выше на 50%, а вовлеченность выше на 76%.

Чтобы воспользоваться преимуществами доверия, компании, занимающиеся удаленной работой, должны развивать свою культуру, создавая доверительные рабочие процессы и процедуры. Например, следует уделять больше внимания результату, чем количеству времени, проведенному «за рабочим столом». Просматривая анекдоты из сегодняшних ведущих удаленных организаций, можно увидеть четкую закономерность. Используйте инструменты отслеживания проекта, которые обеспечивают видимость, а не надзор. Создайте безопасное пространство и время, чтобы задать вопросы и бросить вызов мышлению, чтобы удаленные работники имели право голоса.

Усилия должны быть направлены на построение отношений внутри команд. Согласно нейробиологическим экспериментам Зака, «когда люди намеренно налаживают социальные связи на работе, их производительность повышается». Создавайте виртуальные пространства для встреч, поощряйте каналы для общения, не связанные с работой, и предоставляйте возможности для знакомства с коллегами (например, личностные тесты или круглые столы). Благодаря усилению человеческого фактора построение доверительных отношений является естественным результатом в удаленных командах.

СОВЕТ ДЛЯ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ № 2. Подготовьте команду к цифровому взаимодействию

В качестве стандартного требования для большинства современных рабочих мест цифровые инструменты являются ключевым компонентом многих ролей, которые берут на себя удаленные работники. Именно эти инструменты могут трансформировать и поддерживать отношения в удаленной или гибридной рабочей силе. Согласно недавнему отчету Burning Glass, более 8 из 10 рабочих мест со средней квалификацией требуют цифровых навыков.

Чтобы заставить удаленных сотрудников делать то, что у них получается лучше всего, начните интегрировать цифровые инструменты, определив, какие из них необходимы для удаленного рабочего процесса. Такие инструменты, как Slack и Microsoft Teams, — хорошее место для начала. Видеоконференции также являются важным элементом успешной удаленной работы. Установка требования о том, чтобы видеокамера была включена на каждой встрече, побудит всех появляться и взаимодействовать в профессиональной, хотя и удаленной, среде.

Инструменты, которые не используются, часто становятся жертвами попыток удаленной работы. Рассмотрите возможность создания портала, на котором размещено все необходимое для быстрого доступа и руководства. Затем (и это очень важно) обучите всех — удаленных, внештатных или штатных — пользоваться этими инструментами. В компании должен быть определенный уровень комфорта, чтобы инструменты никогда не мешали сотрудничеству и прогрессу.

Эти цифровые инструменты должны быть встроены в культурное поведение организации, чтобы создать ощущение инклюзивности среди всех типов членов команды. Например, если компания использует Slack для офисного общения, но откладывает общение удаленных фрилансеров до электронной почты, это создает ненужные границы для команды, что часто приводит к недопониманию и разочарованию.

СОВЕТ ДЛЯ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ № 3: Примите радикальную прозрачность

Крупные предприятия обычно страдают от эффекта разрозненности, когда связь и общие ресурсы не перемещаются между отделами или офисами. Истории успеха и извлеченные уроки — это скрытые сокровища, о которых забывают вскоре после того, как команда заканчивает один проект и переходит к следующему. Прозрачность является ключом к тому, чтобы знания распространялись по всей организации.

Непрозрачность может помешать удаленным специалистам добиться успеха во всей организации. Поощряйте удаленных сотрудников делиться ресурсами, создавая единую точку связи для проектов — например, выделенный канал Slack. Открытый доступ к этой информации может стать благодатной почвой для неожиданных пересечений.

Когда компания запускает удаленную программу, прогресс должен делиться плавно. Стратегическая общая информационная панель может отображать прогресс, проблемы и ключевые показатели эффективности для каждого удаленного сотрудника или проекта. По мере внесения корректировок в программу удаленной работы вся компания может видеть прогресс и учиться на том, что работает в других отделах, а что нет.

Помимо инструментов для совместной работы, создайте возможности для открытого разговора, где идеи, пробы и ошибки могут быть разделены между удаленными работниками или фрилансерами и офисными сотрудниками. История успеха одной команды может стать источником вдохновения для другой команды. В конечном счете, программа должна способствовать прозрачности среди вовлеченных отделов, чтобы каждый мог учиться друг у друга.

Доверие к программе удаленной работы будет расти по мере того, как компания знакомится со знаниями и успехами. Это укрепит доверие к удаленным работникам и заложит основу для процветания отношений за границей.

Суть

Практика работы с персоналом стремительно движется к неизведанным территориям, но если компания создаст сильную программу, ориентированную на удаленную работу, которая охватывает как нынешние команды, так и будущие потребности, она может охватить и использовать мощные инновации.

Избавьтесь от недружественного мышления и процедур, сдерживающих вашу компанию. Создайте успешную программу, которая затрагивает три столпа удаленной работы: таланты, инструменты и прозрачность. Организационные принципы, такие как планы закупок, цифровые рабочие процессы и прозрачность между отделами, позволят удаленным работникам процветать, а всей вашей компании расти. Как и во всех цифровых инициативах, все дело в том, чтобы быстро ошибаться, учиться и меняться.