Анти-паттерны в удаленной работе

Как опытный удаленный сотрудник, работавший на нескольких работах в своей карьере, я был свидетелем и испытал множество радостей удаленного работника. Что касается минусов удаленной работы, то я могу рассказать немало страшилок. Обладая небольшими художественными наклонностями и талантом к математике, я также увлекаюсь паттернами: паттернами проектирования, архитектурными паттернами, поведенческими паттернами, социальными паттернами, погодными паттернами — всевозможными паттернами!

Когда я впервые столкнулся с анти-паттернами, я обнаружил кладезь мудрости, которую хотел бы знать до того, как усвоил на собственном горьком опыте. Антишаблоны — это узнаваемые повторяющиеся паттерны, которые в значительной степени способствуют неудаче. Например, менеджер, который продолжает прерывать сотрудника, чтобы посмотреть, выполняет ли он какую-либо работу, использует анти-паттерн, который препятствует тому, чтобы сотрудник выполнил какую-либо работу!

Основываясь на собственном опыте и опыте друзей и коллег, я привожу описания антипаттернов, связанных с удаленной работой.

С глаз долой, из сердца вон

Общение между коллегами происходит не только на заранее запланированных встречах. На самом деле, большая часть общения носит импровизированный и неформальный характер. Иногда это случайная встреча в коридоре, иногда это спонтанное решение пойти перекусить. Шутки, шутки, анекдоты о семье и домашних животных — все это имеет решающее значение для формирования команды поддержки. В неформальных ситуациях мы склонны вести себя более расслабленно, более открыто и с большей готовностью оспариваем нормы и авторитеты, что является желательным поведением для дизайнеров, инженеров и архитекторов. Через эти взаимодействия мы обнаруживаем сильные и слабые стороны друг друга, страсти и недостатки. Как только между товарищами по команде достигается такое понимание, они начинают поддерживать друг друга, бросать вызов друг другу и находить удовлетворение, помогая друг другу в достижении более высоких целей.

Проблема удаленных сотрудников заключается в том, как вовлечь их в это неформальное взаимодействие. Вы не можете столкнуться с ними в коридоре, вы не можете выйти с ними на обед, и все же это включение абсолютно необходимо, если команда собирается добиться успеха.

Анти-паттерны: формы и варианты

Типичная форма этого антишаблона состоит в том, чтобы просто делать то же самое, что и в любой офисной среде без удаленных сотрудников: приглашать всех соответствующих членов команды на запланированные встречи, звонить члену команды, когда у вас есть конкретный вопрос, и ограничивать электронные письма только деловыми вопросами. -конкретные темы. В этой среде удаленные работники взаимодействуют с работниками на месте только формально. Ваши удаленные работники становятся эмоционально отстраненными и апатичными, поскольку они чувствуют себя низведенными до статуса членов команды второго сорта.

Другая распространенная форма этого антипаттерна возникает, когда коллеги или руководство на месте предрасположены к личному общению. Например, менеджеру, который хорошо разговаривает с членами своей команды, использует язык тела для взаимодействия и отвлекается на случайные интересные темы, может быть очень трудно приспособить этот естественный образец поведения к кому-то, кого нельзя увидеть. Телефонные звонки и видеочат кажутся лишенными человеческого прикосновения, вероятно, из-за их неспонтанности. Вот, собственно, и корень трудности: спонтанность. Поскольку взаимодействие с удаленными работниками не является спонтанным, эти удаленные работники чувствуют себя скорее аутсайдерами, чем товарищами по команде.

Сложнее всего столкнуться с вариантом, когда у руководителя есть предубеждение именно против удаленных работников. Это предубеждение может быть известно, но часто является подсознательным. Предвзятость может быть результатом прошлого опыта работы с удаленными работниками или даже в качестве удаленного работника. Предвзятость также может быть культурной, профессиональной или философской. Предвзятый менеджер дает важные задания, желаемые проекты, похвалы и продвижения по службе местным работникам гораздо чаще, чем работники, работающие удаленно. В результате удаленные работники становятся отчужденными, непродуктивными и злыми, что приводит к увольнению, и все это поведение усиливает предвзятость менеджера.

Разорвать шаблон

Чтобы сломать этот антишаблон, нам нужно решение, которое поощряет и поддерживает неформальное и спонтанное взаимодействие между удаленными работниками и местными работниками. Конечно, обсуждения с глазу на глаз по-прежнему будут происходить, и их никогда не следует препятствовать, но привлечение удаленных работников, когда это возможно, следует поощрять.

Передовое решение для дистанционной работы: обмен мгновенными сообщениями (текстовый чат)

Представьте себе, что каждый член команды использует одну и ту же программу обмена мгновенными сообщениями, знает имена друг друга и обычно входит в систему во время работы. Спонтанное общение может быть таким же простым, как щелчок по имени, ввод нескольких слов и отправка. Шутки, истории, жалобы и законные рабочие вопросы можно так же легко обсуждать с помощью мгновенных сообщений, разговариваете ли вы со своим коллегой по офису или членом команды на другом конце земного шара.

Огромные преимущества обмена мгновенными сообщениями заключаются в том, что он очень спонтанный, побуждает к общению даже тихих членов команды и что он бесплатный! Многие компании даже предоставляют специальную программу для обмена мгновенными сообщениями, которая гарантирует, что все данные останутся во внутренней сети компании.

Недоброжелатели мгновенных сообщений, по моему опыту, называют недостатками то, что они не могут печатать достаточно быстро или что постоянные прерывания мешают выполнению фактической работы. Любопытно, что я обнаружил, что эти аргументы исходят исключительно от тех самых людей, с которыми труднее всего связаться по телефону и от которых труднее всего получить ответы по электронной почте, то есть те, кто жалуется, наименее доступны удаленным работникам!

Есть много общедоступных программ обмена мгновенными сообщениями, которые я успешно использовал в качестве удаленного работника, включая Yahoo Instant Messenger, AOL Instant Messenger, Google Talk, Microsoft Messenger, Skype и ICQ. Некоторые компании блокируют эти общедоступные услуги по разным причинам, но вместо них предоставляются внутренние решения компании. Решения с открытым исходным кодом доступны как для серверов (Openfire, ejabberd), так и для клиентов (Pidgin, Adium).

(Не) Решение: голосовой чат

Причина, по которой я не считаю голосовой чат решением этой проблемы с удаленной работой, заключается в том, что голосовой чат обрабатывается так же, как телефон. Общение через голосовой чат является формальной ситуацией. На самом деле проще проигнорировать запрос голосового чата, чем звонящий телефон. Другие трудности, с которыми я столкнулся при использовании только аудиорешений, включают качество связи, акценты и плохое произношение. Они усугубляются, когда на обоих концах находятся несколько человек, поскольку бывает трудно различить голоса.

Чтобы было ясно, я не говорю, что голосовой чат или телефон никогда не должны использоваться. Для формальных дискуссий они эффективны. Если полагаться в первую очередь на голосовой чат или телефон для общения с удаленными работниками, это может создать или способствовать развитию антипаттерна «Вне поля зрения, вне разума», поскольку ему не хватает неформальности и спонтанности.

(Иногда) Решение: видеочат

Видеочат имеет те же проблемы, что и аудиочат, но визуальная составляющая дает пользователям более тщательный способ общения. Например, коллеги могут наблюдать за языком тела и обмениваться экранами. Возможность видеть своих коллег делает их более «реальными», поэтому они больше не «вне поля зрения». Тем не менее, видеочат по-прежнему не поощряет неформальность и спонтанность, которые необходимы, чтобы полностью сломать антишаблон. Skype — самая известная и широко используемая программа для видеочата. Google Hangouts — это увлекательный способ управления групповым видеочатом, поскольку видеовстреча позволяет всем видеть друг друга.

Решение: групповой текстовый чат

Под групповым текстовым чатом я подразумеваю текстовый чат, как упоминалось ранее в программе обмена мгновенными сообщениями, но в котором одновременно участвует несколько членов команды. Каждое сообщение, отправленное каждым участником, видят все остальные участники. Полагаясь на текст, сложностей со звуком не бывает. С помощью текстового носителя участники могут следить за всей беседой, лишь изредка бросая взгляды, вместо того, чтобы постоянно сосредотачиваться на ней.

Самое интересное, что размещение нескольких человек в длительном текстовом чате приводит к значительному увеличению спонтанной болтовни и неформального общения. Иногда эта болтовня не связана с работой, например, комментарии к текущим событиям, семейным новостям или спортивным состязаниям. Однако чаще такие разговоры представляют собой уместные наблюдения и вопросы о коллегах, дизайнерских решениях и направлении компании. То, что я только что описал, представляет собой эффект кулера с водой, и это именно тот тип спонтанного и неформального общения, который необходим, чтобы сломать этот антишаблон.

Групповой текстовый чат Skype имеет дополнительную передовую функцию удаленной работы, которую стоит выделить: когда участник чата входит в Skype, история группового чата обновляется, чтобы участник мог видеть все пропущенные сообщения. Это даже позволяет членам команды, работающим в разное время, иметь возможность внести свой вклад и быть в курсе происходящих разговоров.

Когда я искал решение с открытым исходным кодом для группового чата Skype с кэшированием истории, я обнаружил, что сервер чата Openfire имеет те же функции.

Примеры

На одном из моих предыдущих мест работы компания требовала, чтобы все пользовались Skype и оставались в системе, когда это возможно. Один групповой чат включал всех сотрудников компании, который использовался для глобальных объявлений. Таким же образом использовались и другие групповые чаты для конкретных офисов. Иногда в эти групповые чаты попадала пустая болтовня, поэтому некоторые из них были созданы специально для таких случайных подшучиваний. Кроме того, разные команды будут иметь свои собственные групповые чаты, и всякий раз, когда возникнет проблема, требующая повышенного внимания и внимания, будет создана другая группа только для этой проблемы. Благодаря этому можно было легко сообщать о текущих событиях, а также о критических проблемах клиентов, и я смог больше узнать об индивидуальных вкусах моих местных и удаленных коллег. Всякий раз, когда у меня возникал вопрос, все, что мне нужно было сделать, это задать его в нужном чате, чтобы кто-нибудь ответил. Каждое утро я мог наверстать упущенное ночью. Моя продуктивность повысилась, процессы принятия решений стали прозрачными, и я смог наладить отношения с удаленными коллегами в разных местах.

На более поздней работе я был одним из нескольких новых членов команды, и некоторые из нас работали удаленно. Старший член команды с наибольшим знанием кодовой базы не пользовался мессенджером и не отвечал на телефонные звонки. Каждый раз, когда кому-то из нас, удаленных сотрудников, требовался от него ответ, мы просили местного работника пойти в кабинет старшего члена и спросить о нас. Наш менеджер слышал много жалоб на недоступность этого старшего члена. Это распространенная проблема удаленной работы. Я предложил использовать групповой чат Skype для улучшения общения. Все новые члены команды присоединились быстро. Потребовался месяц, чтобы наш менеджер подключился, и еще пара вместе с множеством запросов, прежде чем старший член команды, наконец, присоединился. Он ненавидел, когда его прерывали, поэтому редко входил в систему. Однако новые члены команды очень хорошо узнали друг друга, и мы начали работать над непокорностью старшего члена команды, делясь своими знаниями и отвечая на вопросы друг друга.

Заключение

Разрушение антипаттерна «с глаз долой, из сердца вон» и исправление этой аферы удаленной работы требует, чтобы каждый член команды приложил усилия и был доступен для всех коллег. Сочетание доступности, неформальности и спонтанности помогает укрепить вашу связь как с удаленными, так и с местными коллегами.

Лучше будь как я

Фреда раздражает, что он не может найти Сью в пятницу, в четыре часа дня. Фред обнаруживает, что она уехала в семейный лагерь на выходные. Пытаясь решить эту проблему, Фред созывает обязательное собрание в 17:30 в следующую пятницу. Когда Сью готовится выйти на вечер, чтобы пойти на концерт своей дочери, она получает уведомление об этой встрече - в 20:30 Фред находится в тихоокеанском часовом поясе; Сью находится в восточном часовом поясе.

Суть антипаттерна «Лучше будь как я» возникает, когда кто-то предполагает или ожидает, что все коллеги будут действовать так же, как и вы. Это может быть проблемой даже для сотрудников, работающих удаленно, и сотрудников, работающих в одном месте! Например, одному может нравиться начинать работу пораньше и рано уходить, тогда как другой предпочитает приходить позже и дольше оставаться. Время обеда для менеджера может быть в полдень, но один член команды предпочитает пообедать в 13:30. Энергичный руководитель группы назначает статусную встречу на 8:00 в понедельник, но обнаруживает, что несколько членов команды еще не прибыли, и те, кто присутствует, с затуманенными глазами, держат свои кофейные чашки и молчат.

Для удаленных работников этот антишаблон может свести на нет все преимущества удаленной работы, одновременно разрушая их собственное качество жизни. Разница во времени в три часа может означать, что удаленный работник может начать рабочий день как раз в тот момент, когда члены команды уходят на обед. С членом команды, находящимся в Китае, невозможно связаться, потому что вся страна отмечает недельный праздник. Обычные дневные собрания в США проходят посреди ночи в Индии. Дневные тренинги в течение одной недели могут помешать удаленным работникам когда-либо увидеть своих детей, поскольку тренинги занимают весь день и вечер.

Формы и варианты

Основная форма этого антипаттерна — эгоцентричный член команды. Это человек, который считает 15:30 идеальным временем для встречи, не принимая во внимание, что многие местные коллеги будут испытывать упадок сил во второй половине дня или что удаленные коллеги будут садиться обедать. Такая встреча становится пустой тратой времени для всех, поскольку никто не хочет быть там, кроме организатора.

Более коварной формой этого антипаттерна является конформист, такой как Фред в приведенном выше примере, который ожидает, что все будут подчиняться его расписанию, и обижается, когда кто-то этого не делает. Такой человек пытается навязать другим предпочтительный образец поведения, что обычно приводит к обиде и пассивному или активному бунту.

Вариантом этой проблемы удаленной работы, которая может возникнуть, является «Всегда на связи». Проблемы клиентов, о которых сообщается в нерабочее время, приводят к тому, что работников вызывают на работу в нерабочее время. Конечно, это может случиться как с местными, так и с удаленными работниками, но удаленные работники обычно могут решить проблему быстрее, поскольку они находятся всего в нескольких секундах от своей рабочей среды. В худшем случае работникам не платят или не дают какую-либо другую компенсацию, например, компенсацию, что приводит к недовольству и снижению производительности из-за переутомления.

Другой вариант — «все руки на палубе», когда возникает чрезвычайная ситуация, и рефлекторная реакция заключается в том, чтобы связаться с каждым членом команды для одновременного расследования проблемы. Это становится еще более сложным, если члены команды не общаются, что приводит к дублированию усилий и трате времени на тупиковые пути расследования. Патологический случай возникает, когда каждый неотложный вопрос рассматривается как экстренный.

Разорвать шаблон

Лучшие методы удаленной работы требуют гибкости со стороны удаленного работника, но также требуют понимания и учета со стороны всей команды.

Решение: знай своих коллег

Учитывая, что все люди разные и именно эти различия делают команду гибкой, каждый ее член должен знать график работы своих коллег. Совместное использование календарей в электронном виде на сегодняшний день является лучшим способом сделать это, поскольку это позволяет всем коллегам видеть доступное время, переведенное в их собственный часовой пояс.

По возможности, обсуждения в режиме реального времени следует проводить при наличии всех участников. Если это невозможно, такие обсуждения следует согласовывать заранее для тех, кому необходимо работать в нерабочее время. Как правило, человек, который созывает собрание, должен быть максимально любезным, чтобы поощрять как можно более широкое участие других, чтобы свести к минимуму проблемы с удаленными работниками.

Обсуждения, не требующие совместной работы в режиме реального времени, следует перевести на асинхронные каналы, такие как электронная почта, голосовая почта или текстовые чаты. Однако члены команды должны иметь привычку читать такие сообщения и отвечать на них своевременно, иначе они рискуют получить приглашение на собрание в нежелательное время!

Решение: План реагирования на чрезвычайные ситуации

Срочно - это не экстренный случай! Если сообщается о проблеме со стороны важного клиента, это, конечно, срочно, но это не чрезвычайная ситуация. Если крайний срок вот-вот будет пропущен, это, безусловно, важно; однако это редко бывает срочным и, конечно же, не экстренным — это должно было быть замечено давно и уже приняты меры. Если в вашей корпоративной сети произошел сбой в часы пик, и вам звонят многие клиенты с контрактами на качество обслуживания, то это чрезвычайная ситуация для вашей команды.

Следующий План реагирования на чрезвычайные ситуации фокусируется на эффективности и результативности. Он намеренно противостоит формальным и бюрократическим иерархиям, поскольку такие структуры неэффективны. Единственная цель состоит в том, чтобы разрешить чрезвычайную ситуацию, и следует избегать любых расползаний масштаба.

1. Установите центральную контактную точку для управления информацией и обслуживанием клиентов. Этот человек должен быть членом команды разработчиков, а не руководства, и он или она должны знать обо всех вовлеченных членах команды и о том, что каждый из них исследует. Обход этого человека может прервать расследование и поставить под угрозу своевременные решения. Обратите внимание, что этот человек не обязательно руководит действиями респондентов.

2. Установите коллективное общение между респондентами и сделайте его неформальным, чтобы способствовать быстрому и честному общению. Поместите центральную точку контакта в коммуникационную цепочку и уберите всех, кто мешает расследованию. Электронная почта может работать в крайнем случае, если все внимательно следят за ней. Google Hangouts лучше, а групповой текстовый чат с записанной историей лучше всего, чтобы беседа была доступна всем

3. Игнорируйте формальную организационную структуру и должности и позвольте структуре респондентов возникнуть естественным образом. Скорее всего, человек, который, кажется, берет на себя ответственность, обладает наибольшими знаниями, что является идеальным. Игнорируйте и кричите на любого, кто пытается пустить пыль в глаза, придраться к званию или потешить самолюбие. Кто-то должен вмешиваться только в том случае, если личности важнее эффективности.

4. Команда аварийно-спасательных служб должна начинать только с тех, кто доступен немедленно. Респонденты определяют, кого еще нужно вызвать на разовой основе. Если становится ясно, что респонденту больше нечего добавить, удалите этого человека из группы реагирования или назначьте ему вспомогательную роль.

5. Всякий раз, когда кому-то нужен перерыв, дайте его ему. Хорошие решения не приходят под давлением. Когда член команды испытывает стресс и устает, его творческие и аналитические способности быстро ухудшаются.

6. Работайте над проблемой только до тех пор, пока она не перестанет быть чрезвычайной — не до тех пор, пока она не будет устранена! Каким бы ни было решение чрезвычайной ситуации, его необходимо пересмотреть позже, когда члены команды будут думать более ясно.

Независимо от того, следуете ли вы этим советам по удаленной работе или нет, признайте вклад каждого, отпразднуйте успех и дайте каждому достаточно времени для восстановления. Если члены команды отменили личные планы или пропустили время с семьей, найдите способ не только компенсировать это важным для них способом. Подумайте об этом: вы хотите, чтобы ваши спасатели были позитивными, оптимистичными, сосредоточенными и стремились блистать. Если они приносят жертву, они должны быть вознаграждены. Если вместо этого они не получат никакой выгоды взамен, они будут более склонны игнорировать звонок в следующий раз.

Решение: в Риме

Если требуется расширенное взаимодействие в режиме реального времени, например обучение под руководством инструктора, создание команды, планирование проекта или групповые занятия, рассмотрите возможность собрать всех сотрудников в одном месте на этот период времени. Приложите усилия, чтобы преодолеть препятствия, такие как бюджетные ограничения и конфликты в расписании. Для тех членов команды, которые должны присутствовать удаленно, настало время использовать высококачественное оборудование для телеконференций. Должен быть обеспечен качественный видео- и аудиопоток, чтобы удаленные работники могли видеть всех местных участников, и наоборот.

Чтобы было ясно, я говорю, что громкая связь прерывистая, видео с низким разрешением недостаточно. Вы хотите, чтобы все чувствовали, что их удаленные коллеги являются полноправными участниками, а не помощниками, которых просят наблюдать как можно лучше. Видео высокой четкости может быть невозможно с веб-камерами, встроенными в ноутбуки, и оно, безусловно, занимает значительную часть полосы пропускания. Для выполнения этой работы могут потребоваться затраты на оборудование и более высокая пропускная способность в одном или обоих локальных и удаленных местоположениях. Планируйте заранее; убедитесь, что все это готово и проверено до того, как ваш первый удаленный работник приступит к работе.

Для удаленных сотрудников работа в нерабочее время для посещения этих собраний может быть неудобной; однако имейте в виду, что это те же часы, что и на месте. Как удаленный работник, внесите те же коррективы в расписание, как если бы вы путешествовали. Сообщите семье и друзьям, что в эти дни вы фактически «путешествуете» по работе. Настройте свой режим сна, чтобы он соответствовал режиму вашей команды. Не забывайте ухаживать за собой, одеваться и приводить в порядок свое рабочее место.

Решение: оплата вперед

Когда у коллеги есть проблема, помогите ему решить ее, и, в свою очередь, этот коллега поможет вам, когда вам это нужно.

Подумайте вот о чем: вы работаете над чем-то очень важным, а потом натыкаетесь на камень преткновения, скажем, на блок кода, который вы не понимаете, или на какой-то модуль, с которым вам нужно взаимодействовать определенным образом, но вы не знаете, как это сделать. Если у вас есть время, вы знаете, что можете это понять, но вы также знаете, что ваш коллега Сэм знаком с этой частью программы, и пять минут с ним, вероятно, сэкономят вам пять часов вашего времени. Вы отправляете Сэму мгновенное сообщение. Сэм замечает это, прекращает свою работу, болтает с вами пару минут и заглядывает в код, или вы показываете ему свой экран, чтобы показать ему проблему. Десять минут спустя у вас есть ответ! Сэм дал вам несколько советов, и вы обменялись несколькими комментариями или программными шутками об унаследованном коде.

Еще одна распространенная проблема удаленных работников: вдруг вам перестала отвечать машина на месте. Вы думаете, что его нужно перезагрузить, но вы не можете просто подойти и нажать кнопку сброса. Кто-то на месте должен это сделать, и вам даже все равно, кто это. Вы отправляете сообщение в групповой текстовый чат: «Эй, кто-нибудь может проверить xyz?» и через несколько секунд один из ваших коллег отправляет ответ «Проверка!» Задача решена.

Ваши коллеги — это соавторы, а не отвлекающие факторы. Эти перерывы носят поучительный, а не разрушительный характер. Члены команды должны быть доступны для помощи друг другу в любое время в течение обычного рабочего времени. Помощь позволяет узнать сильные и слабые стороны ваших коллег. Что еще более важно, когда придет время попросить вас о помощи, ваш коллега отдаст приоритет помощи вам, а это то, чего вы действительно хотите, верно? Если вам нужно какое-то время, чтобы сосредоточиться, выйдите из системы обмена мгновенными сообщениями и попросите людей звонить вам по телефону, если вы нужны, и обязательно отвечайте на такие звонки, если они случаются. В случае, если вы не можете отвечать на звонки, чаще проверяйте свою электронную и голосовую почту и незамедлительно отвечайте на них. Поверьте, что ваши коллеги связываются с вами, потому что вы им нужны, и, в свою очередь, они будут рядом, когда вы в них нуждаетесь.

Это не лучшая практика, которая ограничивается удаленной работой. На самом деле, это решение применимо как к местным коллегам, так и к удаленным, но местному коллеге проще подойти прямо к вам и спросить, а вам гораздо труднее проигнорировать. Кроме того, это конкретное решение — не просто решение антишаблона. Это также решение отношений и жизненных проблем. Когда друг просит о помощи, вы прекращаете свои дела и помогаете. В свою очередь, когда вы просите о помощи, ваш друг помогает вам в том же качестве. Даже незнакомые люди будут помогать друг другу, если их об этом попросят. Мы не одиноки, и мы не должны делать что-то в одиночку. Если вы поддерживаете других, когда они спотыкаются, и поднимаете их, когда они падают, то обнаружите, что держите мир в своих руках.