Por que toda empresa deve criar previsões semanais de fluxo de caixa

Sumário executivo

Por que toda empresa deve criar previsões semanais de fluxo de caixa

O fato é que uma das primeiras lições que aprendi nos negócios foi que balanços e demonstrações de resultados são ficção, fluxo de caixa é realidade. – Chris Chocola

Quando a maioria dos profissionais de finanças ouve o termo “previsão de caixa de 13 semanas”, eles o veem como um fardo – mais uma tarefa para apaziguar um credor autoritário. A maioria dos profissionais de finanças não fica tão empolgada em construí-lo quanto em construir um modelo de projeção para uma aquisição ou investimento. Não ajuda que as empresas geralmente não se concentrem em suas necessidades de liquidez até que sejam forçadas a fazê-lo. Portanto, muitas vezes as pessoas priorizam apenas as previsões de caixa semanais em situações de dificuldades, quando é tarde demais para tomar ações corretivas. E mesmo assim, a análise é muitas vezes executada às pressas e imprecisa.

Ao longo do meu tempo em private equity e consultoria, testemunhei o quão benéfica pode ser a compilação de previsões semanais de caixa, em setores que vão desde distribuição e manufatura até fitness e serviços. Em quase todos os casos, as empresas envolvidas desejaram ter realizado a análise mais cedo. Portanto, é minha forte convicção que as previsões de caixa semanais são cruciais para empresas grandes e pequenas, saudáveis ​​ou em dificuldades, e em todos os setores.

O que são previsões de fluxo de caixa semanais?

As previsões semanais de caixa são usadas para projetar a liquidez de uma empresa no médio prazo, estimando o momento e os valores das entradas e saídas de caixa. O intervalo semanal força as empresas a entender os detalhes de seus negócios em um nível mais granular. Por exemplo, as entradas de caixa podem ser grandes em uma semana se uma grande quantidade de contas a receber for coletada, mas as saídas podem ser enormes na próxima se a folha de pagamento e o aluguel estiverem vencidos. Dividir os negócios semanalmente captura os movimentos granulares que podem ser ignorados se usar um intervalo mensal, trimestral ou anual. Por que não fazer uma previsão diária, então? Na minha experiência, pode ser excessivo, pois introduz sete vezes as variáveis ​​como uma previsão semanal e pode não melhorar a precisão da previsão. Portanto, o intervalo semanal fornece um meio termo para alcançar a granularidade sem detalhes excessivos.

Com relação a um período de previsão ideal, o padrão do setor é de 13 semanas, o número de semanas em um trimestre fiscal. Idealmente, uma empresa deve entender como as receitas e os custos serão incorridos nesse período de tempo. Se você projetar apenas quatro a oito semanas, será difícil reagir efetivamente aos problemas de liquidez. O período de tempo ideal deve se estender o suficiente no futuro para dar à sua equipe tempo para reagir, mas não tão longe que o grau de certeza se torne nulo.

Os argumentos contra as previsões semanais são míopes

Eu ouvi, e alguns de vocês podem até ter usado, um ou mais dos seguintes motivos para não fazer a previsão:

• “Isso é ótimo, mas todas essas foram situações angustiantes. Meu negócio é saudável, então isso é uma perda de tempo.”

• “Tenho uma equipe pequena (ou nenhuma equipe) e não tenho tempo para montar outra previsão”

• “Minha empresa está crescendo bem e não há nada no horizonte que me leve a acreditar no contrário”

• “Meu negócio é diferente dos que você descreveu, então a previsão de caixa não se aplica à minha empresa”

• “Meus acionistas/credores/controladora acreditam em nós e têm bolsos fundos. Mesmo se tivermos um problema, eles financiarão qualquer déficit de caixa que possamos ter”

Embora relacionáveis, todos eles são míopes. Toda empresa, por mais forte que seja, inevitavelmente enfrentará tempos difíceis. Não nos esqueçamos da Grande Recessão, quando as empresas blue chip no topo do mundo (por exemplo, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns etc.) caíram de joelhos. Agora, uma previsão de caixa semanal teria evitado o desastre? Talvez não. Mas, o que posso dizer com certeza, é que nenhuma dessas empresas tinha um bom controle de suas necessidades de liquidez, o que poderia ter mitigado o eventual prejuízo. Há sempre limites de liquidez e cabe a um operador conhecer esses limites.

Por que as previsões semanais de fluxo de caixa são úteis?

Força a disciplina através da mentalidade “dinheiro é rei”

Os operadores não podem se esconder atrás de truques de contabilidade para esconder o baixo desempenho. O GAAP pode ajudar a ocultar problemas de negócios, mas é difícil cobrir problemas quando se concentra em dinheiro. Concentrar-se nos prazos de curto e médio prazo pode descobrir problemas potenciais rapidamente e pode ajudar as empresas sujeitas à sazonalidade a passar por períodos de entressafra.

Melhora a compreensão de clientes e fornecedores

O processo de estratificação de clientes e fornecedores fornece insights sobre os principais clientes e fornecedores, dependendo da situação:

• Se um cliente está pagando devagar: pode ser usado como desculpa para ligar para um cliente. Em vez de simplesmente exigir o pagamento, pode ser outra oportunidade de geração de receita, supondo que sua empresa ainda queira negócios desse cliente

• Se determinados fornecedores oferecem descontos de pagamento antecipado: Ter controle sobre o fluxo de caixa pode permitir que uma empresa aproveite esses descontos e aumente a lucratividade

• Se certos fornecedores estão relaxados na aplicação de seus termos: Uma empresa pode esticar alguns de seus fornecedores flexíveis para diminuir o capital de giro líquido e aumentar o caixa

Ajuda as empresas a entender o custo do crescimento

As empresas em crescimento geralmente têm restrições de caixa porque as despesas de capital e os investimentos em estoque devem ser feitos antes da receita associada ao crescimento. Compreender as necessidades de liquidez de curto prazo permite que uma empresa planeje esse crescimento e obtenha o financiamento adequado. Assim, também ajuda a empresa a evitar falhas na entrega ou, pior ainda, grandes dificuldades financeiras.

Reduz o custo de capital

Ao entender a liquidez, uma empresa pode minimizar os empréstimos a crédito para financiar pagamentos intermediários, como folha de pagamento e aluguel. Em outros casos, uma empresa pode reduzir a quantidade de dinheiro em caixa e, em vez disso, aplicar o capital por meio de reinvestimento no negócio, redução de dívidas ou dividendos.

Aumenta a comunicação com outros departamentos

Para concluir adequadamente a previsão de fluxo de caixa, a equipe financeira deve se comunicar com colegas de vendas, compras, contas a pagar, contas a receber, recursos humanos, etc. opera.

Quando e para que tipos de negócios é apropriado?

Em muitos casos, o estresse financeiro pode ser evitado entendendo o fluxo de caixa de entrada e saída e tomando as medidas correspondentes apropriadas. Em todos os casos, uma empresa pode se beneficiar da previsão de caixa. Lembre-se, DINHEIRO É REI! É minha forte convicção que empresas grandes e pequenas, precoces e maduras, devem utilizar esta ferramenta. A previsão de fluxo de caixa semanal pode até ser adaptada a cada tipo de negócio.

Inestimável para empresas em situações difíceis

Quando vi minha primeira previsão de caixa semanal no outono de 2008, admito que estava cético quanto ao seu valor. Na época, eu trabalhava para uma empresa de distribuição que atendia empresas dos setores de transporte e construção. No entanto, com a previsão, conseguimos obter informações sobre quando as pessoas estavam entrando em nossas lojas e quando o dinheiro estava realmente chegando à nossa conta bancária. Apesar do ambiente econômico difícil, o desempenho básico dos negócios de “bloqueio e combate” melhorou, assim como o fluxo de caixa. Percebemos que as vendas disparavam em determinados dias do mês (1º, 10º, 20º) devido a certos padrões de compra. A empresa aproveitou essa tendência realizando promoções naqueles dias para aumentar a média de dólares por pedido. Rapidamente me tornei crente.

Em outra situação com uma empresa de serviços, evitamos o desastre porque a previsão de caixa semanal projetava com precisão que ficaríamos sem caixa no mês seguinte se o banco forçasse um reembolso obrigatório. O negócio faturou mais de US$ 100 milhões por ano em vendas, mas teríamos um buraco de US$ 1 milhão devido à grande sazonalidade da empresa. Usamos a previsão para convencer o banco a reduzir o valor do pagamento da dívida que eles estavam exigindo e nos permitir passar da crise sazonal de caixa para tempos mais lucrativos. Além de nos ajudar a evitar uma crise, os insights precisos sobre o negócio construíram nossa credibilidade junto ao banco quando apresentamos uma reavaliação para renegociar nosso pacote de convênios.

O exercício também é útil para empresas saudáveis

Embora contraintuitivo, quando os negócios estão ótimos, pode fazer sentido adquirir o hábito de fazer previsões semanais. Continue testando e aprimorando a previsão para que, quando um problema eventualmente se apresentar, a empresa possa tomar as medidas apropriadas para cortar custos, acumular dinheiro e sobreviver à fase difícil.

Por exemplo, uma empresa com a qual trabalhei estava tendo um bom desempenho e ampla liquidez, mas prudentemente ainda optou por prosseguir com o exercício. Acabou sendo a decisão certa. Muitos fornecedores do setor ofereciam descontos de pagamento antecipado, que a empresa não havia aproveitado no passado porque priorizava o capital de giro. No entanto, após algumas sensibilidades, concluímos que o aumento na lucratividade seria mais valioso do que a fuga de curto prazo de pagar alguns custos mais cedo. Nesse cenário, a previsão de caixa semanal nos ajudou a obter maior lucratividade, relacionamento mais forte com fornecedores e maior eficiência operacional.

Como construir uma previsão de fluxo de caixa semanal

As previsões semanais de caixa não são tão difíceis quanto costumam parecer. Nesta seção, vou guiá-lo passo a passo. Primeiro, aqui estão alguns itens a serem lembrados:

• O modelo inclui dois componentes principais. Um lado da equação são os recebimentos em dinheiro (receitas) e o outro são os desembolsos em dinheiro (pagamentos em dinheiro). Abordaremos ambos.

• Lixo dentro, lixo fora. Sua análise é tão boa quanto os números e dados que você está inserindo. Faça o possível para obter informações precisas antes de inserir em seu modelo.

• Construa por mais de 13 semanas e depois avance. Embora o período típico da previsão seja de 13 semanas, é aconselhável construir uma por um período mais longo e depois avaliá-la. Após o período de 13 semanas, atualize as suposições à medida que o desempenho real chegar e meça a projeção em relação ao desempenho real. Como dito anteriormente, use um período que dê tempo para sua equipe reagir, mas não tão longe que as previsões se tornem altamente imprecisas.

• Use “contabilidade de caixa de sapato”. A parte mais difícil para os profissionais de finanças é mudar sua mentalidade de um método de acumulação GAAP para contabilidade de caixa. Pense no seu negócio como uma caixa de sapatos, e a única preocupação é o dinheiro que entra e sai – daí a “contabilidade da caixa de sapatos”. Esqueça itens GAAP como reconhecimento de receita e CPV, despesas de aluguel GAAP, acúmulos de bônus, juros PIK e depreciação de ágio - eles não significam nada nesta análise. Às vezes, as complexidades e atribuições GAAP encobrem o verdadeiro estado financeiro de uma empresa. Em vez disso, concentre-se em dinheiro vivo e frio: recebimentos em dinheiro, pagamentos de estoque ou serviços, pagamentos de juros em dinheiro, aluguel em dinheiro, pagamentos obrigatórios do principal da dívida, etc.

Isso é particularmente importante se sua empresa tiver um grande componente de receita diferida e receber pagamentos em dinheiro antes do reconhecimento da receita. Em uma escola com a qual estive envolvido no passado, as mensalidades eram pagas antes do ano letivo. Portanto, julho teve uma grande entrada de caixa, mas nenhuma receita. Os meses seguintes reconheceram receita, mas nenhum dinheiro entrou.

Vamos começar. Para os fins deste exercício, usaremos uma empresa de consultoria que recebe uma taxa semanal fixa por consultor. Também possui um multiplicador variável, mas previsível, baseado nas horas semanais trabalhadas. Além disso, eles recebem altas taxas de sucesso no final de determinados projetos. Também assumiremos que a empresa aluga escritórios e também tem dívidas.

Etapa 1: configurar a planilha

O primeiro passo é configurar a planilha. Adicione datas de fim de semana na parte superior; minha preferência pessoal é que a data seja a sexta-feira no final da semana, mas você também pode usar a segunda-feira no início da semana, de qualquer forma está bem. Abaixo da coluna da esquerda, crie linhas para recebimentos de caixa (recorrentes e únicos) e desembolsos (obrigatórios e discricionários). Preencha e analise 3-4 semanas de dados reais para desenhar uma tendência e, em seguida, projete a partir daí.

Observe que os desembolsos discricionários incluem aqueles custos em que a empresa tem uma certa margem de manobra sobre quando pagar, em contraste com algo como folha de pagamento, que deve ser paga no mesmo dia de cada mês.

A planilha abaixo projeta além de 13 semanas, mas mostro apenas essas 13 semanas. Para continuar avançando a previsão de fluxo de caixa, você pode simplesmente exibir a próxima coluna e ocultar a semana real mais distante. No exemplo abaixo, incluí recibos de caixa recorrentes e únicos, desembolsos típicos, como folha de pagamento e aluguel, bem como desembolsos discricionários, como pagamentos de recrutadores e fornecedores principais.

Passo 2: Concentre-se em Recibos em Dinheiro, Escolhendo entre quatro tipos

Depois de montar a planilha, concentre-se nos recebimentos de caixa, que muitas vezes são a coisa mais difícil de projetar. Você precisará de um Envelhecimento de contas a receber, um relatório que detalha as contas a receber pelo período de tempo em que uma fatura está pendente se a empresa vender a crédito. Você também precisará de um pipeline ou previsão de vendas. Claramente, é fundamental fazer disso um exercício colaborativo com colegas de vendas e marketing. Em seguida, entenda como o negócio faz vendas e recebe dinheiro. Geralmente, existem quatro modelos:

Tipo A. Recibos de Caixa Contratuais: Prazo e valor fixos

Esse tipo de recebimento em dinheiro é de longe o mais fácil de contabilizar: basta analisar cada contrato e agendar quando os pagamentos são devidos. Primeiro calcule a receita semanal, depois considere as condições de pagamento. Um dado importante a ser entendido é a parcela da receita contratada que 1) é paga com atraso ou 2) resultou em dívidas incobráveis. Se 5% dos pagamentos chegarem atrasados, certifique-se de que sua projeção de fluxo de caixa reflita isso. Se 2% dos pagamentos contratados nunca chegarem, certifique-se de reduzir a receita contratada em 2%.

Na empresa de consultoria da amostra, a empresa recebe uma taxa semanal por consultor. Assumimos $ 5.000 por semana por consultor. Também assumi uma pequena quantidade de dívidas incobráveis ​​(2%), mas sem atrasos nos pagamentos. A receita auferida em um mês vence no dia 10 do mês seguinte. Isso significa que semanas incluindo a 10ª terão entradas maiores, enquanto outras semanas com gastos como aluguel e folha de pagamento podem levar a grandes fugas de caixa.

Tipo B. Recibos de Caixa Recorrentes: Receita com algum padrão

Esse tipo de recibo é um pouco mais complicado, mas existem maneiras de usar dados históricos para fazer previsões. Na minha opinião, esses são os tipos de negócios mais interessantes de se prever; embora exijam mais análise, pode-se chegar mais perto da realidade. Trabalhei com muitas empresas com esse modelo, e só quando analisamos os dados descobrimos padrões importantes. A maioria dos varejistas se encaixa nesse modelo de negócios, assim como as empresas de serviços e manufatura que recebem pedidos de clientes recorrentes. Para os varejistas, certos dias (fins de semana, feriados etc.) costumam ser dias de grande receita, enquanto outros (como segundas-feiras) são mais lentos. No caso de empresas de serviços e/ou manufatura, geralmente esses clientes solicitam ou exigem serviços em um prazo regular.

I. O primeiro passo, supondo que os dados estejam disponíveis, é traçar as vendas por segmento, filial, linha de negócio, ou como for melhor avaliar o negócio, por dia. Dependendo do seu negócio, você desejará usar dados de alguns meses ou até alguns anos. Se o negócio não for muito sazonal, alguns meses servirão. Se for sazonal de mês a mês, é melhor usar alguns anos de dados.

II. Em seguida, observe a receita diária em uma base mensal ou semanal. Calcule qual porcentagem da receita chega no primeiro, segundo, terceiro, etc. dia do mês, em média. Você também vai querer calcular a porcentagem que vem em uma segunda-feira, terça-feira, etc. para a receita semanal. Em pouco tempo, padrões perspicazes começarão a surgir. Na minha experiência, as empresas geralmente tinham um ritmo mensal em que X% das receitas chegavam no 1º, 2º, 3º, etc. Não era perfeito, mas era muito mais preciso do que assumir que as receitas vinham de forma proporcional ao longo de um mês, e deu um melhor ponto de partida para projetar fluxos de caixa.

III. Por fim, agregue os dados dos últimos meses (a média da % da receita mensal recebida em cada dia do mês) e use-os como base para os meses futuros. Observe que é uma boa ideia usar alguns pontos de dados para meses de 30 dias e meses de 31 dias. Faça uma estimativa se os dados de fevereiro (28 dias) não estiverem disponíveis.

No exemplo abaixo, usamos uma suposição muito mais simples para esses pagamentos recorrentes. Nossa empresa de consultoria solicitará um pagamento extra quando seus consultores fizerem um trabalho extra que esteja além do escopo do projeto. Em média, a empresa pede um incremento de US$ 1.000 por semana para cerca de 20% de seus consultores, com base em médias históricas. Nesses casos, as empresas clientes pagam a taxa incremental 90% das vezes (fazendo dívidas incobráveis ​​10%), nos mesmos termos da taxa semanal contatada.

Para demonstrar ainda mais essa etapa, incluí um exemplo de uma empresa de varejo completamente sem relação com a empresa de consultoria da amostra. Na maioria das vezes, esperamos que as vendas semanais projetadas sejam quebradas de maneira semelhante ao desempenho histórico. Como sábado e domingo foram responsáveis ​​por ~27% e 26% das vendas semanais, respectivamente, projetamos números semelhantes no futuro. Também temos que fazer estimativas para certas anomalias, como feriados e dias maiores que o normal, como a Black Friday. Outros são destacados, incluindo o Dia do Trabalho, o Dia de Ação de Graças e o Natal.

Tipo C. Recibos de Dinheiro Únicos: Únicos por natureza

Esse tipo de recibo é difícil de projetar e requer ampla comunicação com a equipe de vendas. Também é aconselhável usar estimativas conservadoras com base no que a equipe de vendas diz, pois seu papel sempre tem uma imprevisibilidade inerente e depende de outras partes. Como resultado, sua empresa deve evitar usar esses pagamentos para financiar operações e deve pensar nesses pagamentos como “dinheiro encontrado”.

No exemplo abaixo, a empresa recebeu grandes retentores de clientes meses antes do início de um projeto, compensados ​​pelo tempo necessário para encontrar pessoal adequado (US$ 50.000 em setembro e US$ 75.000 em novembro). Esses retentores são difíceis de projetar em termos de magnitude e tempo. Neste exemplo, os números refletem os relatórios da equipe de vendas. No entanto, na vida real, seria aconselhável atrasar o prazo desses pagamentos em 3-4 semanas e também cortá-los pela metade.

Tipo D. Recibos de Dinheiro Híbridos: Elementos combinados de todos os três modelos

Projetar o fluxo de caixa para uma empresa com um modelo de negócios híbrido pode parecer assustador, mas não deveria ser. Você pode simplesmente segmentar as linhas de receita por tipo e usar a metodologia de previsão para cada uma.

Tenha em mente que o que importa é quando o dinheiro chega ao livro-razão ou à conta bancária, não quando uma venda é feita. Às vezes, a venda e o pagamento ocorrem simultaneamente, o que é o ideal. No entanto, outras vezes, como costuma acontecer com empresas que fazem muitas vendas com cartões de crédito, há um atraso de alguns dias. Isso pode parecer pequeno, mas não é - certifique-se de levar em conta essa diferença, como registrar o dinheiro como chegando alguns dias após a venda.

A empresa de consultoria em nosso exemplo combina tipos de recebimento em dinheiro. Os pagamentos contratuais e os pagamentos previsíveis devem financiar as operações, enquanto os grandes retentores de clientes (US$ 50.000 e US$ 75.000) devem ser tratados como bons bônus se e quando chegarem.

Etapa 3: foco nos desembolsos de caixa

Do outro lado da equação para projeções de fluxo de caixa estão os desembolsos de caixa, também conhecidos como pagamentos em dinheiro. Em uma organização bem administrada, isso é muito mais fácil de projetar, pois geralmente há bons controles sobre quem está autorizado a gastar e quando os pagamentos são feitos. No entanto, tenho visto organizações sem bons controles serem continuamente surpreendidas com grandes despesas. Se nada mais, a previsão de caixa semanal forçará a disciplina organizacional sobre quem pode gastar e quais são seus limites.

I. O primeiro passo é listar quais pagamentos devem ser feitos em determinadas datas. Essa lista deve incluir itens como folha de pagamento, juros, amortização do principal da dívida, aluguel e serviços públicos são pagamentos com os quais uma Empresa normalmente não tem muita margem de atraso. A falta de folha de pagamento é catastrófica e força a empresa a fechar suas portas. A falta de pagamento de juros ou principal coloca a empresa em inadimplência com seus credores, e o atraso no pagamento de aluguel resulta em grandes multas, se não em execução hipotecária.

Os primeiros instantâneos detalham a folha de pagamento, os pagamentos aos consultores e o cronograma do serviço da dívida. O último instantâneo inclui o total de pagamentos obrigatórios, incluindo os itens mencionados acima, bem como aluguel e serviços públicos.

Folha de pagamento

Consultores (1099 contratados)

Cronograma de Serviço da Dívida

Acumulação Completa de Desembolsos Obrigatórios

II. Depois de agendar os pagamentos fixos, você deve olhar o que resta no contas a pagar. Nesta parte do exercício, estratifique os fornecedores em fornecedores críticos e não críticos. Fornecedores críticos são aqueles que podem encerrar as operações se decidirem parar de atendê-lo: pense no Google para uma empresa de pesquisa digital ou em um fornecedor de alumínio para um fabricante de latas de refrigerante. Eles são a prioridade mais alta e devem ser pagos antes de outros fornecedores para garantir o bom funcionamento das operações.

Em nosso exemplo, o provedor de software e o agente de viagens são fornecedores críticos. A empresa usa um software proprietário para seu trabalho e usa um agente de viagens terceirizado para obter as melhores taxas possíveis para levar seus consultores aos compromissos.

III. Os fornecedores restantes são considerados fornecedores menos críticos, aqueles que uma empresa normalmente pode estender sem danos significativos no curto prazo. Na melhor das hipóteses, para o qual você deve se esforçar, todos são pagos em dia. No entanto, em tempos de angústia, você pode ser forçado a usar essa área para liberar algum dinheiro. Se necessário, um fornecedor como uma empresa de recrutamento de executivos ou um fornecedor de material de escritório pode ser ampliado um pouco mais. Também é importante entender se há taxas contratuais atrasadas, que você deve evitar incorrer. Obviamente, entender as necessidades do negócio individual; você só deve esticar esses fornecedores se necessário.

No exemplo abaixo, empurrar os pagamentos de Taxa Profissional e Recrutamento para semanas em que o saldo de caixa esperado é um pouco maior e não abaixo do nível de conforto de US$ 100.000 é uma solução potencial para ficar acima de US$ 100.000 (ou qualquer nível que a empresa considere confortável para as operações).

4. Subtraia os desembolsos dos recebimentos de caixa para o fluxo de caixa líquido. Adicione ou subtraia o saldo semanal inicial para obter o saldo semanal final (que será o saldo inicial da próxima semana). As semanas indicadas em vermelho apresentam fluxo de caixa líquido negativo. Se houver um déficit no saldo de caixa do final de semana, use a linha de crédito (se disponível) ou descubra como aumentar os recebimentos ou diminuir os desembolsos. Se você identificou um problema, converse sobre ele com os principais gerentes. Você pode planejar, não espere a crise!

Pensamentos de despedida

No fechamento, a previsão de caixa semanal pode melhorar significativamente a disciplina e o controle operacional. Embora não resolva todos os problemas de um negócio fundamentalmente desafiador, pode melhorar os processos e a funcionalidade do negócio. A previsão semanal leva a insights sobre a empresa sobre onde a empresa pode economizar dinheiro, potencialmente aumentar as receitas e aumentar o fluxo de caixa. Ainda mais importante, se feito corretamente com pensamento crítico e percepção adequada, pode ajudar os gerentes a se antecipar a quaisquer problemas potenciais e planejar adequadamente. Afinal de contas, Richard Branson coloca melhor: “Nunca tire os olhos do fluxo de caixa porque é a força vital dos negócios”.