Warum jedes Unternehmen wöchentliche Cashflow-Prognosen erstellen sollte

Zusammenfassung

Warum jedes Unternehmen wöchentliche Cashflow-Prognosen erstellen sollte

Tatsache ist, dass eine der frühesten Lektionen, die ich in der Wirtschaft gelernt habe, war, dass Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen Fiktion sind, Cashflows jedoch Realität sind. – Chris Schokolade

Wenn die meisten Finanzexperten den Begriff „13-Wochen-Cash-Prognose“ hören, sehen sie das als Belastung an – eine weitere Aufgabe, um einen überheblichen Kreditgeber zu besänftigen. Die meisten Finanzfachleute sind nicht annähernd so begeistert davon, es zu erstellen, wie sie es tun, wenn sie ein Projektionsmodell für eine Akquisition oder Investition erstellen. Es hilft nicht, dass Unternehmen im Allgemeinen dazu neigen, sich nicht auf ihren Liquiditätsbedarf zu konzentrieren, bis sie dazu gezwungen werden. Daher priorisieren Menschen die wöchentlichen Liquiditätsprognosen oft nur in Notsituationen, wenn es zu spät ist, Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Und trotzdem wird die Analyse oft hastig durchgeführt und ist ungenau.

Während meiner Zeit in Private Equity und Beratung habe ich erlebt, wie vorteilhaft die Erstellung wöchentlicher Liquiditätsprognosen in Branchen sein kann, die von Vertrieb und Fertigung bis hin zu Fitness und Dienstleistungen reichen. In fast allen Fällen wünschten sich die beteiligten Unternehmen eine frühere Durchführung der Analyse. Daher bin ich der festen Überzeugung, dass wöchentliche Cash-Prognosen für große und kleine, gesunde oder angeschlagene Unternehmen und in allen Sektoren von entscheidender Bedeutung sind.

Was sind wöchentliche Cashflow-Prognosen?

Wöchentliche Liquiditätsprognosen werden verwendet, um die mittelfristige Liquidität eines Unternehmens zu prognostizieren, wobei der Zeitpunkt und die Höhe der Geldzuflüsse und -abflüsse geschätzt werden. Das wöchentliche Intervall zwingt Unternehmen, die Details ihres Geschäfts auf einer detaillierteren Ebene zu verstehen. Beispielsweise könnten die Geldzuflüsse in einer Woche groß sein, wenn eine große Menge an Forderungen eingezogen wird, aber die Abflüsse könnten in der nächsten Woche enorm sein, wenn Gehaltsabrechnungen und Mieten fällig sind. Die wöchentliche Aufschlüsselung des Geschäfts erfasst die granularen Bewegungen, die bei Verwendung eines monatlichen, vierteljährlichen oder jährlichen Intervalls übersehen werden können. Warum also nicht eine tägliche Vorhersage machen? Meiner Erfahrung nach kann es übertrieben sein, da es siebenmal so viele Variablen wie eine wöchentliche Prognose einführt und die Genauigkeit der Prognose möglicherweise nicht verbessert. Daher bietet das wöchentliche Intervall einen guten Mittelweg, um Granularität ohne überwältigende Details zu erreichen.

In Bezug auf einen optimalen Prognosezeitraum beträgt der Industriestandard 13 Wochen, die Anzahl der Wochen in einem Geschäftsquartal. Idealerweise sollte ein Unternehmen verstehen, wie in diesem Zeitraum Umsätze und Kosten anfallen. Wenn Sie nur vier bis acht Wochen planen, wird es schwierig, effektiv auf Liquiditätsprobleme zu reagieren. Der optimale Zeitraum sollte weit genug in die Zukunft reichen, um Ihrem Team Zeit zum Reagieren zu geben, aber nicht so weit hinaus, dass der Grad der Gewissheit gleich Null wird.

Argumente gegen Wochenprognosen sind kurzsichtig

Ich habe gehört, und einige von Ihnen haben vielleicht sogar einen oder mehrere der folgenden Gründe verwendet, um die Prognose nicht durchzuführen:

• „Das ist großartig, aber das waren alles Notsituationen. Mein Geschäft läuft gut, also ist das reine Zeitverschwendung.“

• „Ich habe ein kleines Team (oder kein Team) und ich habe keine Zeit, eine weitere Prognose zusammenzustellen.“

• „Mein Unternehmen wächst gut, und nichts deutet darauf hin, dass ich etwas anderes glauben könnte.“

• „Mein Geschäft unterscheidet sich von den von Ihnen beschriebenen, daher trifft die Liquiditätsprognose nicht auf mein Unternehmen zu.“

• „Meine Aktionäre/Kreditgeber/Muttergesellschaft glaubt an uns und hat tiefe Taschen. Selbst wenn wir ein Problem haben, werden sie jeden Liquiditätsmangel finanzieren, den wir haben könnten.“

Diese sind zwar zuordenbar, aber alle kurzsichtig. Jedes noch so starke Unternehmen wird zwangsläufig schwierigen Zeiten gegenüberstehen. Vergessen wir nicht die Große Rezession, als Blue-Chip-Unternehmen an der Spitze der Welt (z. B. Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns usw.) in die Knie gezwungen wurden. Hätte eine wöchentliche Liquiditätsprognose die Katastrophe verhindert? Vielleicht nicht. Was ich jedoch mit Sicherheit sagen kann, ist, dass keines dieser Unternehmen seinen Liquiditätsbedarf gut im Griff hatte, was den eventuellen Schaden hätte mindern können. Es gibt immer Liquiditätsgrenzen, und es obliegt einem Betreiber, diese Grenzen zu kennen.

Warum sind wöchentliche Cashflow-Prognosen nützlich?

Erzwingt Disziplin durch „Cash is King“-Mentalität

Betreiber können sich nicht hinter Buchhaltungstricks verstecken, um Leistungsschwäche zu verbergen. GAAP kann helfen, geschäftliche Probleme zu verbergen, aber es ist schwierig, Probleme zu verbergen, wenn man sich auf Bargeld konzentriert. Die Konzentration auf den kurz- und mittelfristigen Zeitrahmen kann potenzielle Probleme schnell aufdecken und Unternehmen, die saisonalen Schwankungen unterliegen, dabei helfen, die Nebensaison zu überstehen.

Verbessert das Verständnis für Kunden und Lieferanten

Der Prozess der Kunden- und Lieferantenstratifizierung liefert je nach Situation Einblicke in Schlüsselkunden und -lieferanten:

• Wenn ein Kunde langsam zahlt: Dies kann als Vorwand verwendet werden, um einen Kunden anzurufen. Anstatt einfach nur eine Zahlung zu fordern, kann dies eine weitere Gelegenheit zur Umsatzgenerierung sein – vorausgesetzt, Ihr Unternehmen möchte immer noch Geschäfte mit diesem Kunden

• Wenn bestimmte Lieferanten Frühzahlungsrabatte anbieten: Wenn Sie den Cashflow im Griff haben, kann ein Unternehmen diese Rabatte nutzen und die Rentabilität steigern

• Wenn bestimmte Anbieter bei der Durchsetzung ihrer Bedingungen locker sind: Ein Unternehmen kann einige seiner flexiblen Lieferanten überfordern, um das Nettoumlaufvermögen zu verringern und die Liquidität zu erhöhen

Hilft Unternehmen, die Kosten des Wachstums zu verstehen

Wachsende Unternehmen haben oft Liquiditätsengpässe, da Kapitalaufwendungen und Bestandsinvestitionen vor den mit dem Wachstum verbundenen Einnahmen getätigt werden müssen. Das Verständnis des kurzfristigen Liquiditätsbedarfs ermöglicht es einem Unternehmen, dieses Wachstum zu planen und die entsprechende Finanzierung aufzubringen. Damit hilft es einem Unternehmen auch, Lieferausfälle oder schlimmer noch größere finanzielle Nöte zu vermeiden.

Reduziert die Kapitalkosten

Durch das Verständnis der Liquidität kann ein Unternehmen die Kreditaufnahme zur Finanzierung von Zwischenzahlungen wie Gehaltszahlungen und Mieten minimieren. In anderen Fällen kann ein Unternehmen den Barbestand reduzieren und das Kapital stattdessen durch Reinvestition in das Unternehmen, Schuldenabbau oder Dividenden einsetzen.

Erhöht die Kommunikation mit anderen Abteilungen

Um die Cashflow-Prognose ordnungsgemäß abzuschließen, muss das Finanzteam mit Kollegen aus Verkauf, Einkauf, Kreditorenbuchhaltung, Debitorenbuchhaltung, Personalabteilung usw. kommunizieren. Dies zwingt die Experten für Finanzprognosen, ein umfassenderes Verständnis des Geschäfts und seiner Funktionsweise zu erlangen arbeitet.

Wann und für welche Arten von Unternehmen ist es geeignet?

In vielen Fällen kann finanzieller Stress vermieden werden, indem ein- und ausgehende Cashflows verstanden und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. In allen Fällen kann ein Unternehmen von Liquiditätsprognosen profitieren. Denken Sie daran, CASH IS KING! Ich bin der festen Überzeugung, dass große und kleine, junge und reife Unternehmen dieses Tool nutzen sollten. Die wöchentliche Cashflow-Prognose kann sogar auf jede Art von Unternehmen zugeschnitten werden.

Unschätzbar für Unternehmen in Notlagen

Als ich im Herbst 2008 meine erste wöchentliche Liquiditätsprognose sah, war ich skeptisch, was ihren Wert angeht. Damals arbeitete ich für ein Vertriebsunternehmen, das Unternehmen in der Transport- und Baubranche belieferte. Mit der Prognose konnten wir jedoch Erkenntnisse darüber gewinnen, wann Menschen in unsere Geschäfte kamen und wann tatsächlich Bargeld auf unserem Bankkonto landete. Trotz des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds verbesserte sich die grundlegende „Blockierung und Bekämpfung“ der Geschäftsleistung ebenso wie der Cashflow. Wir haben festgestellt, dass die Verkäufe an bestimmten Tagen im Monat (dem 1., 10., 20.) aufgrund bestimmter Kaufmuster sprunghaft angestiegen sind. Das Unternehmen nutzte diesen Trend, indem es an diesen Tagen Werbeaktionen durchführte, um die durchschnittlichen Dollars pro Bestellung zu erhöhen. Ich wurde schnell ein Gläubiger.

In einer anderen Situation mit einem Dienstleistungsunternehmen haben wir eine Katastrophe abgewendet, weil die wöchentliche Liquiditätsprognose genau prognostizierte, dass uns im folgenden Monat das Geld ausgehen würde, wenn die Bank eine Zwangsrückzahlung erzwingen würde. Das Unternehmen erzielte einen Umsatz von über 100 Millionen US-Dollar pro Jahr, aber aufgrund der starken Saisonabhängigkeit des Unternehmens würden wir ein Loch von 1 Million US-Dollar haben. Wir nutzten die Prognose, um die Bank davon zu überzeugen, die von ihr geforderte Schuldentilgung zu reduzieren, und ließen uns durch die saisonale Liquiditätskrise in profitablere Zeiten kommen. Die genauen Einblicke in das Geschäft halfen uns nicht nur, eine Krise zu vermeiden, sondern stärkten auch unsere Glaubwürdigkeit bei der Bank, als wir eine Neuprognose zur Neuverhandlung unseres Covenant-Pakets vorlegten.

Auch für gesunde Unternehmen ist die Übung sinnvoll

Auch wenn es widersprüchlich ist, wenn das Geschäft gut läuft, könnte es sinnvoll sein, sich an wöchentliche Prognosen zu gewöhnen. Testen und verfeinern Sie die Prognose weiter, damit das Unternehmen bei Auftreten eines Problems die geeigneten Maßnahmen ergreifen kann, um Kosten zu senken, Bargeld zu horten und die schwierige Phase zu überstehen.

Ein Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, entwickelte sich beispielsweise gut und verfügte über reichlich Liquidität, entschied sich aber vorsichtigerweise dennoch für die Fortsetzung der Übung. Am Ende war es die richtige Entscheidung. Viele Zulieferer in der Branche boten Frühzahlungsrabatte an, die das Unternehmen in der Vergangenheit nicht genutzt hatte, weil es dem Betriebskapital Vorrang einräumte. Nachdem wir jedoch einige Sensitivitäten geprüft hatten, kamen wir zu dem Schluss, dass der Anstieg der Rentabilität wertvoller wäre als der kurzfristige Abzug durch die frühere Zahlung einiger Kosten. In diesem Szenario half uns die wöchentliche Cash-Prognose, eine höhere Rentabilität, engere Beziehungen zu Lieferanten und eine höhere betriebliche Effizienz zu erreichen.

So erstellen Sie eine wöchentliche Cashflow-Prognose

Wöchentliche Liquiditätsprognosen sind bei weitem nicht so schwierig, wie oft behauptet wird. In diesem Abschnitt werde ich Sie Schritt für Schritt anleiten. Zunächst sind hier ein paar Punkte zu beachten:

• Das Modell umfasst zwei Hauptkomponenten. Die eine Seite der Gleichung sind Bareinnahmen (Einnahmen) und die andere sind Barauszahlungen (Barzahlungen). Wir werden beide ansprechen.

• Müll rein, Müll raus. Ihre Analyse ist nur so gut wie die Zahlen und Daten, die Sie eingeben. Geben Sie Ihr Bestes, um genaue Informationen zu erhalten, bevor Sie sie in Ihr Modell eingeben.

• Bauen Sie länger als 13 Wochen und rollen Sie es dann vorwärts. Obwohl der typische Prognosezeitraum 13 Wochen beträgt, ist es ratsam, eine für einen längeren Zeitraum zu erstellen und sie dann fortzuschreiben. Aktualisieren Sie nach Ablauf der 13 Wochen die Annahmen, wenn die tatsächliche Leistung eintrifft, und messen Sie die Prognose an der tatsächlichen Leistung. Verwenden Sie, wie bereits erwähnt, einen Zeitraum, der Ihrem Team Zeit zum Reagieren gibt, aber nicht so weit entfernt ist, dass die Vorhersagen sehr ungenau werden.

• Verwenden Sie die „Schuhkarton-Abrechnung“. Der schwierigste Teil für Finanzexperten besteht darin, ihre Mentalität von einer GAAP-Abgrenzungsmethode zu einer Kassenbuchhaltung zu ändern. Stellen Sie sich Ihr Unternehmen wie einen Schuhkarton vor, und die einzige Sorge ist das Geld, das ein- und ausgeht – daher „Schuhkarton-Buchhaltung“. Vergessen Sie GAAP-Elemente wie Einnahmen und COGS-Erfassung, GAAP-Mietaufwendungen, Prämienabgrenzungen, PIK-Zinsen und Goodwill-Wertminderung – sie haben in dieser Analyse keine Bedeutung. Manchmal verschleiern die GAAP-Komplexitäten und Zuordnungen die wahre Finanzlage eines Unternehmens. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf kaltes, hartes Bargeld: Bareinnahmen, Zahlungen für Inventar oder Dienstleistungen, Barzinszahlungen, Barmieten, obligatorische Schuldenrückzahlungen usw.

Dies ist besonders wichtig, wenn Ihr Unternehmen eine große aufgeschobene Umsatzkomponente hat und Barzahlungen vor der Umsatzrealisierung einzieht. In einer Schule, an der ich in der Vergangenheit beteiligt war, wurde das Schulgeld im Voraus für das Schuljahr bezahlt. Daher hatte der Juli einen großen Geldzufluss, aber keine Einnahmen. In den Folgemonaten wurden Einnahmen ausgewiesen, aber es kam kein Geld herein.

Lass uns anfangen. Für die Zwecke dieser Übung verwenden wir ein Beratungsunternehmen, das eine wöchentliche Pauschalgebühr pro Berater erhält. Es hat auch einen variablen, aber vorhersehbaren Multiplikator, der auf wöchentlichen Arbeitsstunden basiert. Darüber hinaus erhalten sie am Ende bestimmter Projekte hohe Erfolgshonorare. Wir gehen auch davon aus, dass das Unternehmen Büroräume mietet und auch Schulden hat.

Schritt 1: Richten Sie die Tabelle ein

Der erste Schritt ist die Einrichtung der Tabelle. Fügen Sie oben Wochenenddaten hinzu; Ich persönlich bevorzuge den Freitag am Ende der Woche, aber Sie können auch den Montag am Anfang der Woche verwenden, beides ist in Ordnung. Erstellen Sie in der linken Spalte Zeilen für Bareinnahmen (wiederkehrend und einmalig) und Auszahlungen (obligatorisch und optional). Füllen Sie 3-4 Wochen tatsächliche Daten aus und analysieren Sie sie, um einen Trend zu zeichnen, und projizieren Sie dann von dort aus.

Bitte beachten Sie, dass die freiwilligen Auszahlungen diejenigen Kosten umfassen, bei denen das Unternehmen einen gewissen Spielraum hinsichtlich des Zahlungszeitpunkts hat, im Gegensatz zu so etwas wie der Gehaltsabrechnung, die jeden Monat am selben Tag bezahlt werden muss.

Die Tabelle unten projiziert über 13 Wochen hinaus, aber ich zeige nur diese 13 Wochen. Um die Cashflow-Prognose weiter vorwärts zu rollen, können Sie einfach die nächste Spalte einblenden und die am weitesten entfernte tatsächliche Woche ausblenden. Im folgenden Beispiel habe ich sowohl wiederkehrende als auch einmalige Bareinnahmen, typische Auszahlungen wie Gehaltsabrechnung und Miete sowie freiwillige Auszahlungen wie Personalvermittler- und Schlüssellieferantenzahlungen eingeschlossen.

Schritt 2: Konzentrieren Sie sich auf Bareinnahmen und wählen Sie zwischen vier Typen

Konzentrieren Sie sich nach dem Einrichten der Tabelle auf die Geldeingänge, die oft am schwierigsten zu projizieren sind. Sie benötigen eine Fälligkeit der Debitorenbuchhaltung, einen Bericht, der die Debitorenforderungen nach dem Zeitraum aufführt, in dem eine Rechnung ausstehend ist, wenn das Unternehmen auf Kredit verkauft. Sie benötigen auch eine Vertriebspipeline oder -prognose. Natürlich ist es entscheidend, dies zu einer gemeinsamen Übung mit Vertriebs- und Marketingkollegen zu machen. Verstehen Sie als Nächstes, wie das Unternehmen Verkäufe tätigt und Bargeld sammelt. Generell gibt es vier Modelle:

Typ A. Vertragliche Geldeingänge: Fester Zeitpunkt und Betrag

Diese Art des Geldeingangs ist bei weitem am einfachsten abzurechnen: Gehen Sie einfach jeden Vertrag durch und planen Sie, wann Zahlungen fällig sind. Berechnen Sie zuerst den wöchentlichen Umsatz, dann berücksichtigen Sie die Zahlungsbedingungen. Ein wichtiger Datenpunkt, den es zu verstehen gilt, ist der Anteil der vertraglich vereinbarten Einnahmen, der entweder 1) verspätet gezahlt wird oder 2) zu uneinbringlichen Forderungen führte. Wenn 5 % der Zahlungen verspätet eingehen, stellen Sie sicher, dass Ihre Cashflow-Prognose dies widerspiegelt. Wenn 2 % der vertraglich vereinbarten Zahlungen nie eingehen, reduzieren Sie die vertraglich vereinbarten Einnahmen um 2 %.

In der beispielhaften Beratungsfirma wird dem Unternehmen ein Wochensatz pro Berater vergütet. Wir haben 5.000 $ pro Woche und Berater angenommen. Ich habe auch einen geringen Betrag an uneinbringlichen Forderungen angenommen (2 %), aber keine verspäteten Zahlungen. Die Einnahmen eines Monats sind am 10. des Folgemonats fällig. Das bedeutet, dass Wochen einschließlich des 10. größere Zuflüsse haben werden, während andere Wochen mit Ausgaben wie Miete und Gehaltsabrechnung zu großen Geldabflüssen führen können.

Typ B. Wiederkehrende Bareinnahmen: Einnahmen mit einem bestimmten Muster

Diese Art der Quittung ist etwas kniffliger, aber es gibt Möglichkeiten, historische Daten für Prognosen zu verwenden. Meiner Meinung nach sind dies die interessantesten Geschäftsarten, die es zu prognostizieren gilt; Obwohl sie mehr Analyse erfordern, kann man der Realität am nächsten kommen. Ich habe mit vielen Unternehmen mit diesem Modell gearbeitet, und erst als wir uns die Daten angesehen haben, haben wir wichtige Muster entdeckt. Die meisten Einzelhändler passen zu diesem Geschäftsmodell, ebenso wie Dienstleistungs- und Fertigungsunternehmen, die eingehende Bestellungen von Stammkunden entgegennehmen. Für Einzelhändler sind bestimmte Tage (Wochenenden, Feiertage usw.) oft umsatzstarke Tage, während andere (wie Montage) langsamer sind. Im Fall von Dienstleistungs- und/oder Fertigungsunternehmen bestellen oder benötigen diese Kunden häufig in einem regelmäßigen Zeitrahmen Dienstleistungen.

I. Der erste Schritt, vorausgesetzt, die Daten sind verfügbar, besteht darin, den Umsatz nach Segment, Branche, Geschäftsbereich oder, wie auch immer, am besten nach Tag zu bewerten. Abhängig von Ihrem Unternehmen möchten Sie Daten verwenden, die einige Monate oder sogar ein paar Jahre zurückliegen. Wenn das Geschäft nicht sehr saisonal ist, reichen ein paar Monate. Wenn es von Monat zu Monat saisonabhängig ist, ist es am besten, Daten von ein paar Jahren zu verwenden.

II. Sehen Sie sich als Nächstes die täglichen Einnahmen auf monatlicher oder wöchentlicher Basis an. Berechnen Sie, wie viel Prozent der Einnahmen am ersten, zweiten, dritten usw. Tag des Monats im Durchschnitt erzielt werden. Sie sollten auch den Prozentsatz berechnen, der an einem Montag, Dienstag usw. für den wöchentlichen Umsatz anfällt. Es dauert nicht lange, bis sich aufschlussreiche Muster abzeichnen. Meiner Erfahrung nach hatten Unternehmen oft einen monatlichen Rhythmus, bei dem X % der Einnahmen am 1., 2., 3. usw. eingingen. Das war nicht perfekt, aber es war viel genauer als anzunehmen, dass die Einnahmen über einen Monat verteilt einnahmen. und es gab einen besseren Ausgangspunkt für Projekt-Cashflows.

III. Fassen Sie zuletzt die Daten der letzten Monate zusammen (durchschnittlicher Prozentsatz der monatlichen Einnahmen, die an jedem Tag des Monats eingehen) und verwenden Sie diese als Grundlage für zukünftige Monate. Bitte beachten Sie, dass es eine gute Idee ist, einige Datenpunkte für 30-Tage-Monate und 31-Tage-Monate zu verwenden. Nehmen Sie eine Schätzung vor, wenn keine Daten für Februar (28 Tage) verfügbar sind.

Im folgenden Beispiel haben wir eine viel einfachere Annahme für diese wiederkehrenden Zahlungen verwendet. Unsere Beratungsfirma wird eine zusätzliche Zahlung verlangen, wenn ihre Berater zusätzliche Arbeit leisten, die über den Rahmen des Projekts hinausgeht. Im Durchschnitt verlangt das Unternehmen für etwa 20 % seiner Berater zusätzliche 1.000 US-Dollar pro Woche, basierend auf historischen Durchschnittswerten. In diesen Fällen zahlen die Kundenunternehmen die inkrementelle Gebühr in 90 % der Fälle (wobei 10 % uneinbringliche Forderungen entstehen) zu den gleichen Bedingungen wie die kontaktierte Wochenrate.

Um diesen Schritt weiter zu veranschaulichen, habe ich ein Beispiel eines Einzelhandelsunternehmens eingefügt, das nichts mit dem Musterberatungsunternehmen zu tun hat. Wir gehen größtenteils davon aus, dass sich die prognostizierten wöchentlichen Verkäufe ähnlich wie die historische Performance aufschlüsseln werden. Da Samstag und Sonntag ca. 27 % bzw. 26 % der wöchentlichen Verkäufe ausmachen, prognostizieren wir ähnliche Zahlen für die Zukunft. Wir müssen auch Schätzungen für bestimmte Anomalien vornehmen, z. B. Feiertage und überdurchschnittlich lange Tage wie den Schwarzen Freitag. Andere werden hervorgehoben, darunter Labor Day, Thanksgiving und Weihnachten.

Typ C. Einmalige pauschale Bareinnahmen: Einmaliger Charakter

Diese Art von Quittung ist schwer zu projizieren und erfordert eine umfassende Kommunikation mit dem Verkaufsteam. Es ist auch ratsam, basierend auf den Aussagen des Vertriebsteams konservative Schätzungen zu verwenden, da ihre Rolle immer unvorhersehbar ist und von anderen Parteien abhängt. Daher sollte Ihr Unternehmen diese Zahlungen nicht zur Finanzierung von Operationen verwenden und diese Zahlungen als „gefundenes Geld“ betrachten.

Im folgenden Beispiel hat das Unternehmen Monate vor Beginn eines Projekts große Kundenbindungen erhalten, die für die Zeit entschädigt wurden, die erforderlich war, um geeignetes Personal zu finden (50.000 USD im September und 75.000 USD im November). Diese Retainer sind in Bezug auf Größe und Zeitpunkt schwer zu prognostizieren. In diesem Beispiel spiegeln die Zahlen die Berichte des Vertriebsteams wider. Im wirklichen Leben wäre es jedoch ratsam, den Zeitpunkt dieser Zahlungen um 3-4 Wochen zu verschieben und sie auch zu halbieren.

Typ D. Hybrid Cash Receipts: Kombinierte Elemente aller drei Modelle

Die Prognose des Cashflows für ein Unternehmen mit einem hybriden Geschäftsmodell mag entmutigend erscheinen, sollte es aber nicht sein. Sie können die Einnahmezeilen einfach nach Typ segmentieren und die Prognosemethode für jede verwenden.

Denken Sie daran, dass es darauf ankommt, wann Bargeld auf das Hauptbuch oder Bankkonto gelangt, und nicht, wenn ein Verkauf getätigt wird. Manchmal finden Verkauf und Zahlung gleichzeitig statt, was ideal ist. In anderen Fällen, wie es oft bei Unternehmen der Fall ist, die viele Verkäufe mit Kreditkarten tätigen, gibt es jedoch eine Verzögerung von ein paar Tagen. Dies mag geringfügig erscheinen, ist es aber nicht. Achten Sie darauf, diesen Unterschied zu berücksichtigen, z.

Das Beratungsunternehmen in unserem Beispiel kombiniert Geldeingangsarten. Die vertraglichen Zahlungen und vorhersehbaren Zahlungen sollten den Betrieb finanzieren, während die großen Kundenbindungen (50.000 $ und 75.000 $) als nette Boni behandelt werden sollten, falls und wenn sie eingehen.

Schritt 3: Konzentrieren Sie sich auf Barauszahlungen

Auf der anderen Seite der Gleichung für Cashflow-Prognosen stehen Barauszahlungen, auch Barzahlungen genannt. In einer gut geführten Organisation sind diese viel einfacher zu prognostizieren, da es im Allgemeinen gute Kontrollen darüber gibt, wer zu Ausgaben berechtigt ist und wann Zahlungen getätigt werden. Ich habe jedoch gesehen, dass Organisationen ohne gute Kontrollen ständig mit hohen Ausgaben überrascht wurden. Nicht zuletzt zwingt die wöchentliche Liquiditätsprognose die organisatorische Disziplin dazu, wer Geld ausgeben kann und wo seine Grenzen liegen.

I. Der erste Schritt besteht darin, aufzulisten, welche Zahlungen zu bestimmten Terminen zu leisten sind. Diese Liste sollte Elemente wie Gehaltsabrechnung, Zinsen, Tilgungszahlungen, Miete und Nebenkosten enthalten, bei denen es sich um Zahlungen handelt, bei denen ein Unternehmen in der Regel keinen großen Spielraum für Verzögerungen hat. Fehlende Gehaltsabrechnungen sind katastrophal und zwingen das Unternehmen, seine Türen zu schließen. Ausbleibende Zins- oder Tilgungszahlungen bringen das Unternehmen mit seinen Kreditgebern in Verzug, und verspätete Mietzahlungen führen zu hohen Bußgeldern, wenn nicht sogar zu einer Zwangsvollstreckung.

Die ersten Momentaufnahmen zeigen die Gehaltsabrechnung, die Zahlungen an die Berater und den Schuldendienstplan. Die letzte Momentaufnahme enthält die vollständige Aufrollung der obligatorischen Zahlungen einschließlich der oben genannten Posten sowie Miete und Nebenkosten.

Lohn-und Gehaltsabrechnung

Berater (1099 Auftragnehmer)

Zeitplan für den Schuldendienst

Vollständiges Roll-up der obligatorischen Auszahlungen

II. Nachdem Sie die festen Zahlungen geplant haben, müssen Sie sich ansehen, was in der Kreditorenbuchhaltung übrig ist. Unterteilen Sie in diesem Teil der Übung Anbieter in kritische und nicht kritische Anbieter. Kritische Anbieter sind diejenigen, die den Betrieb einstellen können, wenn sie sich entscheiden, Sie nicht mehr zu bedienen: Denken Sie an Google für ein digitales Suchunternehmen oder an einen Aluminiumlieferanten für einen Getränkedosenhersteller. Sie haben höchste Priorität und müssen vor anderen Anbietern bezahlt werden, um einen reibungslos funktionierenden Betrieb zu gewährleisten.

In unserem Beispiel sind der Softwareanbieter und das Reisebüro kritische Anbieter. Das Unternehmen verwendet eine proprietäre Software für seine Arbeit und sie verwenden ein externes Reisebüro, um die bestmöglichen Preise zu erhalten, um ihre Berater zu den Engagements zu bringen.

III. Die verbleibenden Anbieter gelten als weniger kritische Anbieter, die ein Unternehmen in der Regel ohne erheblichen kurzfristigen Schaden ausdehnen kann. Im besten Fall, den Sie anstreben sollten, werden alle pünktlich bezahlt. In Zeiten der Not könnten Sie jedoch gezwungen sein, diesen Bereich zu nutzen, um etwas Bargeld freizugeben. Bei Bedarf kann ein Anbieter wie eine Personalberatungsfirma oder ein Anbieter von Büromaterial etwas weiter beansprucht werden. Es ist auch wichtig zu verstehen, ob es vertragliche Verspätungsgebühren gibt, die Sie vermeiden sollten. Verstehen Sie natürlich die Bedürfnisse des einzelnen Unternehmens; Sie sollten diese Anbieter nur bei Bedarf dehnen.

Im Beispiel unten ist das Verschieben der Honorar- und Rekrutierungszahlungen in Wochen, in denen das erwartete Barguthaben etwas höher und nicht unter dem Komfortniveau von 100.000 USD liegt, eine mögliche Lösung, um über 100.000 USD zu bleiben (oder welches Niveau das Unternehmen für den Betrieb als angenehm empfindet).

IV. Subtrahieren Sie die Auszahlungen von den Bareinnahmen für den Netto-Cashflow. Addieren oder subtrahieren Sie den Wochenanfangssaldo, um den Wochenendsaldo zu erhalten (der der Eröffnungssaldo der nächsten Woche sein wird). Die rot markierten Wochen haben einen negativen Netto-Cashflow. Wenn der Kassenbestand am Wochenende ein Defizit aufweist, ziehen Sie entweder die Kreditfazilität in Anspruch (falls verfügbar) oder finden Sie heraus, wie Sie die Einnahmen erhöhen oder die Ausgaben verringern können. Wenn Sie ein Problem identifiziert haben, sprechen Sie mit wichtigen Managern darüber. Sie können planen, warten Sie nicht auf die Krise!

Abschiedsgedanken

Abschließend kann die wöchentliche Cash-Prognose die Disziplin und operative Kontrolle erheblich verbessern. Es wird zwar nicht alle Probleme eines grundlegend herausgeforderten Unternehmens lösen, aber es kann Geschäftsprozesse und -funktionen verbessern. Wöchentliche Prognosen führen zu Erkenntnissen über das Unternehmen, wo das Unternehmen Geld sparen, potenziell den Umsatz steigern und den Cashflow steigern kann. Noch wichtiger ist, dass es Managern helfen kann, potenziellen Problemen zuvorzukommen und angemessen zu planen, wenn es mit kritischem Denken und angemessenem Verständnis richtig gemacht wird. Schließlich bringt es Richard Branson am besten auf den Punkt: „Niemals den Cashflow aus den Augen, denn er ist das Lebenselixier des Geschäfts.“