Почему каждый бизнес должен строить еженедельные прогнозы денежных потоков

Управляющее резюме

Почему каждый бизнес должен строить еженедельные прогнозы денежных потоков

Дело в том, что одним из первых уроков, которые я усвоил в бизнесе, было то, что балансы и отчеты о прибылях и убытках — это вымысел, а денежный поток — это реальность. — Крис Чокола

Когда большинство финансовых специалистов слышат термин «прогноз денежных средств на 13 недель», они рассматривают его как бремя — еще одну задачу, чтобы успокоить властного кредитора. Большинство специалистов по финансам не так увлечены ее созданием, как созданием прогнозной модели для приобретения или инвестиции. Не помогает и то, что компании, как правило, не сосредотачиваются на своих потребностях в ликвидности, пока они не будут вынуждены это сделать. Поэтому люди часто уделяют приоритетное внимание еженедельным прогнозам наличности только в трудных ситуациях, когда уже слишком поздно предпринимать корректирующие действия. И даже несмотря на это, анализ часто выполняется наспех и неточно.

За время работы в сфере прямых инвестиций и консалтинга я убедился, насколько полезным может быть составление еженедельных прогнозов денежных средств в самых разных отраслях, от дистрибуции и производства до фитнеса и услуг. Почти во всех случаях вовлеченные компании хотели, чтобы они провели анализ раньше. Поэтому я твердо убежден, что еженедельные прогнозы наличности имеют решающее значение для больших и малых предприятий, здоровых или проблемных, а также во всех секторах.

Что такое еженедельные прогнозы денежных потоков?

Еженедельные прогнозы денежных средств используются для прогнозирования ликвидности компании в среднесрочной перспективе, оценки сроков и сумм притока и оттока денежных средств. Еженедельный интервал заставляет компании разбираться в деталях своего бизнеса на более детальном уровне. Например, приток денежных средств может быть большим в течение одной недели, если собрана большая сумма дебиторской задолженности, но отток может быть огромным на следующей, если должны быть выплачены заработная плата и арендная плата. Разбивка бизнеса на еженедельной основе фиксирует детализированные движения, которые можно упустить из виду при использовании месячного, квартального или годового интервала. Почему бы тогда не сделать ежедневный прогноз? По моему опыту, он может быть чрезмерным, поскольку он вводит в семь раз больше переменных, чем еженедельный прогноз, и может не повысить точность прогноза. Таким образом, недельный интервал обеспечивает золотую середину для достижения детализации без излишней детализации.

Что касается оптимального периода прогнозирования, отраслевой стандарт составляет 13 недель, количество недель в финансовом квартале. В идеале компания должна понимать, как доходы и расходы будут понесены в этот период времени. Если вы планируете только четыре-восемь недель, вам будет сложно эффективно реагировать на проблемы с ликвидностью. Оптимальный период времени должен простираться достаточно далеко в будущее, чтобы дать вашей команде время отреагировать, но не настолько далеко, чтобы степень уверенности стала нулевой.

Аргументы против еженедельных прогнозов недальновидны

Я слышал, а некоторые из вас, возможно, даже использовали одну или несколько из следующих причин, чтобы не делать прогноз:

• «Это здорово, но все это были бедственные ситуации. Мой бизнес в порядке, так что это пустая трата времени».

• «У меня небольшая команда (или нет команды), и у меня нет времени составлять еще один прогноз»

• «Моя компания хорошо развивается, и на горизонте нет ничего, что заставило бы меня поверить в обратное»

• «Мой бизнес отличается от тех, которые вы описали, поэтому прогнозирование денежных средств не применимо к моей компании»

• «Мои акционеры/кредиторы/материнская компания верят в нас и имеют глубокие карманы. Даже если у нас возникнут проблемы, они профинансируют любую нехватку наличности, которая у нас может возникнуть».

Несмотря на то, что они связаны, все они недальновидны. Каждая компания, какой бы сильной она ни была, неизбежно столкнется с трудными временами. Давайте не будем забывать Великую рецессию, когда передовые мировые компании (например, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns и т. д.) были поставлены на колени. Теперь предотвратил ли бы катастрофу еженедельный прогноз денежных средств? Возможно нет. Но что я могу сказать с уверенностью, так это то, что ни одна из этих компаний не справилась со своими потребностями в ликвидности, что могло бы смягчить возможный ущерб. Всегда существуют ограничения на ликвидность, и оператор должен знать эти ограничения.

Почему еженедельные прогнозы денежных потоков полезны?

Принуждает к дисциплине через менталитет «наличные деньги правят»

Операторы не могут прятаться за бухгалтерскими уловками, чтобы скрыть неэффективность. GAAP может помочь скрыть проблемы бизнеса, но трудно скрыть проблемы, если сосредоточиться на наличных деньгах. Сосредоточение внимания на краткосрочных и среднесрочных временных рамках может быстро выявить потенциальные проблемы и помочь предприятиям, подверженным сезонным факторам, пережить межсезонье.

Улучшает понимание клиентов и поставщиков

Процесс стратификации клиентов и поставщиков позволяет получить представление о ключевых клиентах и ​​поставщиках в зависимости от ситуации:

• Если клиент платит медленно: это можно использовать как предлог для звонка клиенту. Вместо того, чтобы просто требовать оплаты, это может стать еще одной возможностью получения дохода — при условии, что ваша компания все еще хочет иметь дело с этим клиентом.

• Если некоторые поставщики предлагают скидки за досрочную оплату: управление денежным потоком может позволить компании воспользоваться этими скидками и повысить прибыльность.

• Если некоторые поставщики ослабляют соблюдение своих условий: компания может растянуть некоторых из своих гибких поставщиков, чтобы уменьшить чистый оборотный капитал и увеличить денежные средства.

Помогает компаниям понять стоимость роста

Растущие компании часто испытывают нехватку денежных средств, потому что капитальные затраты и инвестиции в товарно-материальные запасы должны быть сделаны раньше, чем доходы, связанные с ростом. Понимание краткосрочных потребностей в ликвидности позволяет компании планировать этот рост и привлекать соответствующее финансирование. Таким образом, это также помогает компании избежать невыполнения или, что еще хуже, серьезных финансовых проблем.

Снижает стоимость капитала

Понимая ликвидность, компания может свести к минимуму заимствование в кредит для финансирования промежуточных платежей, таких как заработная плата и арендная плата. В других случаях компания может уменьшить количество наличных денег и вместо этого использовать капитал за счет реинвестирования в бизнес, сокращения долга или дивидендов.

Улучшает связь с другими отделами

Чтобы правильно завершить прогноз движения денежных средств, финансовая группа должна общаться с коллегами по продажам, закупкам, кредиторской задолженности, дебиторской задолженности, кадрам и т. д. Это заставляет экспертов по финансовому прогнозированию получить более полное представление о бизнесе и о том, как он действует.

Когда и для каких видов бизнеса это подходит?

Во многих случаях финансового стресса можно избежать, если понимать входящие и исходящие денежные потоки и предпринимать соответствующие действия. Во всех случаях бизнес может извлечь выгоду из прогнозирования денежных средств. Помните, НАЛИЧНЫЕ КОРОЛЕВСКИЕ! Я твердо убежден, что большие и малые компании, ранние и зрелые компании должны использовать этот инструмент. Еженедельный прогноз денежных потоков может быть даже адаптирован для каждого типа бизнеса.

Бесценно для компаний, оказавшихся в сложной ситуации.

Когда осенью 2008 года я увидел свой первый еженедельный прогноз денежных средств, я признаю, что скептически отнесся к его ценности. В то время я работал в дистрибьюторской компании, которая обслуживала транспортные и строительные компании. Однако с помощью прогноза мы смогли получить представление о том, когда люди приходили в наши магазины и когда наличные поступали на наш банковский счет. Несмотря на сложную экономическую ситуацию, базовые бизнес-показатели «блокировки и решения» улучшились, как и денежные потоки. Мы поняли, что продажи резко выросли в определенные дни месяца (1, 10, 20 числа) из-за определенных моделей покупок. Компания извлекла выгоду из этой тенденции, проводя в те дни рекламные акции, чтобы увеличить среднюю стоимость заказа в долларах. Я быстро стал верующим.

В другой ситуации с сервисным бизнесом мы предотвратили катастрофу, потому что еженедельный прогноз наличности точно предсказал, что у нас закончатся наличные в следующем месяце, если банк принудит к обязательному погашению. Объем продаж компании составлял более 100 миллионов долларов в год, но у нас должна была быть дыра в 1 миллион долларов из-за большой сезонности компании. Мы использовали прогноз, чтобы убедить банк сократить сумму погашения долга, которую они требовали, и позволить нам пройти через сезонный кризис наличности в более прибыльные времена. Точное понимание бизнеса не только помогло нам избежать кризиса, но и укрепило наше доверие к банку, когда мы представили новый прогноз для пересмотра нашего пакета обязательств.

Упражнение полезно и для здоровых компаний

Хотя это и противоречит здравому смыслу, но когда дела идут хорошо, имеет смысл выработать привычку делать еженедельные прогнозы. Продолжайте тестирование и уточнение прогноза, чтобы, когда в конечном итоге возникнет проблема, компания могла принять соответствующие меры для сокращения расходов, накопления денежных средств и выживания в трудной ситуации.

Например, компания, с которой я работал, работала хорошо и имела достаточную ликвидность, но предусмотрительно все же решила продолжить упражнение. В итоге это было правильным решением. Многие поставщики в отрасли предлагали скидки за досрочную оплату, которые компания не использовала в прошлом, поскольку отдавала приоритет оборотному капиталу. Тем не менее, проверив некоторые чувствительные факторы, мы пришли к выводу, что рост прибыльности будет более ценным, чем краткосрочное снижение из-за более ранней оплаты некоторых затрат. В этом сценарии еженедельный прогноз денежных средств помог нам добиться увеличения прибыльности, укрепления отношений с поставщиками и повышения операционной эффективности.

Как составить еженедельный прогноз движения денежных средств

Еженедельные прогнозы наличности не так сложны, как их часто изображают. В этом разделе я буду вести вас шаг за шагом. Во-первых, вот несколько вещей, которые нужно иметь в виду:

• Модель включает в себя два основных компонента. Одна сторона уравнения — денежные поступления (выручка), а другая — денежные выплаты (денежные выплаты). Мы рассмотрим оба.

• Мусор на входе, мусор на выходе. Ваш анализ хорош настолько, насколько хороши числа и данные, которые вы вводите. Сделайте все возможное, чтобы получить точную информацию, прежде чем вводить ее в свою модель.

• Создавайте более 13 недель, а затем переносите их вперед. Хотя типичный период прогноза составляет 13 недель, рекомендуется построить прогноз на более длительный период, а затем перенести его вперед. После 13-недельного периода обновите предположения по мере поступления фактической производительности и сравните прогноз с фактической производительностью. Как указывалось ранее, используйте период, который дает вашей команде время отреагировать, но не настолько далеко, чтобы прогнозы стали очень неточными.

• Используйте «учет обувных коробок». Самая трудная часть для специалистов по финансам — изменить свой менталитет с метода начисления GAAP на кассовый учет. Думайте о своем бизнесе как об обувной коробке, и единственная забота — это деньги, которые приходят и уходят — отсюда и «учет обувных коробок». Забудьте о таких статьях GAAP, как выручка и признание себестоимости, расходы по арендной плате GAAP, бонусные начисления, проценты PIK и обесценение деловой репутации — они ничего не значат в этом анализе. Иногда сложности и атрибуты GAAP скрывают истинное финансовое состояние компании. Вместо этого сосредоточьтесь на холодных, наличных деньгах: денежных поступлениях, платежах за инвентарь или услуги, выплате процентов наличными, аренде наличными, обязательных выплатах основного долга и т. д.

Это особенно важно, если ваш бизнес имеет большой компонент отложенного дохода и собирает денежные платежи до признания дохода. В школе, в которой я работал в прошлом, обучение оплачивалось до начала учебного года. Таким образом, в июле был большой приток денежных средств, но не выручка. В последующие месяцы признавалась выручка, но денежных средств не поступало.

Давайте начнем. Для целей этого упражнения мы будем использовать консалтинговый бизнес, который получает фиксированную еженедельную ставку за каждого консультанта. Он также имеет переменный, но предсказуемый множитель, основанный на отработанных часах в неделю. Кроме того, они получают большие гонорары за успех по окончании определенных проектов. Предположим также, что компания арендует офисные помещения и имеет долги.

Шаг 1. Настройте электронную таблицу

Первым шагом является настройка электронной таблицы. Добавьте даты окончания недели вверху; лично я предпочитаю, чтобы дата была пятницей в конце недели, но вы также можете использовать понедельник в начале недели, в любом случае это нормально. Внизу в левом столбце создайте строки для денежных поступлений (повторяющихся и единовременных по своему характеру) и выплат (обязательных и дискреционных). Заполните и проанализируйте фактические данные за 3-4 недели, чтобы нарисовать тенденцию, а затем спроецируйте ее.

Обратите внимание, что дискреционные выплаты включают те расходы, когда у компании есть небольшая свобода действий в отношении того, когда платить, в отличие от чего-то вроде заработной платы, которая должна выплачиваться в один и тот же день каждого месяца.

В приведенной ниже таблице представлены проекты за пределами 13 недель, но я показываю только эти 13 недель. Чтобы продолжить прогноз движения денежных средств вперед, вы можете просто отобразить следующий столбец и скрыть самую отдаленную фактическую неделю. В приведенном ниже примере я включил как повторяющиеся, так и разовые денежные поступления, типичные выплаты, такие как заработная плата и арендная плата, а также дискреционные выплаты, такие как платежи рекрутерам и основным поставщикам.

Шаг 2: Сосредоточьтесь на денежных поступлениях, выбрав один из четырех типов

После настройки электронной таблицы сосредоточьтесь на денежных поступлениях, которые часто сложнее всего спрогнозировать. Вам понадобится отчет о сроках погашения дебиторской задолженности, в котором детализируется дебиторская задолженность по времени, в течение которого счет-фактура остается неоплаченным, если бизнес продается в кредит. Вам также понадобится воронка продаж или прогноз. Очевидно, что очень важно сделать это совместными усилиями с коллегами по продажам и маркетингу. Затем поймите, как бизнес осуществляет продажи и собирает наличные. Обычно выделяют четыре модели:

Тип A. Денежные поступления по договору: фиксированные сроки и сумма

Этот тип кассового чека, безусловно, самый простой для учета: просто просмотрите каждый контракт и наметьте, когда должны быть произведены платежи. Сначала подсчитайте недельный доход, затем обдумайте условия оплаты. Ключевым моментом данных, который необходимо понять, является часть контрактной выручки, которая либо 1) выплачивается с опозданием, либо 2) приводит к безнадежным долгам. Если 5% платежей задерживаются, убедитесь, что ваш прогноз денежных потоков отражает это. Если 2% платежей по контракту так и не поступили, обязательно уменьшите доход по контракту на 2%.

В выборке консалтинговой фирмы бизнес получает еженедельную ставку за консультанта. Мы предположили, что на одного консультанта приходится 5000 долларов в неделю. Я также предположил небольшую сумму безнадежных долгов (2%), но никаких просроченных платежей. Доход, полученный за месяц, подлежит уплате 10-го числа следующего месяца. Это означает, что недели, включая 10-е, будут иметь больший приток, в то время как другие недели с такими расходами, как аренда и заработная плата, могут привести к крупным утечкам наличности.

Тип B. Повторяющиеся денежные поступления: доход с определенной закономерностью

Этот тип получения немного сложнее, но есть способы использовать исторические данные для прогнозирования. На мой взгляд, это самые интересные виды бизнеса для прогнозирования; хотя они требуют дополнительного анализа, можно приблизиться к реальности. Я работал со многими компаниями с этой моделью, и только когда мы изучили данные, мы обнаружили важные закономерности. К этой бизнес-модели подходят большинство розничных продавцов, а также сервисные и производственные предприятия, принимающие входящие заказы от постоянных клиентов. Для розничных продавцов определенные дни (выходные, праздничные дни и т. д.) часто приносят большие доходы, в то время как другие (например, понедельник) медленнее. В случае сервисных и/или производственных предприятий часто эти клиенты заказывают или требуют обслуживания в обычные сроки.

I. Первый шаг, если данные доступны, состоит в том, чтобы разбить продажи по сегментам, филиалам, направлениям бизнеса или, что лучше всего, оценить бизнес по дням. В зависимости от вашего бизнеса вы захотите использовать данные за несколько месяцев или даже за пару лет. Если бизнес не очень сезонный, достаточно нескольких месяцев. Если это сезонно от месяца к месяцу, лучше использовать данные за пару лет.

II. Затем посмотрите на ежедневный доход за месяц или неделю. Подсчитайте, какой процент выручки приходится в среднем на первый, второй, третий и т. д. день месяца. Вы также захотите рассчитать процент, который приходится на понедельник, вторник и т. д. для еженедельного дохода. Вскоре начнут появляться проницательные закономерности. По моему опыту, у компаний часто был месячный ритм, в котором X% доходов приходились на 1-е, 2-е, 3-е число и т. д. Это не было идеальным, но это было гораздо более точным, чем предположение, что доходы поступали примерно в течение месяца, и это дало лучшую отправную точку для прогнозирования денежных потоков.

III. Наконец, соберите данные за последние несколько месяцев (усредните процент месячного дохода, который будет приходиться на каждый день месяца) и используйте их в качестве основы для будущих месяцев. Обратите внимание, что рекомендуется использовать несколько точек данных для 30-дневных месяцев и 31-дневных месяцев. Сделайте оценку, если данные за февраль (28 дней) недоступны.

В приведенном ниже примере мы использовали гораздо более простое предположение для этих регулярных платежей. Наша консалтинговая фирма попросит дополнительную оплату, если ее консультанты выполнят дополнительную работу, выходящую за рамки проекта. В среднем фирма просит дополнительно 1000 долларов в неделю примерно за 20% своих консультантов, исходя из средних показателей за прошлые периоды. В этих случаях компании-клиенты платят дополнительную комиссию в 90% случаев (составляя безнадежную задолженность в размере 10%) на тех же условиях, что и еженедельная ставка.

Чтобы еще больше продемонстрировать этот шаг, я включил пример розничной компании, совершенно не связанной с консалтинговой фирмой из примера. По большей части мы ожидаем, что прогнозируемые еженедельные продажи будут разбиваться аналогично историческим показателям. Поскольку на субботу и воскресенье приходится около 27% и 26% еженедельных продаж соответственно, мы прогнозируем аналогичные цифры в будущем. Мы также должны делать оценки для определенных аномалий, таких как праздники и дни, превышающие норму, такие как Черная пятница. Другие выделены, в том числе День труда, День благодарения и Рождество.

Тип C. Единовременные единовременные денежные поступления: Единовременный характер

Этот тип чека сложно спроектировать, и он требует обширного общения с отделом продаж. Также рекомендуется использовать консервативные оценки, основанные на том, что говорит отдел продаж, поскольку их роль всегда носит непредсказуемый характер и зависит от других сторон. В результате ваш бизнес должен избегать использования этих платежей для финансирования операций и должен рассматривать эти платежи как «найденные деньги».

В приведенном ниже примере фирма получила большие авансовые платежи от клиентов за несколько месяцев до начала проекта, компенсируя время, необходимое для поиска подходящего персонала (50 000 долларов США в сентябре и 75 000 долларов США в ноябре). Этих слуг трудно спрогнозировать с точки зрения величины и времени. В этом примере цифры отражают отчеты отдела продаж. Однако в реальной жизни было бы целесообразно отсрочить сроки этих платежей на 3-4 недели, а также сократить их вдвое.

Тип D. Гибридные денежные поступления: комбинированные элементы всех трех моделей.

Прогнозирование денежного потока для компании с гибридной бизнес-моделью может показаться сложным, но это не так. Вы можете просто сегментировать строки дохода по типу и использовать методологию прогнозирования для каждого.

Имейте в виду, что важно, когда деньги попадают в главную бухгалтерскую книгу или на банковский счет, а не когда совершается продажа. Иногда продажа и оплата происходят одновременно, что идеально. Однако в других случаях, как это часто бывает с предприятиями, которые совершают большие продажи по кредитным картам, задержка составляет пару дней. Это может показаться незначительным, но это не так — обязательно учтите эту разницу, например, запишите наличные деньги как поступившие через пару дней после совершения продажи.

Консалтинговая фирма в нашем примере сочетает в себе типы кассовых чеков. Платежи по контракту и предсказуемые платежи должны финансировать операции, в то время как крупные авансовые платежи клиентов (50 000 и 75 000 долларов) следует рассматривать как приятные бонусы, если и когда они поступят.

Шаг 3: Сосредоточьтесь на выплате наличных

На другой стороне уравнения для прогнозов денежных потоков находятся денежные выплаты, также известные как денежные выплаты. В хорошо управляемой организации их гораздо легче спрогнозировать, поскольку, как правило, существует хороший контроль над тем, кто имеет право тратить деньги и когда производятся платежи. Однако я видел, как организации без хорошего контроля постоянно удивлялись крупным расходам. По крайней мере, еженедельный прогноз денежных средств заставит организационную дисциплину в отношении того, кто может тратить и каковы их лимиты.

I. Первый шаг — перечислить, какие платежи должны быть сделаны в определенные даты. Этот список должен включать в себя такие пункты, как заработная плата, проценты, амортизация основного долга, арендная плата и коммунальные платежи, платежи, которые компания обычно не может откладывать. Нехватка заработной платы является катастрофой и вынуждает бизнес закрыться. Неуплата процентов или основного долга приводит к дефолту бизнеса с его кредиторами, а несвоевременная оплата арендной платы приводит к большим штрафам, если не к лишению права выкупа.

Первые снимки детализируют платежную ведомость, платежи консультантам и график обслуживания долга. Последний снимок включает полную сводку обязательных платежей, включая вышеупомянутые пункты, а также арендную плату и коммунальные услуги.

Начисление заработной платы

Консультанты (1099 подрядчиков)

График обслуживания долга

Полная сводка обязательных выплат

II. После планирования фиксированных платежей вы должны посмотреть, что осталось в кредиторской задолженности. В этой части упражнения разделите поставщиков на критических и некритических. Критически важные поставщики — это те, которые могут прекратить работу, если решат прекратить обслуживать вас: подумайте о Google для бизнеса цифрового поиска или поставщике алюминия для производителя банок из-под газировки. Они имеют наивысший приоритет и должны быть оплачены раньше других поставщиков, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

В нашем примере критически важными поставщиками являются поставщик программного обеспечения и турагент. Компания использует проприетарное программное обеспечение для своей работы, и они используют стороннего турагента, чтобы получить наилучшие ставки, чтобы привлечь своих консультантов к мероприятиям.

III. Остальные поставщики считаются менее важными поставщиками, которых компания обычно может увеличить без существенного краткосрочного ущерба. В лучшем случае, к которому нужно стремиться, всем платят вовремя. Однако во время бедствия вы можете быть вынуждены использовать эту область, чтобы высвободить немного денег. При необходимости поставщик, такой как фирма по найму руководителей или поставщик канцелярских товаров, может быть растянут немного дальше. Также важно понимать, есть ли предусмотренные договором штрафы за просрочку платежа, которых вам следует избегать. Очевидно, понимать потребности отдельного бизнеса; вы должны растягивать этих поставщиков только в случае необходимости.

В приведенном ниже примере перенос выплат профессионального вознаграждения и рекрутинга на недели, когда ожидаемый остаток денежных средств немного выше и не ниже комфортного уровня в 100 000 долларов, является потенциальным решением, позволяющим оставаться выше 100 000 долларов (или любого другого уровня, который бизнес считает удобным для работы).

IV. Вычтите выплаты из денежных поступлений для получения чистого денежного потока. Добавьте или вычтите начальный недельный баланс, чтобы получить конечный недельный баланс (который будет начальным балансом следующей недели). Недели, отмеченные красным цветом, имеют отрицательный чистый денежный поток. Если есть дефицит наличности на конец недели, либо используйте кредитную линию (если таковая имеется), либо выясните, как увеличить поступления или уменьшить выплаты. Если вы выявили проблему, поговорите о ней с ключевыми менеджерами. Можно планировать, не ждать кризиса!

Прощальные мысли

В заключение, еженедельное прогнозирование денежных средств может значительно улучшить дисциплину и оперативный контроль. Хотя это не решит всех проблем для бизнеса с фундаментальными проблемами, оно может улучшить бизнес-процессы и функциональность. Еженедельное прогнозирование помогает компании понять, где бизнес может сэкономить деньги, потенциально увеличить доходы и увеличить денежный поток. Что еще более важно, если все сделано правильно, с критическим мышлением и надлежащим пониманием, это может помочь менеджерам предвидеть любые потенциальные проблемы и планировать соответствующим образом. В конце концов, Ричард Брэнсон сформулировал это лучше всего: «Никогда не сводите глаз с денежного потока, потому что это источник жизненной силы бизнеса».