Pourquoi chaque entreprise devrait établir des prévisions de trésorerie hebdomadaires

Résumé

Pourquoi chaque entreprise devrait établir des prévisions de trésorerie hebdomadaires

Le fait est que l'une des premières leçons que j'ai apprises dans le monde des affaires est que les bilans et les comptes de résultat sont une fiction et que les flux de trésorerie sont la réalité. – Chris Chocola

Lorsque la plupart des professionnels de la finance entendent le terme «prévisions de trésorerie sur 13 semaines», ils le considèrent comme un fardeau - une tâche de plus pour apaiser un prêteur autoritaire. La plupart des professionnels de la finance ne sont pas aussi enthousiastes à l'idée de le construire que de construire un modèle de projection pour une acquisition ou un investissement. Cela n'aide pas que les entreprises aient généralement tendance à ne pas se concentrer sur leurs besoins de liquidités jusqu'à ce qu'elles soient obligées de le faire. Par conséquent, les gens ne donnent souvent la priorité aux prévisions de trésorerie hebdomadaires que dans des situations difficiles, lorsqu'il est trop tard pour prendre des mesures correctives. Et même encore, l'analyse est souvent exécutée à la hâte et inexacte.

Au cours de mon expérience dans le capital-investissement et le conseil, j'ai pu constater à quel point la compilation de prévisions de trésorerie hebdomadaires peut être bénéfique, dans des secteurs allant de la distribution et de la fabrication au fitness et aux services. Dans presque tous les cas, les entreprises concernées auraient souhaité avoir effectué l'analyse plus tôt. Par conséquent, je suis fermement convaincu que les prévisions de trésorerie hebdomadaires sont cruciales pour les entreprises, grandes et petites, en bonne santé ou en difficulté, et dans tous les secteurs.

Que sont les prévisions de trésorerie hebdomadaires ?

Les prévisions de trésorerie hebdomadaires sont utilisées pour projeter la liquidité d'une entreprise à moyen terme, en estimant le calendrier et les montants des entrées et sorties de trésorerie. L'intervalle hebdomadaire oblige les entreprises à comprendre les détails de leur activité à un niveau plus granulaire. Par exemple, les entrées de trésorerie peuvent être importantes une semaine si un grand nombre de créances sont recouvrées, mais les sorties peuvent être énormes la semaine suivante si la paie et le loyer sont dus. La ventilation de l'activité sur une base hebdomadaire capture les mouvements granulaires qui peuvent être négligés si vous utilisez un intervalle mensuel, trimestriel ou annuel. Pourquoi ne pas faire une prévision quotidienne, alors ? D'après mon expérience, cela peut être excessif car il introduit sept fois plus de variables qu'une prévision hebdomadaire et peut ne pas améliorer la précision de la prévision. Par conséquent, l'intervalle hebdomadaire fournit un juste milieu pour obtenir une granularité sans trop de détails.

En ce qui concerne une période de prévision optimale, la norme de l'industrie est de 13 semaines, soit le nombre de semaines d'un trimestre fiscal. Idéalement, une entreprise devrait comprendre comment les revenus et les coûts seront engagés au cours de cette période. Si vous ne projetez que quatre à huit semaines, il sera difficile de réagir efficacement aux problèmes de liquidité. La période optimale doit s'étendre suffisamment loin dans le futur pour donner à votre équipe le temps de réagir, mais pas trop loin pour que le degré de certitude devienne nul.

Les arguments contre les prévisions hebdomadaires sont à courte vue

J'ai entendu, et certains d'entre vous ont peut-être même utilisé, une ou plusieurs des raisons suivantes pour ne pas faire les prévisions :

• « C'est très bien, mais c'étaient toutes des situations de détresse. Mon entreprise est en bonne santé, donc c'est une perte de temps.

• "J'ai une petite équipe (ou pas d'équipe) et je n'ai pas le temps de faire un autre pronostic"

• "Mon entreprise se développe bien, et rien à l'horizon ne me porte à croire le contraire"

• "Mon entreprise est différente de celles que vous avez décrites, donc les prévisions de trésorerie ne s'appliquent pas à mon entreprise"

• "Mes actionnaires/prêteurs/société mère croient en nous et ont les poches pleines. Même si nous avons un problème, ils financeront tout manque de trésorerie que nous pourrions avoir »

Bien qu'ils soient relatables, ils sont tous à courte vue. Chaque entreprise, quelle que soit sa force, fera inévitablement face à des moments difficiles. N'oublions pas la Grande Récession, lorsque des sociétés de premier ordre au sommet du monde (par exemple, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns, etc.) ont été mises à genoux. Maintenant, une prévision de trésorerie hebdomadaire aurait-elle empêché la catastrophe ? Peut-être pas. Mais, ce que je peux dire avec certitude, c'est qu'aucune de ces entreprises ne maîtrisait bien ses besoins de liquidités, ce qui aurait pu atténuer les dommages éventuels. Il y a toujours des limites à la liquidité et il incombe à un opérateur de connaître ces limites.

Pourquoi les prévisions de trésorerie hebdomadaires sont-elles utiles ?

Force la discipline grâce à la mentalité "cash is king"

Les opérateurs ne peuvent pas se cacher derrière des artifices comptables pour dissimuler des sous-performances. Les PCGR peuvent aider à dissimuler les problèmes commerciaux, mais il est difficile de couvrir les problèmes lorsque l'on se concentre sur la trésorerie. Se concentrer sur les délais à court et à moyen terme peut révéler rapidement les problèmes potentiels et peut aider les entreprises sujettes à la saisonnalité à traverser les saisons mortes.

Améliore la compréhension des clients et des fournisseurs

Le processus de stratification des clients et des fournisseurs fournit des informations sur les principaux clients et fournisseurs, en fonction de la situation :

• Si un client paie lentement : Cela peut être utilisé comme excuse pour appeler un client. Au lieu d'exiger simplement un paiement, cela peut être une autre opportunité génératrice de revenus, en supposant que votre entreprise souhaite toujours faire affaire avec ce client.

• Si certains fournisseurs proposent des remises pour paiement anticipé : La maîtrise des flux de trésorerie peut permettre à une entreprise de profiter de ces remises et d'augmenter sa rentabilité

• Si certains fournisseurs sont assouplis dans l'application de leurs conditions : une entreprise peut étirer certains de ses fournisseurs flexibles pour réduire le fonds de roulement net et augmenter la trésorerie

Aide les entreprises à comprendre le coût de la croissance

Les entreprises en croissance sont souvent à court de liquidités car les dépenses en immobilisations et les investissements dans les stocks doivent être effectués avant les revenus associés à la croissance. Comprendre les besoins de liquidités à court terme permet à une entreprise de planifier cette croissance et de lever les financements appropriés. Cela aide donc également une entreprise à éviter un défaut de livraison ou, pire, une détresse financière majeure.

Réduit le coût du capital

En comprenant la liquidité, une entreprise peut minimiser les emprunts à crédit pour financer les paiements intermédiaires comme la paie et le loyer. Dans d'autres cas, une entreprise peut réduire le montant des liquidités conservées et, à la place, déployer le capital par le biais d'un réinvestissement dans l'entreprise, d'une réduction de la dette ou de dividendes.

Augmente la communication avec les autres départements

Afin de compléter correctement les prévisions de trésorerie, l'équipe financière doit communiquer avec ses collègues des ventes, des achats, des comptes fournisseurs, des comptes clients, des ressources humaines, etc. Cela oblige les experts en prévisions financières à acquérir une meilleure compréhension de l'entreprise et de son fonctionnement. fonctionne.

Quand et pour quels types d'entreprises est-il approprié ?

Dans de nombreux cas, le stress financier peut être évité en comprenant les flux de trésorerie entrants et sortants et en prenant les mesures correspondantes appropriées. Dans tous les cas, une entreprise peut bénéficier d'une prévision de trésorerie. Rappelez-vous, L'ARGENT EST ROI ! Je suis fermement convaincu que les entreprises, grandes et petites, précoces et matures, devraient utiliser cet outil. La prévision de trésorerie hebdomadaire peut même être adaptée à chaque type d'entreprise.

Inestimable pour les entreprises en situation difficile

Lorsque j'ai vu ma première prévision de trésorerie hebdomadaire à l'automne 2008, j'avoue que j'étais sceptique quant à sa valeur. À l'époque, je travaillais pour une entreprise de distribution qui servait les entreprises des secteurs du transport et de la construction. Cependant, grâce aux prévisions, nous avons pu savoir quand les gens entraient dans nos magasins et quand l'argent atteignait réellement notre compte bancaire. Malgré l'environnement économique difficile, les performances commerciales de base du «blocage et de la gestion» se sont améliorées, tout comme le flux de trésorerie. Nous nous sommes rendus compte que les ventes montaient en flèche certains jours du mois (le 1er, le 10, le 20) en raison de certaines habitudes d'achat. La société a capitalisé sur cette tendance en organisant des promotions ces jours-ci pour augmenter le montant moyen par commande. Je suis rapidement devenu croyant.

Dans une autre situation avec une entreprise de services, nous avons évité un désastre car les prévisions de trésorerie hebdomadaires prévoyaient avec précision que nous serions à court de liquidités le mois suivant si la banque imposait un remboursement obligatoire. L'entreprise réalisait plus de 100 millions de dollars de ventes par an, mais nous allions avoir un trou de 1 million de dollars en raison de la forte saisonnalité de l'entreprise. Nous avons utilisé les prévisions pour convaincre la banque de réduire le montant du remboursement de la dette qu'elle exigeait et nous a permis de traverser la crise de trésorerie saisonnière vers des périodes plus rentables. En plus de nous aider à éviter une crise, les informations précises sur l'entreprise ont renforcé notre crédibilité auprès de la banque lorsque nous avons présenté une révision des prévisions pour renégocier notre ensemble de clauses restrictives.

L'exercice est également utile pour les entreprises saines

Bien que contre-intuitif, lorsque les affaires vont bien, il peut être judicieux de prendre l'habitude de faire des prévisions hebdomadaires. Continuez à tester et à affiner les prévisions afin que lorsqu'un problème se présente, l'entreprise puisse prendre les mesures appropriées pour réduire les coûts, accumuler des liquidités et survivre à la période difficile.

Par exemple, une entreprise avec laquelle j'ai travaillé fonctionnait bien et disposait de liquidités suffisantes, mais a quand même prudemment choisi de poursuivre l'exercice. Cela a fini par être la bonne décision. De nombreux fournisseurs du secteur offraient des remises sur salaire anticipé, que l'entreprise n'avait pas exploitées dans le passé car elle accordait la priorité au fonds de roulement. Cependant, après avoir analysé certaines sensibilités, nous avons conclu que l'augmentation de la rentabilité serait plus précieuse que la perte à court terme due au paiement de certains coûts plus tôt. Dans ce scénario, les prévisions de trésorerie hebdomadaires nous ont aidés à atteindre une rentabilité accrue, des relations plus solides avec les fournisseurs et une plus grande efficacité opérationnelle.

Comment construire une prévision de trésorerie hebdomadaire

Les prévisions de trésorerie hebdomadaires ne sont pas aussi difficiles qu'on le prétend souvent. Dans cette section, je vais vous guider étape par étape. Tout d'abord, voici quelques éléments à garder à l'esprit :

• Le modèle comprend deux composantes principales. Un côté de l'équation correspond aux encaissements (revenus) et l'autre aux décaissements en espèces (paiements en espèces). Nous aborderons les deux.

• Déchets à l'intérieur, déchets à l'extérieur. Votre analyse est aussi bonne que les chiffres et les données que vous saisissez. Faites de votre mieux pour obtenir des informations précises avant de les saisir dans votre modèle.

• Construisez pendant plus de 13 semaines, puis faites-le avancer. Bien que la période typique des prévisions soit de 13 semaines, il est conseillé d'en construire une pour une période plus longue, puis de la prolonger. Après la période de 13 semaines, mettez à jour les hypothèses au fur et à mesure que les performances réelles arrivent et mesurez la projection par rapport aux performances réelles. Comme indiqué précédemment, utilisez une période qui donne à votre équipe le temps de réagir, mais qui n'est pas trop éloignée pour que les prédictions deviennent très imprécises.

• Utilisez la "comptabilité des boîtes à chaussures". La partie la plus difficile pour les professionnels de la finance est de changer leur mentalité d'une méthode de comptabilité d'exercice GAAP à une comptabilité de caisse. Considérez votre entreprise comme une boîte à chaussures, et la seule préoccupation est l'argent qui entre et sort, d'où la "comptabilité des boîtes à chaussures". Oubliez les éléments GAAP tels que la comptabilisation des revenus et du COGS, les charges de loyer GAAP, les primes à payer, les intérêts PIK et la dépréciation du goodwill - ils ne signifient rien dans cette analyse. Parfois, les complexités et les attributions des PCGR masquent le véritable état financier d'une entreprise. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les espèces sonnantes et trébuchantes : encaissements, paiements pour des stocks ou des services, paiements d'intérêts en espèces, loyers en espèces, remboursements obligatoires du principal de la dette, etc.

Ceci est particulièrement important si votre entreprise a une importante composante de revenus différés et perçoit des paiements en espèces avant de comptabiliser les revenus. Dans une école dans laquelle j'ai travaillé par le passé, les frais de scolarité étaient payés avant l'année scolaire. Par conséquent, le mois de juillet a enregistré un important afflux de liquidités, mais aucun revenu. Les mois suivants ont enregistré des revenus, mais aucun argent n'est entré.

Commençons. Aux fins de cet exercice, nous utiliserons une entreprise de conseil rémunérée à un taux forfaitaire hebdomadaire par consultant. Il a également un multiplicateur variable, mais prévisible, basé sur les heures hebdomadaires travaillées. De plus, ils perçoivent d'importants honoraires de succès à la fin de certains projets. Nous supposerons également que l'entreprise loue des bureaux et a également des dettes.

Étape 1 : Configurer la feuille de calcul

La première étape consiste à configurer la feuille de calcul. Ajoutez les dates de fin de semaine en haut ; ma préférence personnelle est que la date soit le vendredi à la fin de la semaine, mais vous pouvez également utiliser le lundi au début de la semaine, dans les deux cas, c'est bien. Dans la colonne de gauche, créez des lignes pour les encaissements (récurrents et ponctuels) et les décaissements (obligatoires et discrétionnaires). Remplissez et analysez 3 à 4 semaines de données réelles pour tracer une tendance, puis projetez à partir de là.

Veuillez noter que les débours discrétionnaires incluent les coûts pour lesquels l'entreprise a une certaine marge de manœuvre quant au moment de payer, contrairement à quelque chose comme la paie, qui doit être payée le même jour chaque mois.

La feuille de calcul ci-dessous projette au-delà de 13 semaines, mais je ne montre que ces 13 semaines. Pour continuer à faire avancer les prévisions de trésorerie, vous pouvez simplement afficher la colonne suivante et masquer la semaine réelle la plus éloignée. Dans l'exemple ci-dessous, j'ai inclus les encaissements récurrents et ponctuels, les débours typiques tels que la paie et le loyer, ainsi que les débours discrétionnaires tels que les recruteurs et les paiements des principaux fournisseurs.

Étape 2 : Concentrez-vous sur les encaissements, choisissez entre quatre types

Après avoir configuré la feuille de calcul, concentrez-vous sur les encaissements, qui sont souvent la chose la plus difficile à projeter. Vous aurez besoin d'un historique des comptes clients, un rapport qui détaille les comptes clients en fonction de la durée pendant laquelle une facture est restée impayée si l'entreprise vend à crédit. Vous aurez également besoin d'un pipeline de ventes ou d'une prévision. De toute évidence, il est essentiel d'en faire un exercice collaboratif avec des collègues des ventes et du marketing. Ensuite, comprenez comment l'entreprise réalise des ventes et collecte de l'argent. Généralement, il existe quatre modèles :

Type A. Encaissements contractuels : calendrier et montant fixes

Ce type d'encaissement est de loin le plus simple à comptabiliser : il suffit de parcourir chaque contrat et de planifier la date d'échéance des paiements. Calculez d'abord les revenus hebdomadaires, puis considérez les conditions de paiement. Un point de données clé à comprendre est la part des revenus contractuels qui 1) est payée en retard ou 2) a entraîné une créance irrécouvrable. Si 5 % des paiements arrivent en retard, assurez-vous que votre projection de flux de trésorerie en tient compte. Si 2 % des paiements contractuels n'arrivent jamais, assurez-vous de réduire les revenus contractuels de 2 %.

Dans le cabinet de conseil de l'échantillon, l'entreprise perçoit un taux hebdomadaire par consultant. Nous avons supposé 5 000 $ par semaine par consultant. J'ai également supposé un petit montant de créances irrécouvrables (2%), mais aucun retard de paiement. Les revenus générés au cours d'un mois sont dus le 10 du mois suivant. Cela signifie que les semaines, y compris le 10, auront des rentrées plus importantes, tandis que d'autres semaines avec des dépenses comme le loyer et la masse salariale peuvent entraîner d'importantes pertes de liquidités.

Type B. Encaissements récurrents : revenus avec une certaine tendance

Ce type de réception est un peu plus délicat, mais il existe des moyens d'utiliser les données historiques pour faire des prévisions. À mon avis, ce sont les types d'affaires les plus intéressants à prévoir; bien qu'ils nécessitent plus d'analyse, on peut se rapprocher de la réalité. J'ai travaillé avec de nombreuses entreprises avec ce modèle, et ce n'est que lorsque nous avons examiné les données que nous avons découvert des modèles importants. La plupart des détaillants correspondent à ce modèle commercial, tout comme les entreprises de services et de fabrication qui acceptent les commandes entrantes de clients réguliers. Pour les détaillants, certains jours (week-ends, jours fériés, etc.) sont souvent des jours de revenus importants tandis que d'autres (comme le lundi) sont plus lents. Dans le cas des entreprises de services et/ou de fabrication, ces clients commandent ou demandent souvent un service dans un délai régulier.

I. La première étape, en supposant que les données sont disponibles, consiste à présenter les ventes par segment, branche, ligne d'activité, ou de la manière la plus appropriée pour évaluer l'activité, par jour. Selon votre entreprise, vous voudrez utiliser des données remontant à quelques mois ou même à quelques années. Si l'activité n'est pas très saisonnière, quelques mois suffiront. S'il est saisonnier d'un mois à l'autre, il est préférable d'utiliser quelques années de données.

II. Ensuite, regardez les revenus quotidiens sur une base mensuelle ou hebdomadaire. Calculez le pourcentage de revenus généré le premier, le deuxième, le troisième, etc. jour du mois en moyenne. Vous voudrez également calculer le pourcentage qui vient un lundi, mardi, etc. pour les revenus hebdomadaires. Bientôt, des modèles perspicaces commenceront à émerger. D'après mon expérience, les entreprises avaient souvent un rythme mensuel dans lequel X % des revenus arrivaient le 1er, le 2, le 3, etc. Ce n'était pas parfait, mais c'était beaucoup plus précis que de supposer que les revenus arrivaient de manière proportionnelle sur un mois, et cela a donné un meilleur point de départ pour projeter les flux de trésorerie.

III. Enfin, agrégez les données des derniers mois (moyenne du % de revenus mensuels à venir chaque jour du mois) et utilisez-les comme base pour les mois à venir. Veuillez noter que c'est une bonne idée d'utiliser quelques points de données pour les mois de 30 jours et les mois de 31 jours. Faites une estimation si les données de février (28 jours) ne sont pas disponibles.

Dans l'exemple ci-dessous, nous avons utilisé une hypothèse beaucoup plus simple pour ces paiements récurrents. Notre société de conseil demandera un paiement supplémentaire lorsque ses consultants effectueront un travail supplémentaire qui dépasse la portée du projet. En moyenne, l'entreprise demande 1 000 $ supplémentaires par semaine pour environ 20 % de ses consultants, sur la base de moyennes historiques. Dans ces cas, les entreprises clientes paient les frais supplémentaires 90 % du temps (faisant une créance irrécouvrable 10 %), selon les mêmes conditions que le taux hebdomadaire contacté.

Pour illustrer davantage cette étape, j'ai inclus un exemple d'une entreprise de vente au détail sans aucun lien avec le cabinet de conseil de l'échantillon. Pour la plupart, nous nous attendons à ce que les ventes hebdomadaires projetées se décomposent de la même manière que les performances historiques. Étant donné que le samedi et le dimanche ont représenté respectivement environ 27 % et 26 % des ventes hebdomadaires, nous projetons des chiffres similaires dans le futur. Nous devons également faire des estimations pour certaines anomalies, telles que les jours fériés et les jours plus longs que la normale, comme le Black Friday. D'autres sont mis en évidence, notamment la fête du Travail, Thanksgiving et Noël.

Type C. Encaissements forfaitaires uniques : de nature unique

Ce type de reçu est difficile à projeter et nécessite une communication approfondie avec l'équipe de vente. Il est également conseillé d'utiliser des estimations prudentes basées sur ce que dit l'équipe de vente, car leur rôle a toujours une imprévisibilité inhérente et dépend d'autres parties. Par conséquent, votre entreprise doit éviter d'utiliser ces paiements pour financer ses opérations et doit considérer ces paiements comme de l'"argent trouvé".

Dans l'exemple ci-dessous, l'entreprise a reçu d'importants mandats de clients des mois avant le démarrage d'un projet, compensés pour le temps nécessaire pour trouver le personnel approprié (50 000 $ en septembre et 75 000 $ en novembre). Ces retenues sont difficiles à projeter en termes d'ampleur et de calendrier. Dans cet exemple, les chiffres reflètent les rapports de l'équipe commerciale. Cependant, dans la vraie vie, il serait conseillé de retarder le calendrier de ces paiements de 3 à 4 semaines et également de les réduire de moitié.

Type D. Reçus de caisse hybrides : éléments combinés des trois modèles

La projection des flux de trésorerie d'une entreprise avec un modèle d'entreprise hybride peut sembler décourageante, mais cela ne devrait pas l'être. Vous pouvez simplement segmenter les lignes de revenus par type et utiliser la méthodologie de prévision pour chacune.

Gardez à l'esprit que ce qui compte, c'est le moment où l'argent arrive dans le grand livre ou le compte bancaire, et non le moment où une vente est effectuée. Parfois, la vente et le paiement se font simultanément, ce qui est idéal. Cependant, d'autres fois, comme c'est souvent le cas avec les entreprises qui réalisent beaucoup de ventes par carte de crédit, il y a un décalage de quelques jours. Cela peut sembler mineur, mais ce n'est pas le cas - assurez-vous de tenir compte de cette différence, par exemple en enregistrant l'argent comptant comme venant quelques jours après la vente.

Le cabinet de conseil de notre exemple combine les types d'encaissements. Les paiements contractuels et les paiements prévisibles devraient financer les opérations, tandis que les gros clients (50 000 et 75 000 $) devraient être traités comme de belles primes si et quand ils arrivent.

Étape 3 : Concentrez-vous sur les décaissements en espèces

De l'autre côté de l'équation des projections de flux de trésorerie se trouvent les décaissements en espèces, également appelés paiements en espèces. Dans une organisation bien gérée, ceux-ci sont beaucoup plus faciles à projeter car il existe généralement de bons contrôles sur qui est autorisé à dépenser et quand les paiements sont effectués. Cependant, j'ai vu des organisations sans bons contrôles être continuellement surprises par des dépenses importantes. Si rien d'autre, les prévisions de trésorerie hebdomadaires forceront la discipline organisationnelle sur qui peut dépenser et quelles sont leurs limites.

I. La première étape consiste à dresser la liste des paiements qui doivent être effectués à certaines dates. Cette liste devrait inclure des éléments tels que la masse salariale, les intérêts, l'amortissement du principal de la dette, le loyer et les services publics sont des paiements avec lesquels une entreprise n'a généralement pas beaucoup de latitude pour retarder. L'absence de paie est catastrophique et oblige l'entreprise à fermer ses portes. Les paiements d'intérêts ou de principal manquants mettent l'entreprise en défaut avec ses prêteurs, et les paiements de loyer en retard entraînent de lourdes amendes, voire une forclusion.

Les premiers instantanés détaillent la masse salariale, les paiements aux consultants et le calendrier du service de la dette. Le dernier instantané comprend le cumul complet des paiements obligatoires, y compris les éléments susmentionnés, ainsi que le loyer et les services publics.

Paie

Consultants (1099 entrepreneurs)

Calendrier du service de la dette

Synthèse complète des décaissements obligatoires

II. Après avoir planifié les paiements fixes, vous devez regarder ce qui reste dans les comptes créditeurs. Dans cette partie de l'exercice, stratifiez les fournisseurs en fournisseurs critiques et non critiques. Les fournisseurs critiques sont ceux qui peuvent arrêter leurs opérations s'ils décident de ne plus vous servir : pensez à Google pour une entreprise de recherche numérique ou à un fournisseur d'aluminium pour un fabricant de canettes de soda. Ils sont la plus haute priorité et doivent être payés avant les autres fournisseurs pour assurer le bon fonctionnement des opérations.

Dans notre exemple, le fournisseur de logiciels et l'agence de voyages sont des fournisseurs critiques. L'entreprise utilise un logiciel propriétaire pour son travail et fait appel à un agent de voyages tiers pour obtenir les meilleurs tarifs possibles afin d'amener ses consultants aux engagements.

III. Les fournisseurs restants sont considérés comme des fournisseurs moins critiques, ceux qu'une entreprise peut généralement étendre sans préjudice significatif à court terme. Dans le meilleur des cas, vers lequel vous devriez vous efforcer, tout le monde est payé à temps. Cependant, en période de détresse, vous pourriez être obligé d'utiliser cette zone pour libérer de l'argent. Si nécessaire, un fournisseur tel qu'une entreprise de recrutement de cadres ou un fournisseur de fournitures de bureau peut être poussé un peu plus loin. Il est également important de comprendre s'il existe des frais de retard contractuels, que vous devriez éviter d'encourir. De toute évidence, comprenez les besoins de l'entreprise individuelle ; vous ne devez étirer ces fournisseurs que si nécessaire.

Dans l'exemple ci-dessous, pousser les paiements d'honoraires professionnels et de recrutement dans des semaines où le solde de trésorerie prévu est un peu plus élevé et non inférieur au niveau de confort de 100 000 $ est une solution potentielle pour rester au-dessus de 100 000 $ (ou tout autre niveau que l'entreprise trouve confortable pour ses opérations).

IV. Soustraire les décaissements des encaissements pour le flux de trésorerie net. Ajoutez ou soustrayez le solde hebdomadaire de début pour obtenir le solde hebdomadaire de fin (qui sera le solde d'ouverture de la semaine prochaine). Les semaines indiquées en rouge ont un cash-flow net négatif. S'il y a un déficit dans le solde de trésorerie du week-end, tirez sur la facilité de crédit (si disponible) ou trouvez comment augmenter les recettes ou diminuer les décaissements. Si vous avez identifié un problème, parlez-en avec les principaux responsables. Vous pouvez prévoir, n'attendez pas la crise !

Pensées d'adieu

En conclusion, les prévisions de trésorerie hebdomadaires peuvent améliorer considérablement la discipline et le contrôle opérationnel. Bien qu'il ne résoudra pas tous les problèmes d'une entreprise en difficulté fondamentale, il peut améliorer les processus et les fonctionnalités de l'entreprise. Les prévisions hebdomadaires permettent d'avoir un aperçu de l'entreprise quant aux endroits où l'entreprise peut économiser de l'argent, potentiellement augmenter les revenus et augmenter les flux de trésorerie. Plus important encore, si cela est fait correctement avec une pensée critique et une bonne perspicacité, cela peut aider les gestionnaires à anticiper tout problème potentiel et à planifier de manière appropriée. Après tout, Richard Branson le dit si bien : « Ne quittez jamais des yeux le flux de trésorerie, car c'est l'élément vital de l'entreprise.