Por qué todas las empresas deberían crear pronósticos de flujo de efectivo semanales

Resumen ejecutivo

Por qué todas las empresas deberían crear pronósticos de flujo de efectivo semanales

El hecho es que una de las primeras lecciones que aprendí en los negocios fue que los balances y los estados de resultados son ficción, el flujo de caja es la realidad. – Chris Chocola

Cuando la mayoría de los profesionales financieros escuchan el término “previsión de efectivo de 13 semanas”, lo ven como una carga, una tarea más para apaciguar a un prestamista autoritario. La mayoría de los profesionales de las finanzas no se entusiasman tanto con la construcción como con la construcción de un modelo de proyección para una adquisición o inversión. No ayuda que las empresas generalmente tiendan a no concentrarse en sus necesidades de liquidez hasta que se ven obligadas a hacerlo. Por lo tanto, las personas a menudo solo priorizan los pronósticos de efectivo semanales en situaciones difíciles, cuando ya es demasiado tarde para tomar medidas correctivas. Y aún así, el análisis a menudo se ejecuta apresuradamente y es inexacto.

A lo largo de mi tiempo en capital privado y consultoría, he sido testigo de lo beneficiosa que puede ser la compilación de pronósticos de efectivo semanales, en industrias que van desde la distribución y la fabricación hasta el fitness y los servicios. En casi todos los casos, las empresas involucradas desearon haber realizado el análisis antes. Por lo tanto, creo firmemente que los pronósticos de efectivo semanales son cruciales para las empresas grandes y pequeñas, saludables o en dificultades, y en todos los sectores.

¿Qué son los pronósticos de flujo de caja semanal?

Las previsiones de caja semanales se utilizan para proyectar la liquidez de una empresa a medio plazo, estimando el momento y los importes de las entradas y salidas de caja. El intervalo semanal obliga a las empresas a comprender los detalles de su negocio a un nivel más granular. Por ejemplo, las entradas de efectivo pueden ser grandes una semana si se cobra una gran cantidad de cuentas por cobrar, pero las salidas pueden ser enormes la próxima semana si se vence la nómina y el alquiler. Desglosar el negocio semanalmente captura los movimientos granulares que pueden pasarse por alto si se utiliza un intervalo mensual, trimestral o anual. Entonces, ¿por qué no hacer un pronóstico diario? En mi experiencia, puede ser excesivo ya que introduce siete veces las variables como un pronóstico semanal, y puede que no mejore la precisión del pronóstico. Por lo tanto, el intervalo semanal proporciona un medio feliz para lograr granularidad sin detalles abrumadores.

Con respecto a un período de pronóstico óptimo, el estándar de la industria es de 13 semanas, el número de semanas en un trimestre fiscal. Idealmente, una empresa debe comprender cómo se incurrirá en los ingresos y los costos en este período de tiempo. Si solo proyecta de cuatro a ocho semanas, será difícil reaccionar de manera efectiva a los problemas de liquidez. El período de tiempo óptimo debe extenderse lo suficiente en el futuro para que su equipo tenga tiempo de reaccionar, pero no tanto como para que el grado de certeza sea nulo.

Los argumentos en contra de los pronósticos semanales son miopes

Escuché, y algunos de ustedes incluso pueden haber usado, una o más de las siguientes razones para no hacer el pronóstico:

• “Eso es genial, pero todas estas fueron situaciones angustiantes. Mi negocio es saludable, así que esto es una pérdida de tiempo”.

• “Tengo un equipo pequeño (o ningún equipo) y no tengo tiempo para armar otro pronóstico”

• “Mi empresa está creciendo bien y no hay nada en el horizonte que me haga creer lo contrario”

• "Mi negocio es diferente a los que describiste, por lo que la previsión de efectivo no se aplica a mi empresa"

• “Mis accionistas/prestamistas/empresa matriz creen en nosotros y tienen mucho dinero. Incluso si tenemos un problema, financiarán cualquier déficit de efectivo que podamos tener”

Si bien son identificables, todos estos son miopes. Toda empresa, por fuerte que sea, se enfrentará inevitablemente a tiempos difíciles. No olvidemos la Gran Recesión, cuando las empresas líderes en la cima del mundo (por ejemplo, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns, etc.) se pusieron de rodillas. Ahora bien, ¿habría prevenido el desastre un pronóstico de efectivo semanal? Talvez no. Pero, lo que puedo decir con certeza, es que ninguna de estas empresas tenía un buen manejo de sus necesidades de liquidez, algo que podría haber mitigado el daño eventual. Siempre hay límites de liquidez y corresponde a un operador conocer esos límites.

¿Por qué son útiles los pronósticos de flujo de efectivo semanales?

Fuerza la disciplina a través de la mentalidad de "el efectivo es el rey"

Los operadores no pueden esconderse detrás de trucos contables para ocultar el bajo rendimiento. Los GAAP pueden ayudar a ocultar los problemas comerciales, pero es difícil cubrir los problemas cuando se enfoca en el efectivo. Centrarse en los plazos de corto y mediano plazo puede descubrir problemas potenciales rápidamente y puede ayudar a las empresas sujetas a la estacionalidad a superar las temporadas bajas.

Mejora la comprensión de los clientes y proveedores.

El proceso de estratificación de clientes y proveedores proporciona información sobre clientes y proveedores clave, según la situación:

• Si un cliente paga con lentitud: puede usarse como excusa para llamar a un cliente. En lugar de simplemente exigir el pago, puede ser otra oportunidad de generación de ingresos, suponiendo que su empresa todavía quiera hacer negocios con este cliente.

• Si ciertos proveedores ofrecen descuentos por pago anticipado: tener un control sobre el flujo de efectivo puede permitir que una empresa aproveche estos descuentos y aumente la rentabilidad

• Si ciertos proveedores se relajan en el cumplimiento de sus términos: una empresa puede estirar algunos de sus proveedores flexibles para disminuir el capital de trabajo neto y aumentar el efectivo

Ayuda a las empresas a comprender el costo del crecimiento.

Las empresas en crecimiento a menudo tienen limitaciones de efectivo porque los gastos de capital y las inversiones en inventario deben realizarse antes de los ingresos asociados con el crecimiento. Comprender las necesidades de liquidez a corto plazo permite a una empresa planificar este crecimiento y obtener la financiación adecuada. Por lo tanto, también ayuda a una empresa a evitar fallas en la entrega o, peor aún, grandes dificultades financieras.

Reduce el costo de capital

Al comprender la liquidez, una empresa puede minimizar los préstamos a crédito para financiar pagos intermedios como la nómina y el alquiler. En otros casos, una empresa puede reducir la cantidad de efectivo disponible y, en su lugar, desplegar el capital a través de la reinversión en el negocio, la reducción de la deuda o los dividendos.

Aumenta la comunicación con otros departamentos.

Para completar adecuadamente el pronóstico de flujo de caja, el equipo de finanzas debe comunicarse con colegas de ventas, compras, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, recursos humanos, etc. Obliga a los expertos en pronósticos financieros a obtener una comprensión más completa del negocio y cómo opera.

¿Cuándo y para qué tipos de negocios es apropiado?

En muchos casos, el estrés financiero puede evitarse si se comprende el flujo de caja entrante y saliente y se toman las medidas correspondientes apropiadas. En todos los casos, una empresa puede beneficiarse de la previsión de efectivo. Recuerde, ¡EL EFECTIVO ES EL REY! Creo firmemente que las empresas grandes y pequeñas, tempranas y maduras, deberían utilizar esta herramienta. El pronóstico de flujo de efectivo semanal incluso se puede adaptar a cada tipo de negocio.

Invaluable para empresas en situaciones extremas

Cuando vi mi primer pronóstico de efectivo semanal en el otoño de 2008, admito que era escéptico sobre su valor. En ese momento, trabajaba para una empresa de distribución que prestaba servicios a empresas de las industrias del transporte y la construcción. Sin embargo, con el pronóstico, pudimos obtener información sobre cuándo las personas ingresaban a nuestras tiendas y cuándo el efectivo llegaba realmente a nuestra cuenta bancaria. A pesar del difícil entorno económico, el desempeño comercial básico de "bloqueo y abordaje" mejoró al igual que el flujo de efectivo. Nos dimos cuenta de que las ventas se disparaban en ciertos días del mes (el 1, 10, 20) debido a ciertos patrones de compra. La empresa aprovechó esta tendencia realizando promociones esos días para aumentar el promedio de dólares por pedido. Rápidamente me convertí en un creyente.

En otra situación con un negocio de servicios, evitamos el desastre porque el pronóstico de efectivo semanal proyectó con precisión que nos quedaríamos sin efectivo en el mes siguiente si el banco forzaba un pago obligatorio. El negocio generó más de $100 millones al año en ventas, pero íbamos a tener un agujero de $1 millón debido a la gran estacionalidad de la empresa. Usamos el pronóstico para convencer al banco de que redujera la cantidad de pago de la deuda que requería y nos permitiera superar la escasez de efectivo estacional hacia tiempos más rentables. Además de ayudarnos a evitar una crisis, los conocimientos precisos sobre el negocio construyeron nuestra credibilidad con el banco cuando presentamos un nuevo pronóstico para renegociar nuestro paquete de acuerdos.

El ejercicio también es útil para empresas saludables.

Aunque contradice la intuición, cuando el negocio va bien, podría tener sentido adquirir el hábito de hacer pronósticos semanales. Continúe probando y perfeccionando el pronóstico para que, cuando finalmente se presente un problema, la empresa pueda tomar las medidas adecuadas para reducir costos, acumular efectivo y sobrevivir a la mala racha.

Por ejemplo, una empresa con la que trabajé estaba funcionando bien y tenía amplia liquidez, pero aun así optó prudentemente por continuar con el ejercicio. Terminó siendo la decisión correcta. Muchos proveedores de la industria ofrecieron descuentos por pago anticipado, que la empresa no había aprovechado en el pasado porque priorizaba el capital de trabajo. Sin embargo, después de analizar algunas sensibilidades, llegamos a la conclusión de que el aumento de la rentabilidad sería más valioso que el drenaje a corto plazo de pagar algunos costos antes. En este escenario, el pronóstico de efectivo semanal nos ayudó a lograr una mayor rentabilidad, relaciones más sólidas con los proveedores y una mayor eficiencia operativa.

Cómo construir un pronóstico de flujo de efectivo semanal

Los pronósticos de efectivo semanales no son tan difíciles como a menudo se cree. En esta sección, te guiaré paso a paso. Primero, aquí hay un par de elementos a tener en cuenta:

• El modelo incluye dos componentes principales. Un lado de la ecuación son los recibos de efectivo (ingresos) y el otro son los desembolsos de efectivo (pagos en efectivo). Nos ocuparemos de ambos.

• Basura dentro basura fuera. Su análisis es tan bueno como los números y los datos que está ingresando. Haga todo lo posible para obtener información precisa antes de introducirla en su modelo.

• Construya durante más de 13 semanas, luego continúe. Aunque el período típico del pronóstico es de 13 semanas, es recomendable construir uno para un período más largo y luego extenderlo. Después del período de 13 semanas, actualice los supuestos a medida que se presente el desempeño real y mida la proyección contra el desempeño real. Como se indicó anteriormente, use un período que le dé a su equipo tiempo para reaccionar, pero que no esté tan lejos como para que las predicciones se vuelvan muy inexactas.

• Utilice la "contabilidad de la caja de zapatos". La parte más difícil para los profesionales de las finanzas es cambiar su mentalidad de un método de acumulación GAAP a una contabilidad de efectivo. Piense en su negocio como una caja de zapatos, y la única preocupación es el efectivo que entra y sale, de ahí la "contabilidad de la caja de zapatos". Olvídese de elementos GAAP como reconocimiento de ingresos y COGS, gastos de alquiler GAAP, acumulaciones de bonificación, intereses PIK y deterioro de la plusvalía; no significan nada en este análisis. A veces, las complejidades y atribuciones de GAAP encubren el verdadero estado financiero de una empresa. En su lugar, concéntrese en el efectivo frío y contante: recibos de efectivo, pagos por inventario o servicios, pagos de intereses en efectivo, alquiler en efectivo, reembolsos obligatorios del principal de la deuda, etc.

Esto es particularmente importante si su empresa tiene un gran componente de ingresos diferidos y cobra pagos en efectivo antes de reconocer los ingresos. En una escuela en la que participé en el pasado, la matrícula se pagaba antes del año escolar. Por lo tanto, julio tuvo una gran entrada de efectivo, pero no ingresos. Los meses siguientes reconocieron ingresos, pero no entró efectivo.

Empecemos. Para los fines de este ejercicio, utilizaremos una empresa de consultoría a la que se le paga una tarifa semanal fija por consultor. También tiene un multiplicador variable, pero predecible, basado en las horas semanales trabajadas. Además, reciben grandes honorarios de éxito al final de ciertos proyectos. También supondremos que la empresa alquila espacio de oficinas y también tiene deudas.

Paso 1: configurar la hoja de cálculo

El primer paso es configurar la hoja de cálculo. Agregue fechas de fin de semana en la parte superior; mi preferencia personal es que la fecha sea el viernes al final de la semana, pero también puede usar el lunes al principio de la semana, cualquier forma está bien. Abajo en la columna de la izquierda, cree filas para recibos de efectivo (recurrentes y únicos) y desembolsos (obligatorios y discrecionales). Complete y analice 3-4 semanas de datos reales para dibujar una tendencia y luego proyecte a partir de ahí.

Tenga en cuenta que los desembolsos discrecionales incluyen aquellos costos en los que la empresa tiene un margen de maniobra en cuanto a cuándo pagar, en contraste con algo como la nómina, que debe pagarse el mismo día todos los meses.

La siguiente hoja de cálculo proyecta más allá de las 13 semanas, pero solo muestro esas 13 semanas. Para seguir avanzando en el pronóstico de flujo de efectivo, simplemente puede mostrar la siguiente columna y ocultar la semana real más lejana. En el siguiente ejemplo, he incluido recibos de efectivo recurrentes y únicos, desembolsos típicos como nómina y alquiler, así como desembolsos discrecionales como reclutadores y pagos de proveedores clave.

Paso 2: Concéntrese en los recibos de efectivo, elija entre cuatro tipos

Después de configurar la hoja de cálculo, concéntrese en los recibos de efectivo, que a menudo es lo más difícil de proyectar. Necesitará un Antigüedad de cuentas por cobrar, un informe que detalla las cuentas por cobrar por el tiempo que una factura ha estado pendiente si la empresa vende a crédito. También necesitará un flujo de ventas o pronóstico. Claramente, es fundamental hacer de este un ejercicio de colaboración con los colegas de ventas y marketing. Luego, comprenda cómo la empresa realiza ventas y recauda efectivo. En general, hay cuatro modelos:

Modalidad A. Cobros de Efectivo Contractuales: Plazo e importe fijo

Este tipo de recibo de efectivo es, con mucho, el más fácil de contabilizar: simplemente revise cada contrato y programe cuándo vencen los pagos. Primero calcule los ingresos semanales, luego considere las condiciones de pago. Un punto de datos clave para comprender es la parte de los ingresos contratados que 1) se paga tarde o 2) resultó en una deuda incobrable. Si el 5% de los pagos se retrasan, asegúrese de que su proyección de flujo de caja lo refleje. Si nunca llega el 2 % de los pagos contratados, asegúrese de reducir los ingresos contratados en un 2 %.

En la firma consultora de la muestra, se paga a la empresa una tarifa semanal por consultor. Hemos asumido $5,000 por semana por consultor. También he asumido una pequeña cantidad de deuda incobrable (2%), pero ningún pago atrasado. Los ingresos obtenidos en un mes vencen el día 10 del mes siguiente. Esto significa que las semanas, incluido el día 10, tendrán mayores ingresos, mientras que otras semanas con gastos como el alquiler y la nómina pueden generar grandes pérdidas de efectivo.

Tipo B. Recibos de efectivo recurrentes: Ingresos con algún patrón

Este tipo de recibo es un poco más complicado, pero hay formas de usar datos históricos para hacer pronósticos. En mi opinión, estos son los tipos de negocios más interesantes para pronosticar; aunque requieren más análisis, uno puede acercarse más a la realidad. He trabajado con muchas empresas con este modelo, y no fue hasta que analizamos los datos que descubrimos patrones importantes. La mayoría de los minoristas se ajustan a este modelo de negocio, al igual que las empresas de servicios y fabricación que reciben pedidos entrantes de clientes habituales. Para los minoristas, ciertos días (fines de semana, días festivos, etc.) suelen ser días de grandes ingresos, mientras que otros (como los lunes) son más lentos. En el caso de empresas de servicios y/o de fabricación, a menudo estos clientes ordenarán o requerirán el servicio en un marco de tiempo regular.

I. El primer paso, suponiendo que los datos estén disponibles, es diseñar las ventas por segmento, sucursal, línea de negocio, o como mejor se evalúe el negocio, por día. Dependiendo de su negocio, querrá usar datos que se remontan a unos meses o incluso a un par de años. Si el negocio no es muy estacional, bastará con unos pocos meses. Si es estacional de mes a mes, es mejor usar un par de años de datos.

II. A continuación, mire los ingresos diarios de forma mensual o semanal. Calcule qué porcentaje de ingresos ingresa en promedio el primer, segundo, tercer, etc. día del mes. También querrá calcular el porcentaje que llega los lunes, martes, etc. para los ingresos semanales. En poco tiempo, comenzarán a surgir patrones perspicaces. Según mi experiencia, las empresas a menudo tenían un ritmo mensual en el que el X % de los ingresos llegaba el día 1, 2, 3, etc. No era perfecto, pero era mucho más preciso que suponer que los ingresos llegaban proporcionalmente a lo largo de un mes. y dio un mejor punto de partida para proyectar flujos de caja.

tercero Por último, agregue los datos de los últimos meses (promedie el % de los ingresos mensuales para cada día del mes) y utilícelos como base para los meses futuros. Tenga en cuenta que es una buena idea usar algunos puntos de datos para meses de 30 días y meses de 31 días. Haga una estimación si los datos de febrero (28 días) no están disponibles.

En el siguiente ejemplo, hemos utilizado una suposición mucho más simple para estos pagos recurrentes. Nuestra firma de consultoría solicitará un pago adicional cuando sus consultores realicen un trabajo adicional que esté más allá del alcance del proyecto. En promedio, la empresa solicita un incremento de $1,000 por semana para aproximadamente el 20 % de sus consultores, según los promedios históricos. En estos casos, las empresas clientes pagan la tarifa incremental el 90% de las veces (lo que hace que la deuda incobrable sea el 10%), en los mismos términos que la tarifa semanal contratada.

Para demostrar aún más este paso, he incluido un ejemplo de una empresa minorista completamente ajena a la firma de consultoría de muestra. En su mayor parte, esperamos que las ventas semanales proyectadas se descompongan de manera similar al desempeño histórico. Dado que el sábado y el domingo representaron ~27 % y 26 % de las ventas semanales, respectivamente, proyectamos cifras similares en el futuro. También tenemos que hacer estimaciones para ciertas anomalías, como días festivos y días más largos de lo normal, como el Black Friday. Se destacan otros, como el Día del Trabajo, Acción de Gracias y Navidad.

Tipo C. Recibos de efectivo de suma global únicos: de naturaleza única

Este tipo de recibo es difícil de proyectar y requiere una amplia comunicación con el equipo de ventas. También es recomendable utilizar estimaciones conservadoras basadas en lo que dice el equipo de ventas, ya que su función siempre tiene una imprevisibilidad inherente y depende de otras partes. Como resultado, su empresa debe evitar usar estos pagos para financiar operaciones y debe pensar en estos pagos como "dinero encontrado".

En el siguiente ejemplo, la empresa ha recibido grandes retenciones de clientes meses antes de comenzar un proyecto, compensados ​​por el tiempo requerido para encontrar el personal adecuado ($50 000 en septiembre y $75 000 en noviembre). Estos retenedores son difíciles de proyectar en términos de magnitud y tiempo. En este ejemplo, los números reflejan los informes del equipo de ventas. Sin embargo, en la vida real, sería recomendable retrasar el momento de estos pagos en 3-4 semanas y también reducirlos a la mitad.

Tipo D. Recibos de caja híbridos: Elementos combinados de los tres modelos

Proyectar el flujo de caja para una empresa con un modelo de negocio híbrido puede parecer desalentador, pero no debería serlo. Simplemente puede segmentar las líneas de ingresos por tipo y utilizar la metodología de previsión para cada una.

Tenga en cuenta que lo que importa es cuando el efectivo llega al libro mayor o a la cuenta bancaria, no cuando se realiza una venta. A veces, la venta y el pago ocurren simultáneamente, lo cual es ideal. Sin embargo, otras veces, como suele ser el caso de las empresas que realizan muchas ventas con tarjetas de crédito, hay un retraso de un par de días. Esto puede parecer menor, pero no lo es; asegúrese de tener en cuenta esta diferencia, como registrar el efectivo como entrante un par de días después de que se realiza la venta.

La empresa consultora de nuestro ejemplo combina tipos de recibos de caja. Los pagos contractuales y los pagos predecibles deben financiar las operaciones, mientras que los grandes retenedores de clientes ($ 50,000 y $ 75,000) deben tratarse como buenos bonos cuando lleguen.

Paso 3: Concéntrese en los desembolsos de efectivo

En el otro lado de la ecuación para las proyecciones de flujo de efectivo están los desembolsos de efectivo, también conocidos como pagos en efectivo. En una organización bien administrada, estos son mucho más fáciles de proyectar ya que generalmente existen buenos controles sobre quién está autorizado a gastar y cuándo se realizan los pagos. Sin embargo, he visto a organizaciones sin buenos controles sorprenderse continuamente con grandes gastos. Si nada más, el pronóstico de efectivo semanal obligará a la disciplina organizacional sobre quién puede gastar y cuáles son sus límites.

I. El primer paso es enumerar qué pagos se deben realizar en determinadas fechas. Esta lista debe incluir elementos como la nómina, los intereses, la amortización del principal de la deuda, el alquiler y los servicios públicos, que son pagos con los que una empresa normalmente no tiene mucho margen para retrasar. La falta de nómina es catastrófica y obliga a la empresa a cerrar sus puertas. La falta de pagos de intereses o de capital pone a la empresa en incumplimiento con sus prestamistas, y los pagos de renta atrasados ​​resultan en multas cuantiosas, si no en ejecuciones hipotecarias.

Las primeras instantáneas detallan la nómina, los pagos a los consultores y el cronograma del servicio de la deuda. La última instantánea incluye el resumen completo de pagos obligatorios, incluidos los elementos antes mencionados, así como el alquiler y los servicios públicos.

Nómina de sueldos

Consultores (1099 contratistas)

Calendario de servicio de la deuda

Resumen completo de desembolsos obligatorios

II. Después de programar los pagos fijos, debe mirar lo que queda en las cuentas por pagar. En esta parte del ejercicio, estratifique a los proveedores en proveedores críticos y no críticos. Los proveedores críticos son aquellos que pueden cerrar operaciones si deciden dejar de brindarle servicios: piense en Google para un negocio de búsqueda digital o en un proveedor de aluminio para un fabricante de latas de refresco. Son la prioridad más alta y deben pagarse antes que otros proveedores para garantizar que las operaciones funcionen sin problemas.

En nuestro ejemplo, el proveedor de software y el agente de viajes son proveedores críticos. La empresa utiliza un software patentado para su trabajo y utiliza un agente de viajes externo para obtener las mejores tarifas posibles para que sus consultores asistan a los compromisos.

tercero Los proveedores restantes se consideran proveedores menos críticos, aquellos que una empresa normalmente puede estirar sin daños significativos a corto plazo. En el mejor de los casos, por el que debería esforzarse, a todos se les paga a tiempo. Sin embargo, en momentos de angustia, es posible que se vea obligado a usar esta área para liberar algo de efectivo. Si es necesario, un proveedor como una empresa de contratación de ejecutivos o un proveedor de suministros de oficina puede estirarse un poco más. También es importante comprender si existen cargos contractuales por pagos atrasados, en los que debe evitar incurrir. Obviamente, comprender las necesidades del negocio individual; solo debe estirar estos proveedores si es necesario.

En el siguiente ejemplo, llevar los pagos de honorarios profesionales y contratación a semanas en las que el saldo de efectivo esperado sea un poco más alto y no esté por debajo del nivel de comodidad de $100 000 es una posible solución para mantenerse por encima de $100 000 (o cualquier nivel que la empresa encuentre cómodo para las operaciones).

IV. Reste los desembolsos de los recibos de efectivo para obtener el flujo de efectivo neto. Sume o reste al saldo inicial semanal para obtener el saldo final semanal (que será el saldo inicial de la próxima semana). Las semanas indicadas en rojo tienen un flujo de caja neto negativo. Si hay un déficit en el saldo de efectivo del fin de semana, recurra a la línea de crédito (si está disponible) o descubra cómo aumentar los recibos o disminuir los desembolsos. Si ha identificado un problema, hable sobre él con los gerentes clave. Puedes planificar, ¡no esperes a la crisis!

pensamientos de despedida

Para terminar, la previsión semanal de efectivo puede mejorar significativamente la disciplina y el control operativo. Si bien no resolverá todos los problemas de una empresa con desafíos fundamentales, puede mejorar los procesos comerciales y la funcionalidad. Los pronósticos semanales conducen a información sobre la empresa en cuanto a dónde la empresa puede ahorrar dinero, aumentar potencialmente los ingresos y aumentar el flujo de caja. Aún más importante, si se hace correctamente con un pensamiento crítico y una visión adecuada, puede ayudar a los gerentes a adelantarse a cualquier problema potencial y planificar adecuadamente. Después de todo, Richard Branson lo expresa mejor: "Nunca quites la vista del flujo de efectivo porque es el alma de los negocios".