Fintech e bancos: como o setor bancário pode responder à ameaça de interrupção?

Sumário executivo

Os bancos também podem jogar o jogo Fintech

Fintech , abreviado de tecnologia financeira , é considerado um movimento moderno, mas o uso de tecnologia para auxiliar os serviços financeiros não é um fenômeno recente. Os serviços financeiros são uma indústria que introduziu cartões de crédito na década de 1950, internet banking na década de 1990 e, desde a virada do milênio, tecnologia de pagamento sem contato. No entanto, o lugar da fintech na consciência pública realmente decolou nos últimos três anos:

A decolagem desse termo veio de startups – atores que não fazem parte do círculo interno de serviços financeiros, assumindo um papel mais proeminente dentro do ecossistema. Três tendências principais levaram a esse surgimento:

• Tecnologia: Os serviços financeiros tradicionalmente eram um setor que exigia que ativos fixos (por exemplo, filiais) fossem dimensionados, agindo como uma barreira à entrada de recém-chegados. Os avanços tecnológicos agora permitem que os iniciantes executem operações complexas virtualmente. Por exemplo, os neobancos operam puramente em infraestrutura tecnológica. A Revolut, com sede no Reino Unido, acumulou 1,5 milhão de clientes (dos quais 350.000 estão ativos diariamente) sem qualquer tipo de função ao vivo voltada para o cliente.

• Clientes: Após a crise financeira de 2008 e vários outros escândalos, os clientes estão exigindo mais de seus serviços bancários. A tecnologia agora permite que os consumidores examinem seus fornecedores com mais atenção e os iniciantes estão aproveitando-a para fornecer um atendimento ao cliente mais limpo e eficaz, livre dos grilhões da tecnologia herdada.

• Regulamentação: Estima-se que o aumento da supervisão regulatória sobre os bancos após 2008 custe às seis maiores instituições dos EUA cerca de US$ 70 bilhões por ano. Só o Citigroup emprega 30.000 pessoas em sua divisão de compliance. Além de cumprir os regulamentos, as restrições aos empréstimos aumentaram os custos de empréstimos totalmente carregados para os consumidores e diminuíram a capacidade dos bancos de oferecê-los. Isso permitiu que startups que, por não serem bancos de fato (e, portanto, sob menos supervisão), interviessem e oferecessem alternativas atraentes.

A narrativa que o cenário das fintechs sugere é que as startups estão usando a tecnologia para atrapalhar os bancos estabelecidos. No entanto, não há razão para sugerir que os bancos estão enfrentando seu próprio momento Kodak ou Blockbuster Video. Eles ainda continuam sendo negócios amplamente utilizados, lucrativos e ricos em dinheiro. O que este artigo abordará, no entanto, é como eles podem responder melhor a esse movimento “fintech vs bancos”, já que, na minha opinião, sua resposta até agora foi abaixo do ideal.

Fintech 2.0

Até agora, as startups de fintech não analisaram a disrupção generalizada de todos os serviços financeiros. A análise da McKinsey de uma amostra de dados de startups mostra que 62% das startups estão abordando o segmento de banco de varejo, com apenas 11% focados em grandes ofertas de bancos corporativos. Os pagamentos são a área mais popular para usurpar e os empréstimos são a área mais lucrativa do setor bancário pela receita que está sendo direcionada:

A resposta dos bancos agora à disrupção das fintechs é crítica devido ao atual estágio de desenvolvimento do setor nascente. As startups de fintech estão amplamente focadas no conceito de unbundling banks, oferecendo um tipo de produto/serviço e concentrando-se em fazê-lo MUITO bem.

A inovação até agora tem sido amplamente impulsionada no front-end dessas ofertas especializadas, principalmente através da melhoria das facetas dos serviços financeiros voltadas para o cliente. Alguns exemplos de como isso está sendo feito são:

• Melhor serviço: um banco tradicional amarra um cliente em grande parte, oferecendo-lhe uma gama de serviços que os torna aderentes, por meio do aumento dos custos de troca. Sem esse luxo, as fintechs especializadas seguem o mantra de ganhar confiança por meio de um melhor atendimento ao cliente e da aquisição de clientes baseada em referências. 90% das empresas de fintech citam a experiência aprimorada do cliente como a chave para sua vantagem competitiva.
• Melhor marca: com funcionários de origens bancárias não tradicionais adicionando uma perspectiva imparcial, o setor de fintech está atualizando a marca dos serviços legados que está tentando derrubar. As ferramentas modernas de marketing, como a gamificação, estão fazendo com que tarefas mundanas, como orçamento, pareçam emocionantes e mais palatáveis ​​para os consumidores.
• Preços mais baratos: ter uma operação virtual mais enxuta, mais flexibilidade por não ser regulamentada como uma instituição de coleta de depósitos e dinheiro de capital de risco permite que as startups de fintech atraiam clientes com preços competitivos.

Fintech no back-end de serviços financeiros

Atrair novos clientes permitirá que uma fintech valide seu produto, receba feedback e ganhe tempo no lugar do segundo paradigma: melhorar o back-end dos serviços financeiros . O back-end das finanças, os “trilhos” da indústria, consiste na infraestrutura estabelecida que os bancos usam para interagir e fazer transações entre si, como sistemas de compensação (NSCC), pagamento (ACH) e mensagens (SWIFT). Movimentos generalizados para romper essas normas não surgiram, embora o potencial de novas aplicações tecnológicas, como a tecnologia blockchain nessas áreas, seja enorme. Um evento significativo ocorreu aqui em 2017, quando o ClearBank se tornou o primeiro novo banco de compensação a abrir no Reino Unido em 250 anos. Isso lhe dará licença para construir e oferecer novas e modernas soluções de trilhos para as partes interessadas do mundo dos serviços financeiros.

Por trás do melhor atendimento ao cliente e belos aplicativos, o back-end de uma fintech segue em grande parte os mesmos processos de um banco. Quando você faz um pagamento através do Venmo, obtém um empréstimo através do SoFi ou investe na Betterment, você não está passando por um “novo” sistema financeiro. Essas empresas alugam e utilizam a mesma infraestrutura legada que os bancos usam. Eles fazem maravilhas para fazer o sistema parecer melhor para os consumidores, escondendo rachaduras e burocracia, às vezes com alegações audaciosas como o modelo FX peer-to-peer da Transferwise – um feito quase impossível de realmente alcançar no mundo incompatível dos pagamentos internacionais. O modelo de negócios voltado para o front-end das startups apresenta duas ameaças existenciais ao seu ecossistema de fintech :

1. Os seus custos de utilização dos carris serão sempre superiores aos dos incumbentes, uma vez que os alugam.

2. Suas luzes podem ser desligadas por capricho, pois são intermediários de conduíte dentro do serviço.

Para isso, até que a fintech possa migrar para a fintech 2.0 e criar seus próprios trilhos, ela terá um enorme risco estratégico e os bancos terão tempo para responder. Para ascender no setor de serviços financeiros, as startups de fintech precisarão criar um novo back-end tecnologicamente avançado para o setor. A continuação de seu front-end liderado por tecnologia e um back-end liderado por processo alugado, projetado há gerações, resultará em compressão sustentada de margem e altos riscos operacionais.

A criação de novos processos de back-end bancário será difícil, devido aos tópicos de consenso de adoção de formato que surgirão (pense em Blu-ray e HD-DVD) e envolvimento que os reguladores desempenharão. Mas chegar a isso e ter um assento à mesa pelo menos permitirá que as startups operem em igualdade de condições e mitiguem as ameaças existenciais que pairam sobre elas. Até esse ponto, eles podem permanecer à margem, apenas encobrindo as rachaduras de um sistema de serviços financeiros enfraquecido.

À luz da situação atual das empresas de fintech, agora vou voltar a atenção para os bancos e como eles podem responder à tecnologia de fintech de uma maneira melhor. Suas respostas até agora foram mais para a Kodak do que para a Koninklijke Philips, que vendeu seu negócio de música na década de 1990 em antecipação à revolução do MP3.

1. Lutar ou Fugir

A figura abaixo mostra uma estrutura do MIT Sloan que categoriza as respostas à inovação disruptiva, dois fatores afetam a resposta, motivação e capacidade do titular:

Com base nas ações atuais, os bancos ficam no quadrante superior esquerdo. Eles demonstraram baixa motivação, apesar de sua alta capacidade de responder às fintechs. Eles têm a riqueza e o número de funcionários para enfrentar o potencial disruptivo das startups de fintech, mas suas respostas foram desdenhosas ou passivas. Em relação ao primeiro, não passa uma semana sem que um chefe de serviços financeiros zombe do Bitcoin ou do investimento robótico. Em termos de passivos, os bancos se envolveram principalmente com fintechs por meio de aceleradores de toque suave ou investimento direto em ações que, em sua pureza, é uma forma de inovação terceirizada.

Na minha opinião, se um banco realmente quer responder ao movimento fintech de forma construtiva, ele precisa aumentar sua motivação e lutar ou fugir.

Lutar

Por luta, estou me referindo a rasgar as normas da indústria e tentar algo completamente diferente. Os trilhos dos bancos são antigos e confusos; processos manuais e institucionalizados que foram construídos na era pré-internet se formaram em torno deles e se tornaram o status quo. Estes aumentaram os preços e a burocracia que os consumidores enfrentam. Mesmo agora, apenas 7% dos produtos de crédito em bancos podem ser tratados digitalmente de ponta a ponta.

Uma vantagem que os bancos têm sobre as startups de fintech é que eles conhecem as chaves desses trilhos por meio do conhecimento de processos históricos. Aprimorá-los proporcionará aos bancos ganhos de eficiência que podem ser repassados ​​aos consumidores por meio de melhores preços. Um serviço melhor também ganhará aluguéis de transações de startups de fintech, que usarão o serviço. Considerando que os iniciantes estão seguindo uma mentalidade de “desagregar” o banco, é razoável sugerir que eles se contentariam em alugar uma nova forma de infraestrutura, desde que seja maleável, transparente, rápida e de bom valor.

Com seus vastos recursos financeiros e proezas tecnológicas, isso é possível para os bancos. Embora seja uma jogada arriscada, primeiro pelo custo e segundo pelo aspecto do “dilema do prisioneiro” de ir contra os pares e tentar algo diferente. Se eles não participarem dessa mudança, alguém o fará e a indústria acabará mudando para novos trilhos.

Voo

Antes de entrarem em serviço completo e se tornarem conglomerados com investimentos, braços comerciais e de varejo, os bancos eram bons no que faziam. Práticas de crédito sólidas surgiram de gerentes de agências concedendo hipotecas a clientes locais que eles conheciam e viam em ocorrências regulares.

Uma resposta contrária à fintech, mas que vale a pena ser considerada, é que os bancos reconhecem a inevitabilidade da separação de serviços financeiros e voltam às suas raízes – usando sua infraestrutura para serem “facilitadores” de serviços financeiros, como custodiantes de depósitos, e também aplicando sua escala para reverter à forma de interação humana que está sendo evitada pela fintech. Um exemplo desse foco é o Metro Bank, um novo banco do Reino Unido que abriu em 2010 com um portfólio simples de serviços e o primeiro novo banco em 100 anos a oferecer infraestrutura de agências. Desde então, fez o IPO e abriu 41 filiais.

Recuar da construção do império do conglomerado bancário é uma pílula difícil de engolir. Se a desagregação dos serviços financeiros for bem-sucedida, os conglomerados representarão generalistas inchados no sistema. A cisão dos bancos de consumo e o retorno dos banqueiros de investimento de volta ao modelo boutique dará a cada entidade o tempo para se concentrar no que faz melhor e sobreviver por meio da especialização.

2. Reavalia as metas de investimento em startups de fintech

Mencionei anteriormente o aspecto de inovação terceirizada da resposta atual dos serviços financeiros às fintechs; 63% deles criaram aceleradoras ou fundos de empreendimentos de startups. Somente os bancos dos EUA investiram impressionantes US$ 3,6 bilhões em 56 diferentes startups de fintech. Por outro lado, apenas 7% dos bancos fizeram o trabalho mais difícil de configurar seu próprio ramo de P&D de fintech para criar soluções proprietárias:

Alguns poderiam chamar o investimento no inimigo de um toque maquiavélico de gênio, mas também poderia ser chamado de excessivamente passivo. Apesar de toda a riqueza e recursos que os bancos têm, confiar em startups incipientes para impulsionar a inovação de seu setor me parece equivocado. Da mesma forma, os aceleradores são fáceis de configurar, mas, como mostram os dados, têm graus variados de sucesso. Apesar do carma de relações públicas e do viés de confirmação de “estar envolvido” por meio da execução de um acelerador de fintech, operá-lo com um plano de estudos conduzido internamente pode distorcer o insight que as startups recebem, em comparação com um programa independente.

Investimento de ações mais colaborativo em startups de fintech

** O jogo final dos bancos que investem em startups também é confuso. Se tudo der certo, haverá um ganho financeiro extraordinário, mas presumivelmente também se inferiria que a interrupção enfrentada pelo banco agora aumentou. Adquirir as empresas investidas também resulta em dificuldades de integração e no jogo de soma zero de canibalizar as ofertas existentes por meio das próprias startups. O incentivo para se envolver e manter um dedo no pulso também corre o risco de alienar outros investidores e distrair a direção irrestrita dos fundadores.

Assumir participações acionárias em startups deve ser mais um exercício colaborativo para os bancos. Um dos principais valores agregados que um investidor corporativo fornece, sobre os VCs tradicionais, é que eles têm uma caixa de areia de clientes e atividades que são clientes em potencial da startup. Em vez de investir com o objetivo de talvez adquirir a startup em uma data posterior e guardá-la para si, os investidores bancários deveriam abrir sua própria carteira de clientes para a startup. Esses testes iterativos permitirão que a startup se valide e que o banco forneça um diferencial de valor aos clientes, ao mesmo tempo em que demonstra internamente como é realmente a inovação do setor.

Os bancos também devem ser mais inovadores com seu capital e iniciar empreendimentos de fintech, laboratórios completamente separados da operação principal. Isso pode ser na forma de grupos independentes desmembrados, capitalizados com capital próprio e sem preços de transferência internos ou envolvimento da controladora, dotados de pessoal interno capaz ou contratados externos que recebem “ações fundadoras”. Como único acionista, os bancos terão o controle por meio do conselho, que pode orientar corretamente a empresa por meio de diretores independentes e da motivação da equipe fundadora. Marcus by Goldman Sachs mostra uma aplicação interessante de uma ramificação “independente” formada dentro de um grande banco, que no espaço de dois anos arrecadou US$ 20 bilhões em depósitos e subscreveu US$ 3 bilhões em empréstimos e agora está se expandindo internacionalmente.

3. Mudar a Cultura de Custo de Subsídio Cruzado

Um momento fulcral na banca é o processo de orçamentação anual, em termos de definição de metas de receitas e, igualmente, de custos que serão repartidos pelas divisões. Tudo, desde o aluguel até as flores na recepção, precisa ser compartilhado. Embora os métodos igualitários de contabilidade de custos tragam transparência a esse processo, os custos continuamente crescentes colocam mais pressão sobre as metas de curto prazo de atingir as metas anuais em detrimento do planejamento de longo prazo. Os aumentos de custos chegam o tempo todo – estima-se que o Brexit sozinho aumente os custos bancários em 4%.

Os subsídios cruzados também são evidentes em produtos, em que alguns produtos têm um maior retorno sobre o investimento do que outros por razões estratégicas. Há uma razão pela qual as contas bancárias dos estudantes vêm com grandes saques a descoberto e ingressos gratuitos para shows - é porque os bancos querem atrair novos clientes que, daqui a dez anos, comprarão casas com hipotecas lucrativas de longo prazo.

Os bancos operam em silos verticais onde cada equipe desempenha funções específicas e, se um negócio requer vários serviços, várias equipes estão envolvidas. Como cada equipe tem suas próprias estruturas de custos e metas de lucro, cada uma exige seu “pedaço do bolo”. Um vazamento de 2017 recebido pelo Guardian de um relatório do Banco Santander demonstra isso para transferência de dinheiro, onde três equipes do Santander se combinaram para ganhar € 585 milhões em receita anual do serviço. Quando comparado com as taxas transparentes e mais baratas da Transferwise, mostra um forte contraste:

Para grandes operações bancárias, você esperaria que economias de escala de custo surgissem e sinergias coexistissem entre as equipes, eu diria que esse não é o caso. A natureza diferenciada do setor bancário significa que lançamentos uniformes de programas para todo o banco, como o uso de software específico, ou mesmo programas de treinamento de pós-graduação que adotam uma abordagem “tamanho único”, podem não ser adequados para equipes em suas necessidades específicas. Da mesma forma, a natureza em silos de orçamentos e metas significa que as sinergias que parecem boas no papel geralmente não acontecem na realidade.

Resolver esse problema é complexo, mas fundamental para capacitar as equipes bancárias a pensar com uma mentalidade de longo prazo, um luxo oferecido às startups de fintech por meio de financiamento de risco. Como as equipes bancárias têm orçamentos de um ano com obstáculos de alto custo, muitas vezes estão combatendo incêndios para atingir as metas e qualquer planejamento de longo prazo é uma preocupação secundária.

Para corrigir isso, os bancos devem analisar seu processo de orçamento e compartilhamento de custos e adotar uma abordagem mais implacável do que igualitária. As verdadeiras funções essenciais, como tesouraria, devem permanecer compartilhadas por todas as equipes, mas outras funções centrais devem ser aceitas/desativadas para saber se as equipes geradoras de receita específicas cobrem uma parte de seus custos. Em vez de uma repartição pro-rata dos custos com base numa quota de nocional negociado ou no número de funcionários, os custos também devem ser atribuídos tendo em conta o esforço e a complexidade necessários para determinadas atividades. O orçamento base zero também evitaria o aumento de custos e o desperdício do antigo processo de gastos supérfluos nos últimos meses do ano para garantir que os orçamentos não sejam reduzidos.

O orçamento de longo prazo também recompensaria as equipes pelo crescimento sustentado e a inovação deve ser incentivada, permitindo que as equipes aloquem seu próprio financiamento para iniciativas de fintech de P&D.

4. Alinhar a compensação às áreas importantes de habilidades emergentes

Em 2007, quase 40% dos graduados em MBA das melhores escolas dos Estados Unidos estavam entrando no setor financeiro. Esses números agora encolheram para menos de 30% e a indústria de tecnologia está prestes a se tornar a escolha setorial mais popular. Vários escândalos bancários contribuíram para que os bancos perdessem seu verniz e, apesar de ainda ser um setor muito bem pago, algumas das maiores empresas de tecnologia agora pagam mais aos graduados:

As opções de ações são oferecidas regularmente dentro da compensação bancária, mas pode-se argumentar que as opções de ações no setor de tecnologia oferecem maior potencial de valorização. Por exemplo, a Amazon tem uma relação preço-lucro de 256, 11 vezes maior que a do Goldman Sachs.

Aumentos salariais direcionados e um plano de bônus mais atraente poderiam corrigir isso rapidamente. Além disso, equipes descentralizadas e orçamentos de longo prazo podem ajudar a conter as razões qualitativas para funcionários talentosos deixarem os rigores intelectuais de uma empresa de tecnologia.

Longe dos números principais de graduados e traders de estrelas, os bancos também precisam observar como a importância de certas funções de funcionários mudou no ambiente atual. Como mencionado, a tecnologia sempre desempenhou um papel fundamental no setor bancário e os bancos possuem recursos muito competentes nesse sentido. No entanto, em uma empresa de tecnologia, as habilidades de codificação e desenvolvimento são elogiadas e a equipe com essas funções desempenha um papel fundamental no design de negócios. Os bancos, por outro lado, costumam ver a tecnologia como uma operação horizontal, para dar suporte a todas as equipes de forma agnóstica. Essas equipes também tendem a não ter proximidade física com funções geradoras de receita, visto pela popularidade de hubs em locais offshore, de Budapeste a Bangalore.

Para promover melhor a inovação, as equipes geradoras de receita devem integrar funções de suporte críticas em sua operação de front-office. O core banking é essencialmente um serviço de commodity; o que separa o joio do trigo é a força dos aspectos qualitativos (capacidade de fazer negócios, reputação e conexões) e da tecnologia (velocidade de execução, software empregado e confiabilidade de liquidação). Premiar aqueles que os atendem com uma remuneração mais variável atrelada ao desempenho da equipe incentivará esses funcionários a conceber mudanças inovadoras e também aumentará a atração de permanecer no banco.

Como será o futuro do setor bancário?

O movimento de desagregação do banco, que segue o ethos de usar a divisão do trabalho para se especializar na execução de certas tarefas, é uma lição para o futuro dos bancos incumbentes. Bancos de serviço completo são máquinas isoladas que funcionam executando tarefas definidas em unidades divididas. Ao longo dos anos, eles se tornaram rígidos e caros para o usuário final, o que inspirou a revolução das fintechs a inovar em torno da criação de soluções para as necessidades. A PWC ilustra bem a mudança de mentalidade necessária para os bancos através do seguinte infográfico:

Na minha opinião, no futuro, haverá dois tipos de grandes bancos: Um será simples, mas eficaz, unidades bancárias tradicionais que fornecem aos consumidores e empresas serviços básicos para gastos e empréstimos/empréstimos. A segunda virá na forma de uma holding que controla os investimentos em várias empresas independentes que oferecem as variantes desagregadas de serviços bancários que a fintech está adotando.

Como uma holding, esses investimentos dentro de cada entidade serão em andamento, sem pressão terminal para sair. Esse tipo de liberação permitirá que cada unidade sob o guarda-chuva opere livremente dentro de seus próprios custos, restrições tecnológicas e culturais. Para os donos da holding, eles manterão a exposição a um “conglomerado bancário”, mas em uma manifestação e convivência muito diferente de fintech e bancos do que vemos nos tempos atuais.