Perché ogni azienda dovrebbe creare previsioni di flusso di cassa settimanali

Sintesi

Perché ogni azienda dovrebbe creare previsioni di flusso di cassa settimanali

Il fatto è che una delle prime lezioni che ho imparato nel mondo degli affari è stata che i bilanci e i conti economici sono finzione, il flusso di cassa è la realtà. – Chris Chocola

Quando la maggior parte dei professionisti della finanza sente il termine "previsione di cassa a 13 settimane", lo considera un peso, un compito in più per placare un prestatore prepotente. La maggior parte dei professionisti della finanza non si entusiasma così tanto all'idea di costruirlo come fa per la creazione di un modello di proiezione per un'acquisizione o un investimento. Non aiuta il fatto che le aziende generalmente tendano a non concentrarsi sulle proprie esigenze di liquidità fino a quando non sono costrette a farlo. Pertanto, le persone spesso danno la priorità alle previsioni di cassa settimanali solo in situazioni di difficoltà, quando è troppo tardi per intraprendere azioni correttive. Eppure, l'analisi è spesso eseguita frettolosamente e imprecisa.

Durante il mio tempo nel private equity e nella consulenza, ho assistito a quanto possa essere vantaggiosa la compilazione di previsioni di cassa settimanali, in settori che vanno dalla distribuzione e produzione, al fitness e ai servizi. In quasi tutti i casi, le aziende coinvolte desideravano di aver condotto l'analisi prima. Pertanto, sono fermamente convinto che le previsioni di cassa settimanali siano fondamentali per le imprese grandi e piccole, sane o in difficoltà e in tutti i settori.

Quali sono le previsioni settimanali del flusso di cassa?

Le previsioni di cassa settimanali vengono utilizzate per proiettare la liquidità di un'azienda nel medio termine, stimando i tempi e gli importi degli afflussi e dei deflussi di cassa. L'intervallo settimanale costringe le aziende a comprendere i dettagli della propria attività a un livello più granulare. Ad esempio, gli afflussi di cassa potrebbero essere ingenti in una settimana se viene riscossa una grande quantità di crediti, ma i deflussi potrebbero essere enormi la successiva se sono dovuti busta paga e affitto. La suddivisione dell'attività su base settimanale acquisisce i movimenti granulari che possono essere trascurati se si utilizza un intervallo mensile, trimestrale o annuale. Perché non fare una previsione giornaliera, allora? Nella mia esperienza, può essere eccessivo poiché introduce sette volte le variabili come previsione settimanale e potrebbe non migliorare l'accuratezza della previsione. Pertanto, l'intervallo settimanale fornisce un mezzo felice per raggiungere la granularità senza schiacciare i dettagli.

Per quanto riguarda un periodo di previsione ottimale, lo standard del settore è di 13 settimane, il numero di settimane in un trimestre fiscale. Idealmente, un'azienda dovrebbe capire come verranno sostenuti ricavi e costi in questo lasso di tempo. Se prevedi solo da quattro a otto settimane, sarà difficile reagire efficacemente ai problemi di liquidità. Il periodo di tempo ottimale dovrebbe estendersi abbastanza nel futuro da dare alla tua squadra il tempo di reagire, ma non così lontano da rendere nullo il grado di certezza.

Gli argomenti contro le previsioni settimanali sono miopi

Ho sentito, e alcuni di voi potrebbero aver persino utilizzato, uno o più dei seguenti motivi per non fare la previsione:

• “È fantastico, ma queste erano tutte situazioni angoscianti. La mia attività è sana, quindi è una perdita di tempo".

• “Ho una piccola squadra (o nessuna squadra) e non ho tempo per fare un altro pronostico”

• “La mia azienda sta crescendo bene e non c'è nulla all'orizzonte che mi porti a credere il contrario”

• "La mia attività è diversa da quella che hai descritto, quindi le previsioni di cassa non si applicano alla mia azienda"

• “I miei azionisti/finanziatori/società madre credono in noi e hanno tasche profonde. Anche se abbiamo un problema, finanzieranno qualsiasi mancanza di denaro che potremmo avere "

Sebbene riconoscibili, questi sono tutti miopi. Ogni azienda, non importa quanto forte, dovrà inevitabilmente affrontare momenti difficili. Non dimentichiamo la Grande Recessione, quando le società blue chip in cima al mondo (ad esempio, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns, ecc.) sono state messe in ginocchio. Ora, una previsione settimanale di cassa avrebbe evitato il disastro? Forse no. Ma, quello che posso dire con certezza, è che nessuna di queste società ha saputo gestire bene le proprie esigenze di liquidità, cosa che avrebbe potuto mitigare l'eventuale danno. Ci sono sempre limiti alla liquidità ed è necessario che un operatore conosca tali limiti.

Perché le previsioni settimanali del flusso di cassa sono utili?

Forza la disciplina attraverso la mentalità del "cash is king".

Gli operatori non possono nascondersi dietro trucchi contabili per nascondere una sottoperformance. I GAAP possono aiutare a nascondere i problemi aziendali, ma è difficile coprire i problemi quando ci si concentra sui contanti. Concentrarsi sui tempi a breve e medio termine può svelare rapidamente potenziali problemi e aiutare le aziende soggette a stagionalità a superare la bassa stagione.

Migliora la comprensione di clienti e fornitori

Il processo di stratificazione di clienti e fornitori fornisce informazioni dettagliate su clienti e fornitori chiave, a seconda della situazione:

• Se un cliente sta pagando lentamente: può essere usato come scusa per chiamare un cliente. Invece di richiedere semplicemente il pagamento, può essere un'altra opportunità di generazione di entrate, supponendo che la tua azienda desideri ancora affari da questo cliente

• Se alcuni fornitori offrono sconti sui pagamenti anticipati: avere un controllo sul flusso di cassa può consentire a un'azienda di trarre vantaggio da questi sconti e aumentare la redditività

• Se alcuni fornitori sono rilassati nell'applicazione delle loro condizioni: un'azienda può allungare alcuni dei suoi fornitori flessibili per ridurre il capitale circolante netto e aumentare la liquidità

Aiuta le aziende a comprendere il costo della crescita

Le aziende in crescita sono spesso limitate dalla liquidità perché le spese in conto capitale e gli investimenti in scorte devono essere effettuati prima delle entrate associate alla crescita. Comprendere le esigenze di liquidità a breve termine consente a un'azienda di pianificare questa crescita e raccogliere i finanziamenti appropriati. Aiuta quindi anche un'azienda a evitare la mancata consegna o, peggio, gravi difficoltà finanziarie.

Riduce il costo del capitale

Comprendendo la liquidità, un'azienda può ridurre al minimo i prestiti a credito per finanziare pagamenti intermedi come buste paga e affitto. In altri casi, un'azienda può ridurre la quantità di liquidità tenuta a disposizione e invece impiegare il capitale attraverso il reinvestimento nell'azienda, la riduzione del debito o i dividendi.

Aumenta la comunicazione con gli altri reparti

Per completare correttamente la previsione del flusso di cassa, il team finanziario deve comunicare con i colleghi nelle vendite, negli acquisti, nella contabilità fornitori, nella contabilità clienti, nelle risorse umane, ecc. Costringe gli esperti di previsione finanziaria a comprendere più a fondo l'attività e come essa opera.

Quando e per quali tipi di attività è appropriato?

In molti casi, lo stress finanziario può essere evitato comprendendo il flusso di cassa in entrata e in uscita e adottando le azioni appropriate corrispondenti. In tutti i casi, un'azienda può trarre vantaggio dalle previsioni di cassa. Ricorda, I CONTANTI E' IL RE! Sono fermamente convinto che le aziende grandi e piccole, precoci e mature, debbano utilizzare questo strumento. La previsione settimanale del flusso di cassa può anche essere adattata a ogni tipo di attività.

Inestimabile per le aziende in situazioni terribili

Quando ho visto la mia prima previsione settimanale di cassa nell'autunno del 2008, ammetto che ero scettico sul suo valore. A quel tempo, lavoravo per un'azienda di distribuzione che serviva aziende nei settori dei trasporti e delle costruzioni. Tuttavia, con le previsioni, siamo stati in grado di ottenere informazioni su quando le persone entravano nei nostri negozi e quando i contanti arrivavano effettivamente sul nostro conto bancario. Nonostante il difficile contesto economico, la performance aziendale di base "blocca e contrasta" è migliorata così come il flusso di cassa. Ci siamo resi conto che le vendite sono aumentate in alcuni giorni del mese (il 1°, 10°, 20°) a causa di determinati modelli di acquisto. L'azienda ha sfruttato questa tendenza eseguendo promozioni in quei giorni per aumentare i dollari medi per ordine. Sono diventato subito un credente.

In un'altra situazione con un'attività di servizi, abbiamo evitato il disastro perché la previsione settimanale di cassa prevedeva accuratamente che avremmo esaurito la liquidità nel mese successivo se la banca avesse imposto un rimborso obbligatorio. L'azienda ha realizzato vendite per oltre $ 100 milioni all'anno, ma avremmo avuto un buco di $ 1 milione a causa della forte stagionalità dell'azienda. Abbiamo utilizzato le previsioni per convincere la banca a ridurre l'importo del rimborso del debito richiesto e consentirci di superare la crisi di liquidità stagionale verso tempi più redditizi. Oltre ad aiutarci a evitare una crisi, le informazioni accurate sull'attività hanno rafforzato la nostra credibilità presso la banca quando abbiamo presentato una nuova previsione per rinegoziare il nostro pacchetto di accordi.

L'esercizio è utile anche per le aziende sane

Sebbene controintuitivo, quando gli affari vanno alla grande, potrebbe avere senso prendere l'abitudine di fare previsioni settimanali. Continua a testare e affinare le previsioni in modo che, quando alla fine si presenta un problema, l'azienda possa intraprendere l'azione appropriata per tagliare i costi, accumulare denaro e sopravvivere al momento difficile.

Ad esempio, un'azienda con cui ho lavorato stava andando bene e disponeva di ampia liquidità, ma prudentemente ha comunque scelto di perseguire l'esercizio. Alla fine è stata la decisione giusta. Molti fornitori del settore hanno offerto sconti sulla retribuzione anticipata, che l'azienda non aveva sfruttato in passato perché dava priorità al capitale circolante. Tuttavia, dopo aver analizzato alcune sensibilità, abbiamo concluso che l'aumento della redditività sarebbe stato più prezioso della perdita a breve termine dal pagamento anticipato di alcuni costi. In questo scenario, la previsione settimanale di cassa ci ha aiutato a ottenere una maggiore redditività, relazioni più solide con i fornitori e una maggiore efficienza operativa.

Come costruire una previsione settimanale del flusso di cassa

Le previsioni di cassa settimanali non sono così difficili come spesso si pensa. In questa sezione ti guiderò passo dopo passo. Innanzitutto, ecco un paio di elementi da tenere a mente:

• Il modello include due componenti principali. Un lato dell'equazione sono gli incassi (ricavi) e l'altro sono gli esborsi in contanti (pagamenti in contanti). Ci occuperemo di entrambi.

• Spazzatura dentro, spazzatura fuori. La tua analisi è valida solo quanto i numeri e i dati che stai inserendo. Fai del tuo meglio per ottenere informazioni accurate prima di inserirle nel tuo modello.

• Costruisci per più di 13 settimane, quindi portalo avanti. Sebbene il periodo tipico della previsione sia di 13 settimane, è consigliabile costruirne una per un periodo più lungo e poi portarla avanti. Dopo il periodo di 13 settimane, aggiorna i presupposti man mano che le prestazioni effettive arrivano e misura la proiezione rispetto alle prestazioni effettive. Come affermato in precedenza, utilizza un periodo che dia alla tua squadra il tempo di reagire, ma non è così lontano da rendere le previsioni altamente imprecise.

• Usa la "contabilità della scatola da scarpe". La parte più difficile per i professionisti della finanza è cambiare la loro mentalità da un metodo di competenza GAAP alla contabilità di cassa. Pensa alla tua attività come a una scatola da scarpe e l'unica preoccupazione sono i contanti che entrano ed escono, da qui la "contabilità delle scatole da scarpe". Dimentica elementi GAAP come entrate e riconoscimento COGS, spese di affitto GAAP, ratei bonus, interessi PIK e svalutazione dell'avviamento: non significano nulla in questa analisi. A volte le complessità e le attribuzioni GAAP nascondono il vero stato finanziario di un'azienda. Invece, concentrati sul denaro contante freddo e duro: incassi, pagamenti per inventario o servizi, pagamenti di interessi in contanti, affitto in contanti, rimborsi obbligatori del capitale del debito, ecc.

Ciò è particolarmente importante se la tua azienda ha un'ampia componente di entrate differite e riscuote pagamenti in contanti prima di riconoscere le entrate. In una scuola in cui sono stato coinvolto in passato, le tasse scolastiche venivano pagate in anticipo rispetto all'anno scolastico. Pertanto, luglio ha avuto un grande afflusso di denaro, ma nessuna entrata. I mesi successivi hanno registrato ricavi, ma non sono entrate liquidità.

Iniziamo. Ai fini di questo esercizio, utilizzeremo un'attività di consulenza che viene pagata una tariffa settimanale fissa per consulente. Ha anche un moltiplicatore variabile, ma prevedibile, basato sulle ore settimanali lavorate. Inoltre, ricevono ingenti commissioni di successo alla fine di determinati progetti. Assumeremo anche che l'azienda affitti spazi per uffici e abbia anche debiti.

Passaggio 1: imposta il foglio di calcolo

Il primo passo è impostare il foglio di calcolo. Aggiungi le date di fine settimana nella parte superiore; la mia preferenza personale è che la data sia il venerdì alla fine della settimana, ma puoi anche usare il lunedì all'inizio della settimana, in entrambi i casi va bene. Nella colonna di sinistra, crea le righe per gli incassi (ricorrenti e una tantum) e gli esborsi (obbligatori e discrezionali). Compila e analizza 3-4 settimane di dati effettivi per tracciare una tendenza, quindi proietta da lì.

Si prega di notare che gli esborsi discrezionali includono quei costi in cui l'azienda ha un po' di margine di manovra su quando pagare, a differenza di qualcosa come le buste paga, che devono essere pagate lo stesso giorno ogni mese.

Il foglio di calcolo sotto proietta oltre 13 settimane, ma mostro solo quelle 13 settimane. Per continuare a far avanzare le previsioni del flusso di cassa, puoi semplicemente mostrare la colonna successiva e nascondere la settimana effettiva più lontana. Nell'esempio seguente, ho incluso incassi sia ricorrenti che una tantum, esborsi tipici come buste paga e affitto, nonché esborsi discrezionali come reclutatori e pagamenti di fornitori chiave.

Passaggio 2: concentrati sugli incassi, scegliendo tra quattro tipi

Dopo aver impostato il foglio di calcolo, concentrati sugli incassi, che spesso è la cosa più difficile da proiettare. Avrai bisogno di un Accounts Receivable Aging, un rapporto che dettaglia i crediti in base al periodo di tempo in cui una fattura è rimasta in sospeso se l'azienda vende a credito. Avrai anche bisogno di una pipeline di vendita o di una previsione. Chiaramente, è fondamentale renderlo un esercizio collaborativo con i colleghi di vendita e marketing. Quindi, capisci come l'azienda effettua vendite e raccoglie denaro. In generale, ci sono quattro modelli:

Tipo A. Ricevute di cassa contrattuali: tempi e importo fissi

Questo tipo di ricevuta di cassa è di gran lunga il più facile da contabilizzare: basta esaminare ogni contratto e pianificare la scadenza dei pagamenti. Per prima cosa calcola le entrate settimanali, quindi considera i termini di pagamento. Un punto dati chiave da comprendere è la parte delle entrate contrattuali che 1) viene pagata in ritardo o 2) risulta in crediti inesigibili. Se il 5% dei pagamenti arriva in ritardo, assicurati che la tua proiezione del flusso di cassa lo rifletta. Se il 2% dei pagamenti contrattuali non arriva mai, assicurati di ridurre le entrate contrattuali del 2%.

Nella società di consulenza campione, l'azienda riceve una tariffa settimanale per consulente. Abbiamo ipotizzato $ 5.000 a settimana per consulente. Ho anche assunto una piccola quantità di crediti inesigibili (2%), ma nessun ritardo nei pagamenti. Le entrate guadagnate in un mese sono dovute il 10 del mese successivo. Ciò significa che le settimane, inclusa la decima, avranno afflussi maggiori, mentre altre settimane con spese come affitto e buste paga possono portare a notevoli perdite di denaro.

Tipo B. Incassi ricorrenti: entrate con qualche modello

Questo tipo di ricevuta è un po' più complicato, ma ci sono modi per utilizzare i dati storici per fare previsioni. Queste sono, a mio avviso, le tipologie di business più interessanti da prevedere; sebbene richiedano più analisi, ci si può avvicinare alla realtà. Ho lavorato con molte aziende con questo modello e solo dopo aver esaminato i dati abbiamo scoperto modelli importanti. La maggior parte dei rivenditori si adatta a questo modello di business, così come le aziende di servizi e produzione che accettano ordini in entrata da clienti abituali. Per i rivenditori, alcuni giorni (fine settimana, giorni festivi, ecc.) sono spesso giorni di grandi entrate mentre altri (come il lunedì) sono più lenti. Nel caso di aziende di servizi e/o manifatturiere, spesso questi clienti ordinano o richiedono un servizio in un lasso di tempo regolare.

I. Il primo passo, presupponendo che i dati siano disponibili, consiste nel tracciare le vendite per segmento, filiale, linea di business, o comunque è meglio valutare l'attività, per giorno. A seconda della tua attività, ti consigliamo di utilizzare i dati che risalgono a pochi mesi o addirittura a un paio di anni. Se l'attività non è molto stagionale, basteranno pochi mesi. Se è stagionale di mese in mese, è meglio utilizzare un paio di anni di dati.

II. Quindi, guarda le entrate giornaliere su base mensile o settimanale. Calcola quale percentuale di entrate arriva in media il primo, secondo, terzo, ecc. giorno del mese. Dovrai anche calcolare la percentuale che arriva di lunedì, martedì, ecc. per le entrate settimanali. In poco tempo, inizieranno a emergere modelli perspicaci. Nella mia esperienza, le aziende spesso avevano un ritmo mensile in cui l'X% dei ricavi arrivava il 1°, 2°, 3°, ecc. e ha fornito un punto di partenza migliore per proiettare i flussi di cassa.

III. Infine, aggrega i dati degli ultimi mesi (la % media delle entrate mensili che si riceve in ogni giorno del mese) e utilizzali come base per i mesi futuri. Tieni presente che è una buona idea utilizzare alcuni punti dati per mesi di 30 giorni e mesi di 31 giorni. Effettuare una stima se i dati di febbraio (28 giorni) non sono disponibili.

Nell'esempio seguente, abbiamo utilizzato un'ipotesi molto più semplice per questi pagamenti ricorrenti. La nostra società di consulenza chiederà un pagamento extra quando i suoi consulenti svolgono lavori extra che esulano dall'ambito del progetto. In media, l'azienda chiede un aumento di $ 1.000 a settimana per circa il 20% dei suoi consulenti, sulla base delle medie storiche. In questi casi, le aziende clienti pagano la commissione incrementale il 90% delle volte (insolvenza del 10%), alle stesse condizioni della tariffa settimanale contattata.

Per dimostrare ulteriormente questo passaggio, ho incluso un esempio di una società di vendita al dettaglio completamente estranea alla società di consulenza campione. Per la maggior parte, ci aspettiamo che le vendite settimanali previste si riducano in modo simile alla performance storica. Dato che sabato e domenica hanno rappresentato rispettivamente circa il 27% e il 26% delle vendite settimanali, proiettiamo numeri simili nel futuro. Dobbiamo anche fare stime per alcune anomalie, come festività e giorni più grandi del normale, come il Black Friday. Altri sono evidenziati, tra cui Labor Day, Thanksgiving e Christmas.

Tipo C. Ricevute in contanti una tantum: di natura una tantum

Questo tipo di ricevuta è difficile da proiettare e richiede un'ampia comunicazione con il team di vendita. È inoltre consigliabile utilizzare stime prudenti basate su ciò che dice il team di vendita poiché il loro ruolo ha sempre un'imprevedibilità intrinseca e dipende da altre parti. Di conseguenza, la tua azienda dovrebbe evitare di utilizzare questi pagamenti per finanziare operazioni e dovrebbe considerare questi pagamenti come "denaro trovato".

Nell'esempio riportato di seguito, l'azienda ha ricevuto grandi fideiussioni di clienti mesi prima dell'inizio di un progetto, compensati per il tempo necessario per trovare personale appropriato ($ 50.000 a settembre e $ 75.000 a novembre). Questi fermi sono difficili da proiettare in termini di grandezza e tempistica. In questo esempio, i numeri riflettono i report del team di vendita. Tuttavia, nella vita reale, sarebbe opportuno ritardare di 3-4 settimane i tempi di questi pagamenti e anche dimezzarli.

Tipo D. Ricevute di cassa ibride: elementi combinati di tutti e tre i modelli

La proiezione del flusso di cassa per un'azienda con un modello di business ibrido può sembrare scoraggiante, ma non dovrebbe esserlo. Puoi semplicemente segmentare le linee di entrate per tipo e utilizzare la metodologia di previsione per ciascuna.

Tieni presente che ciò che conta è quando i contanti raggiungono la contabilità generale o il conto bancario, non quando viene effettuata una vendita. A volte la vendita e il pagamento avvengono contemporaneamente, il che è l'ideale. Tuttavia, altre volte, come spesso accade con le aziende che effettuano molte vendite con carte di credito, c'è un ritardo di un paio di giorni. Questo può sembrare minore, ma non lo è: assicurati di tenere conto di questa differenza, ad esempio registrare il denaro come in arrivo un paio di giorni dopo la vendita.

La società di consulenza nel nostro esempio combina i tipi di ricevute di cassa. I pagamenti contrattuali e i pagamenti prevedibili dovrebbero finanziare le operazioni, mentre i grandi fermi dei clienti ($ 50.000 e $ 75.000) dovrebbero essere trattati come buoni bonus se e quando arrivano.

Passaggio 3: concentrarsi sugli esborsi in contanti

Dall'altro lato dell'equazione per le proiezioni dei flussi di cassa ci sono gli esborsi in contanti, altrimenti noti come pagamenti in contanti. In un'organizzazione ben gestita, questi sono molto più facili da progettare poiché generalmente ci sono buoni controlli su chi è autorizzato a spendere e quando vengono effettuati i pagamenti. Tuttavia, ho visto organizzazioni senza buoni controlli essere continuamente sorprese da grandi spese. Se non altro, le previsioni di cassa settimanali imporranno una disciplina organizzativa su chi può spendere e quali sono i suoi limiti.

I. Il primo passo è elencare quali pagamenti devono essere effettuati in determinate date. Questo elenco dovrebbe includere voci come buste paga, interessi, ammortamento capitale del debito, affitto e utenze sono pagamenti con i quali una società in genere non ha molto margine di manovra per ritardare. Il libro paga mancante è catastrofico e costringe l'azienda a chiudere i battenti. Il mancato pagamento degli interessi o del capitale mette l'azienda in default con i suoi finanziatori e i pagamenti in ritardo degli affitti comportano multe elevate, se non preclusione.

Le prime istantanee descrivono in dettaglio le buste paga, i pagamenti ai consulenti e il programma del servizio del debito. L'ultima istantanea include il roll-up completo dei pagamenti obbligatori, inclusi gli elementi di cui sopra, nonché l'affitto e le utenze.

Libro paga

Consulenti (1099 appaltatori)

Programma del servizio di debito

Roll-up completo degli esborsi obbligatori

II. Dopo aver programmato i pagamenti fissi, è necessario guardare ciò che è rimasto nella contabilità fornitori. In questa parte dell'esercizio, stratifica i fornitori in fornitori critici e non critici. I fornitori critici sono quelli che possono chiudere le operazioni se decidono di smettere di servirti: pensa a Google per un'attività di ricerca digitale o a un fornitore di alluminio per un produttore di lattine di bibite. Sono la priorità più alta e devono essere pagati prima di altri fornitori per garantire il corretto funzionamento delle operazioni.

Nel nostro esempio, il fornitore di software e l'agente di viaggio sono fornitori critici. L'azienda utilizza un software proprietario per il suo lavoro e utilizza un agente di viaggio di terze parti per ottenere le migliori tariffe possibili per convincere i propri consulenti agli impegni.

III. I fornitori rimanenti sono considerati fornitori meno critici, quelli che un'azienda può in genere allungare senza danni significativi a breve termine. Nella migliore delle ipotesi, a cui dovresti tendere, tutti vengono pagati in tempo. Tuttavia, in tempi di difficoltà, potresti essere costretto a utilizzare quest'area per liberare denaro. Se necessario, un fornitore come un'azienda di reclutamento di dirigenti o un fornitore di forniture per ufficio può essere ulteriormente allungato. È anche importante capire se ci sono dei ritardi contrattuali, che dovresti evitare di incorrere. Ovviamente, comprendere le esigenze della singola attività; dovresti allungare questi fornitori solo se necessario.

Nell'esempio seguente, spingere i pagamenti delle commissioni professionali e del reclutamento in settimane in cui il saldo di cassa previsto è leggermente superiore e non inferiore al livello di comfort di $ 100.000 è una potenziale soluzione per rimanere al di sopra di $ 100.000 (o qualsiasi livello l'azienda trovi a proprio agio per le operazioni).

IV. Sottrarre gli esborsi dagli incassi per il flusso di cassa netto. Aggiungi o sottrai al saldo settimanale iniziale per ottenere il saldo settimanale finale (che sarà il saldo di apertura della prossima settimana). Le settimane indicate in rosso hanno un flusso di cassa netto negativo. Se c'è un deficit nel saldo di cassa del fine settimana, attingere alla linea di credito (se disponibile) o capire come aumentare gli incassi o diminuire gli esborsi. Se hai identificato un problema, parlane con i key manager. Puoi pianificare, non aspettare la crisi!

Pensieri di separazione

In conclusione, le previsioni di cassa settimanali possono migliorare significativamente la disciplina e il controllo operativo. Sebbene non risolverà tutti i problemi per un'azienda fondamentalmente sfidata, può migliorare i processi e le funzionalità aziendali. Le previsioni settimanali portano a informazioni dettagliate sull'azienda su dove l'azienda può risparmiare denaro, aumentare potenzialmente i ricavi e aumentare il flusso di cassa. Ancora più importante, se fatto correttamente con pensiero critico e intuizione adeguata, può aiutare i manager a superare qualsiasi potenziale problema e pianificare in modo appropriato. Dopotutto, Richard Branson lo esprime meglio: "Non distogliere mai lo sguardo dal flusso di cassa perché è la linfa vitale del business".