Fintech et banques : comment le secteur bancaire peut-il répondre à la menace de perturbation ?

Résumé

Les banques peuvent aussi jouer au jeu Fintech

La Fintech , raccourcie de la technologie financière , est supposée être un mouvement moderne, mais l'utilisation de la technologie pour aider les services financiers n'est en aucun cas un phénomène récent. Les services financiers sont une industrie qui a introduit les cartes de crédit dans les années 1950, les services bancaires par Internet dans les années 1990 et depuis le tournant du millénaire, la technologie de paiement sans contact. Pourtant, la place de la fintech dans la conscience publique a vraiment pris son envol ces trois dernières années :

Le décollage de ce terme est venu des startups - des acteurs qui ne font pas partie du cercle restreint des services financiers, jouant un rôle plus important au sein de l'écosystème. Trois grandes tendances ont conduit à cette émergence :

• Technologie : Les services financiers étaient traditionnellement une industrie qui nécessitait des immobilisations (par exemple, des succursales) pour évoluer, agissant comme une barrière à l'entrée pour les nouveaux arrivants. Les progrès technologiques permettent désormais aux débutants d'exécuter virtuellement des opérations complexes. Par exemple, les néobanques fonctionnent uniquement sur des infrastructures technologiques. Revolut, basé au Royaume-Uni, compte 1,5 million de clients (dont 350 000 sont actifs quotidiennement) sans aucune sorte de fonction en direct avec le client.

• Clients : Au lendemain de la crise financière de 2008 et de divers autres scandales, les clients exigent davantage de leurs services bancaires. La technologie permet désormais aux consommateurs d'examiner plus attentivement leurs fournisseurs et les nouveaux venus l'exploitent pour fournir un service client plus propre et plus efficace, libéré des entraves de la technologie héritée.

• Réglementation : Une surveillance réglementaire accrue des banques après 2008 coûterait environ 70 milliards de dollars par an aux six plus grandes institutions américaines. Citigroup emploie à lui seul 30 000 personnes au sein de sa division conformité. En plus de se conformer à la réglementation, les restrictions sur les prêts ont à la fois augmenté les coûts d'emprunt complets pour les consommateurs et diminué la capacité des banques à l'offrir. Cela a permis aux startups qui, parce qu'elles ne sont pas des banques de facto (et donc moins surveillées), d'intervenir et d'offrir des alternatives convaincantes.

Le récit que suggère le paysage fintech est que les startups utilisent la technologie pour perturber les banques en place. Pourtant, il n'y a aucune raison de suggérer que les banques sont confrontées à leur propre moment Kodak ou Blockbuster Video. Ils restent encore des entreprises largement utilisées, rentables et riches en liquidités. Ce que cet article abordera, cependant, c'est comment ils peuvent mieux répondre à ce mouvement "fintech vs banques" car, à mon avis, leur réponse jusqu'à présent a été sous-optimale.

Fintech 2.0

Jusqu'à présent, les startups fintech n'ont pas examiné la perturbation généralisée de tous les services financiers. L'analyse McKinsey d'un échantillon de données de startups montre que 62% des startups s'attaquent au segment de la banque de détail, avec seulement 11% axés sur les offres bancaires aux grandes entreprises. Les paiements sont le domaine le plus populaire à usurper et les prêts sont le domaine bancaire le plus lucratif en termes de revenus ciblés :

La réponse actuelle des banques à la perturbation des technologies financières est essentielle en raison du stade actuel de développement de l'industrie naissante. Les startups Fintech se concentrent largement sur le concept de dégroupage des banques, offrant un type de produit/service et se concentrant pour le faire TRÈS bien.

Jusqu'à présent, l'innovation a été en grande partie axée sur le front-end de ces offres spécialisées, principalement par l'amélioration des facettes des services financiers en contact avec les clients. Voici quelques exemples de la façon dont cela se fait :

• Un meilleur service : Une banque traditionnelle lie en grande partie un client en lui offrant une gamme de services qui le rendent fidèle, grâce à des coûts de transfert accrus. Sans ce luxe, les sociétés fintech spécialisées suivent le mantra de gagner la confiance grâce à un meilleur service client et à l'acquisition de clients basée sur les recommandations. 90% des entreprises fintech citent l'amélioration de l'expérience client comme la clé de leur avantage concurrentiel.
• Meilleure image de marque : avec des employés issus de milieux bancaires non traditionnels qui ajoutent une perspective impartiale, l'industrie des technologies financières rafraîchit l'image de marque des services hérités qu'elle tente de bouleverser. Les outils de marketing modernes comme la gamification rendent les tâches banales comme la budgétisation plus excitantes et plus acceptables pour les consommateurs.
• Prix ​​​​moins chers: Avoir une opération virtuelle plus légère, plus de flexibilité en n'étant pas réglementé en tant qu'institution de collecte de dépôts et des liquidités provenant du capital-risque permet aux startups fintech d'attirer des clients avec des prix compétitifs.

Fintech dans le back-end des services financiers

Attirer de nouveaux clients permettra à une entreprise fintech de valider son produit, de recevoir des commentaires et de gagner du temps au lieu du deuxième paradigme : améliorer le back-end des services financiers . Le back-end de la finance, les «rails» du secteur, comprend l'infrastructure établie que les banques utilisent pour interagir et effectuer des transactions entre elles, comme les systèmes de compensation (NSCC), de paiement (ACH) et de messagerie (SWIFT). Des mouvements généralisés visant à perturber ces normes n'ont pas émergé, bien que le potentiel de nouvelles applications technologiques telles que la technologie blockchain dans ces domaines soit énorme. Un événement important s'est produit ici en 2017, lorsque ClearBank est devenue la première nouvelle banque de compensation à ouvrir au Royaume-Uni depuis 250 ans. Cela lui permettra de construire et d'offrir de nouvelles solutions ferroviaires modernes aux acteurs du monde des services financiers.

Derrière le meilleur service client et les belles applications, le back-end d'une startup fintech suit en grande partie les mêmes processus qu'une banque. Lorsque vous effectuez un paiement via Venmo, obtenez un prêt via SoFi ou investissez dans Betterment, vous ne passez pas par un «nouveau» système financier. Ces entreprises louent et utilisent la même infrastructure héritée que les banques utilisent. Ils font des merveilles pour que le système apparaisse mieux aux yeux des consommateurs, dissimulant les fissures et la bureaucratie, parfois avec des affirmations audacieuses comme le modèle FX peer-to-peer de Transferwise, un exploit presque impossible à réaliser dans le monde inégal des paiements transfrontaliers. Le modèle commercial axé sur le front-end des startups présente deux menaces existentielles pour leur écosystème fintech :

1. Leurs coûts d'utilisation des rails seront toujours plus élevés que ceux des titulaires, car ils les louent.

2. Leurs lumières peuvent être éteintes à tout moment car ce sont des intermédiaires de conduit au sein du service.

Pour cela, tant que la fintech ne pourra pas passer à la fintech 2.0 et créer ses propres rails, elle aura un énorme risque stratégique et les banques auront le temps de réagir. Pour monter dans l'industrie des services financiers, les startups fintech devront forger un nouveau back-end technologique pour l'industrie. La poursuite de leur front-end axé sur la technologie et d'un back-end axé sur les processus loués, conçus il y a des générations, entraînera en fin de compte une compression soutenue des marges et des risques opérationnels élevés.

La création de nouveaux processus back-end bancaires sera difficile, en raison des sujets de consensus sur l'adoption du format qui se poseront (pensez au Blu-ray et au HD-DVD) et à l'implication que les régulateurs joueront. Mais y parvenir et avoir une place à la table permettra au moins aux startups d'opérer sur un pied d'égalité et d'atténuer les menaces existentielles qui pèsent sur elles. Jusque-là, ils peuvent rester en marge, se contentant de dissimuler les fissures d'un système de services financiers grinçant.

À la lumière de la situation actuelle des entreprises fintech, je vais maintenant attirer l'attention sur les banques et sur la manière dont elles peuvent mieux répondre à la technologie fintech. Jusqu'à présent, leurs réponses se sont davantage orientées vers Kodak que vers Koninklijke Philips, qui a vendu son activité musicale dans les années 1990 en prévision de la révolution MP3.

1. Combat ou Fuite

La figure ci-dessous montre un cadre du MIT Sloan qui catégorise les réponses à l'innovation perturbatrice, deux facteurs affectent la réponse, la motivation et la capacité du titulaire :

Sur la base des actions en cours, les banques se situent dans le quadrant supérieur gauche. Ils ont fait preuve d'une faible motivation malgré leur grande capacité à répondre à la fintech. Ils ont la richesse et les effectifs nécessaires pour s'attaquer au potentiel perturbateur des startups fintech, mais leurs réponses ont été soit dédaigneuses, soit passives. En ce qui concerne le premier, pas une semaine ne se passe sans qu'un chef des services financiers se moque de Bitcoin ou de l'investissement robotique. En termes de passivité, les banques se sont principalement engagées dans la fintech par le biais d'accélérateurs tactiles ou d'investissements directs en actions qui, dans leur pureté, sont une forme d'innovation externalisée.

À mon avis, si une banque veut vraiment répondre de manière constructive au mouvement fintech, elle doit augmenter sa motivation et se battre ou fuir.

Se battre

Par combat, je fais référence au fait de déchirer les normes de l'industrie et d'essayer quelque chose de complètement différent. Les rails de la banque sont vieux et déroutants ; les processus manuels et institutionnalisés qui ont été construits à l'ère pré-internet se sont formés autour d'eux et sont devenus le statu quo. Celles-ci ont augmenté les prix et la bureaucratie auxquels les consommateurs sont confrontés. Aujourd'hui encore, seuls 7 % des produits de crédit dans les banques peuvent être traités numériquement de bout en bout.

L'un des avantages que les banques détiennent par rapport aux startups fintech est qu'elles connaissent les clés de ces rails grâce à la connaissance des processus historiques. Leur amélioration apportera aux banques des gains d'efficacité qui pourront être répercutés sur les consommateurs via une meilleure tarification. Un meilleur service permettra également de gagner des loyers de transaction auprès des startups fintech, qui utiliseront le service. Considérant que les nouveaux venus suivent une mentalité de « dégroupage » de la banque, il est raisonnable de suggérer qu'ils se contenteraient de louer une nouvelle forme d'infrastructure, tant qu'elle est malléable, transparente, rapide et offre une bonne valeur.

Avec leurs vastes ressources financières et leurs prouesses technologiques, cela est réalisable pour les banques. Bien que ce soit une décision risquée, d'abord pour le coût et ensuite pour l'aspect « dilemme du prisonnier » d'aller contre ses pairs et d'essayer quelque chose de différent. S'ils ne participent pas à ce changement, quelqu'un d'autre le fera et l'industrie finira par passer à de nouveaux rails.

Vol

Avant de devenir des services complets et de devenir des conglomérats avec des branches d'investissement, commerciales et de vente au détail, les banques étaient bonnes dans ce qu'elles faisaient. De saines pratiques de crédit se sont développées grâce aux directeurs de succursales qui ont accordé des prêts hypothécaires à des clients locaux qu'ils connaissaient et voyaient régulièrement.

Une réponse contraire à la fintech, mais qui mérite d'être prise en considération, est que les banques reconnaissent l'inévitabilité du dégroupage des services financiers et se replient sur leurs racines - en utilisant leur infrastructure pour être des "facilitateurs" de services financiers, tels que les dépositaires des dépôts, et en appliquant également leur échelle pour revenir à la forme d'interaction humaine qui est évitée par la fintech. Un exemple de cette orientation est Metro Bank, une nouvelle banque britannique qui a ouvert ses portes en 2010 avec un portefeuille de services simple et la première nouvelle banque en 100 ans à offrir une infrastructure de succursales. Elle a depuis été introduite en bourse et a ouvert 41 succursales.

Se retirer de la construction de l'empire des conglomérats bancaires est une pilule difficile à avaler. Si le dégroupage des services financiers réussit, les conglomérats représenteront des généralistes pléthoriques dans le système. La scission des banques de consommation et le retour des banquiers d'investissement au modèle boutique donneront à chaque entité le temps de se concentrer sur ce qu'elle fait le mieux et de survivre grâce à la spécialisation.

2. Réévalue les objectifs d'investissement dans les startups Fintech

J'ai évoqué plus tôt l'aspect innovation externalisée de la réponse actuelle des services financiers à la fintech ; 63 % d'entre eux ont créé des accélérateurs ou des fonds de capital-risque. Les banques américaines à elles seules ont investi la somme stupéfiante de 3,6 milliards de dollars dans 56 startups fintech différentes. À l'inverse, seules 7 % des banques ont fait le travail le plus difficile en créant leur propre filiale de R&D fintech pour créer des solutions propriétaires :

Certains pourraient appeler l'investissement dans l'ennemi une touche de génie machiavélique, mais cela pourrait aussi être qualifié de trop passif. Malgré toute la richesse et les ressources dont disposent les banques, s'appuyer sur de jeunes startups pour stimuler l'innovation de leur industrie me semble une erreur. De même, les accélérateurs sont faciles à mettre en place, mais comme le montrent les données, ils ont des degrés de succès variables. Malgré le karma des relations publiques et le biais de confirmation de « s'impliquer » dans la gestion d'un accélérateur fintech, le faire fonctionner avec un programme dirigé en interne pourrait fausser les informations que les startups reçoivent, par rapport à un programme indépendant.

Plus d'investissement collaboratif en actions dans les startups Fintech

** La fin de partie des banques qui investissent dans les startups est également déroutante. Si tout se passe bien, il y aura une aubaine financière ponctuelle, mais on pourrait également en déduire que les perturbations auxquelles la banque est confrontée ont maintenant pris de l'ampleur. L'acquisition des entreprises investies se traduit également par des difficultés d'intégration et le jeu à somme nulle de cannibaliser les offres existantes via les startups elles-mêmes. L'incitation à s'impliquer et à garder un œil sur le pouls a également pour objectif d'aliéner les autres investisseurs et de distraire la direction sans entraves des fondateurs.

Prendre des participations dans des startups devrait être davantage un exercice collaboratif pour les banques. L'une des principales valeurs ajoutées qu'un investisseur corporatif fournit, par rapport aux VC traditionnels, est qu'il dispose d'un bac à sable de clients et d'activités qui sont des clients potentiels de la startup. Au lieu d'investir dans le but peut-être d'acquérir la startup à une date ultérieure et de la thésauriser pour elle-même, les investisseurs bancaires devraient ouvrir leur propre liste de clients à la startup. De tels tests itératifs permettront à la startup de se valider et à la banque de fournir un différenciateur de valeur aux clients, tout en démontrant en interne à quoi ressemble vraiment l'innovation de l'industrie.

Les banques devraient également être plus innovantes avec leur capital et démarrer des entreprises fintech, des laboratoires complètement séparés de l'opération principale. Cela pourrait prendre la forme de groupes indépendants essaimés, capitalisés avec des capitaux propres et sans prix de transfert interne ni implication de la société mère, dotés soit d'un personnel interne compétent, soit d'embauches externes qui reçoivent un « fond de roulement ». En tant qu'unique actionnaire, les banques auront le contrôle par le conseil d'administration, qui pourra piloter correctement l'entreprise grâce à des administrateurs indépendants et à la motivation de l'équipe fondatrice. Marcus de Goldman Sachs montre une application intéressante d'une ramification «indépendante» formée au sein d'une grande banque, en l'espace de deux ans, elle a collecté 20 milliards de dollars de dépôts et souscrit 3 milliards de dollars de prêts et se développe maintenant à l'international.

3. Changer la culture des coûts de l'interfinancement

Un moment central dans le secteur bancaire est le processus de budgétisation annuelle, en termes de définition des objectifs de revenus et, également, des coûts qui seront répartis entre les divisions. Tout, du loyer aux fleurs à la réception, doit être partagé. Alors que les méthodes de comptabilisation des coûts égalitaires apportent de la transparence à ce processus, l'augmentation continue des coûts exerce une pression accrue sur les objectifs à court terme consistant à atteindre les objectifs annuels au détriment de la planification à long terme. Les augmentations de coûts arrivent tout le temps – on estime que le Brexit à lui seul augmente les coûts bancaires de 4 %.

Les subventions croisées sont également évidentes dans les produits, certains produits ayant un retour sur investissement plus élevé que d'autres pour des raisons stratégiques. Il y a une raison pour laquelle les comptes bancaires des étudiants s'accompagnent d'importants découverts et de billets de concert gratuits - c'est parce que les banques veulent attirer de nouveaux clients qui, dans dix ans, achèteront des maisons avec des hypothèques à long terme lucratives.

Les banques opèrent dans des silos verticaux où chaque équipe remplit des fonctions spécifiques et, si une transaction nécessite plusieurs services, plusieurs équipes sont impliquées. Parce que chaque équipe a ses propres structures de coûts et objectifs de profit, chacune a besoin de sa « part du gâteau ». Une fuite de 2017 reçue par le rapport du Guardian of a Banco Santander le démontre pour le transfert d'argent, où trois équipes de Santander se sont combinées pour gagner 585 millions d'euros de revenus annuels grâce au service. Comparé aux frais transparents et moins chers de Transferwise, cela contraste fortement :

Pour les grandes opérations bancaires, on s'attendrait à ce que des économies d'échelle se produisent et que des synergies coexistent entre les équipes, je dirais que ce n'est pas le cas. La nature nuancée de la banque signifie que des déploiements uniformes de programmes à l'échelle de la banque, tels que l'utilisation de logiciels spécifiques, ou même des programmes de formation des diplômés qui adoptent une approche "taille unique", peuvent ne pas convenir aux équipes dans leurs besoins spécifiques. De même, la nature cloisonnée des budgets et des objectifs signifie que les synergies qui sonnent bien sur le papier ne se concrétisent souvent pas dans la réalité.

Résoudre ce problème est complexe mais essentiel pour permettre aux équipes bancaires de penser avec une mentalité à long terme, un luxe offert aux startups fintech via le financement par capital-risque. Parce que les équipes bancaires ont des budgets d'un an avec des obstacles coûteux, elles combattent souvent des incendies pour atteindre les objectifs et toute planification à plus long terme est une préoccupation secondaire.

Pour remédier à cela, les banques doivent revoir leur processus de budgétisation et de partage des coûts et adopter une approche plus impitoyable qu'égalitaire. Les véritables fonctions de base, telles que la trésorerie, doivent rester partagées par toutes les équipes, mais d'autres fonctions centrales doivent être autorisées à décider si des équipes génératrices de revenus spécifiques couvrent une part de leurs coûts. Au lieu d'un partage des coûts au prorata basé sur une part des échanges ou des effectifs théoriques, les coûts devraient également être répartis en tenant compte de l'effort et de la complexité requis pour certaines activités. La budgétisation à base zéro empêcherait également la dérive des coûts et le gaspillage du processus séculaire de dépenses superflues dans les derniers mois de l'année pour garantir que les budgets ne soient pas réduits.

Une budgétisation à plus long terme récompenserait également les équipes pour une croissance soutenue et l'innovation devrait être encouragée tout en permettant aux équipes d'allouer leur propre financement aux initiatives de R&D fintech.

4. Aligner la rémunération sur les domaines de compétences émergents importants

En 2007, près de 40 % des diplômés MBA des meilleures écoles américaines entraient dans le secteur de la finance. Ces chiffres sont maintenant tombés en dessous de 30 % et l'industrie technologique est en passe de devenir le choix sectoriel le plus populaire. Divers scandales bancaires ont contribué à faire perdre aux banques leur vernis et, bien qu'il s'agisse toujours d'une industrie très bien rémunérée, certaines des plus grandes entreprises technologiques paient désormais davantage aux diplômés :

Les options sur actions sont régulièrement proposées dans le cadre de la rémunération bancaire, mais on peut affirmer que les options sur actions dans l'industrie technologique offrent un plus grand potentiel de hausse. Par exemple, Amazon a un ratio cours/bénéfice de 256, 11 fois supérieur à celui de Goldman Sachs.

Des augmentations de salaire ciblées et un plan de bonus plus attrayant pourraient rapidement remédier à cela. De plus, des équipes décentralisées et une budgétisation à plus long terme peuvent aider à endiguer les raisons qualitatives du départ de personnel talentueux pour les rigueurs intellectuelles d'une entreprise technologique.

Loin des gros titres des diplômés et des traders vedettes, les banques doivent également examiner comment l'importance de certains rôles du personnel a changé dans l'environnement actuel. Comme mentionné, la technologie a toujours joué un rôle clé dans le secteur bancaire et les banques disposent de ressources très compétentes à cet égard. Pourtant, dans une entreprise technologique, les compétences en matière de codage et de développement sont appréciées et le personnel occupant ces rôles joue un rôle central dans la conception de l'entreprise. Les banques, en revanche, voient souvent la technologie comme une opération horizontale, là pour soutenir toutes les équipes de manière agnostique. Ces équipes ont également tendance à ne pas avoir de proximité physique avec les fonctions génératrices de revenus, vu la popularité des hubs dans les sites offshore, de Budapest à Bangalore.

Pour mieux favoriser l'innovation, les équipes génératrices de revenus doivent intégrer des fonctions de support critiques dans leur opération de front-office. Le core banking est essentiellement un service de base ; ce qui sépare le bon grain de l'ivraie est la force des aspects qualitatifs (capacité à négocier, réputation et relations) et de la technologie (rapidité d'exécution, logiciel utilisé et fiabilité du règlement). Récompenser ceux qui assistent ces derniers avec une rémunération plus variable liée à la performance de l'équipe incitera ces employés à imaginer des changements innovants et augmentera également l'attrait de rester dans la banque.

À quoi ressemblera l'avenir de la banque ?

Le mouvement de dégroupage de la banque, qui suit l'ethos de l'utilisation de la division du travail pour se spécialiser dans la bonne exécution de certaines tâches, est une leçon pour l'avenir pour les banques en place. Les banques à service complet sont des machines cloisonnées qui fonctionnent en effectuant des tâches définies au sein d'unités divisées. Au fil des ans, ceux-ci se sont accumulés pour être à la fois rigides et coûteux pour l'utilisateur final, ce qui a inspiré la révolution fintech pour innover autour de la création de solutions aux besoins. PWC illustre bien le changement de mentalité dont ont besoin les banques à travers l'infographie suivante :

À mon avis, à l'avenir, il y aura deux types de grandes banques : l'une sera constituée d'unités bancaires traditionnelles simples mais efficaces qui fourniront aux consommateurs et aux entreprises des services vanille pour les dépenses et les emprunts/prêts. La seconde prendra la forme d'une société holding qui contrôle les investissements dans un certain nombre d'entreprises indépendantes offrant les variantes dégroupées de la banque que la fintech épouse.

En tant que société holding, ces investissements au sein de chaque entité se poursuivront, sans pression terminale pour sortir. Ce type de libération permettra à chaque unité sous l'égide de fonctionner librement dans le cadre de ses propres contraintes de coût, technologiques et culturelles. Pour les propriétaires de la société holding, ils conserveront l'exposition à un «conglomérat bancaire», mais dans une manifestation et une coexistence de la fintech et des banques bien différentes de ce que nous voyons à l'heure actuelle.