Embauche d'un CFO de démarrage - Quand embaucher un CFO et pourquoi vous en avez besoin

Résumé

Le grand débat

La valeur d'un directeur financier pour une jeune entreprise est un sujet très controversé. Beaucoup affirment qu'il s'agit d'ajouts inutiles et qu'une petite équipe financière avisée et bien formée peut répondre aux besoins de l'entreprise. D'autre part, les directeurs financiers apportent une perspective financière plus approfondie et plus stratégique qui peut aider les entreprises à se préparer pour l'avenir et à optimiser leurs opérations actuelles.

Pour qu'une entreprise réussisse à surmonter ce dilemme, elle doit d'abord comprendre quels rôles, besoins et chemins l'entreprise est susceptible de rencontrer. Finalement, les entreprises les plus prospères dépasseront leur personnel comptable initial et auront besoin d'une plus grande profondeur dans les rangs à mesure que le nombre de dimensions dans la fonction financière augmente. Si elles comprennent à l'avance quels seront leurs besoins éventuels, les entreprises peuvent couvrir leurs risques de plusieurs manières et obtenir ce dont elles ont besoin, quand elles en ont besoin, sans trop s'engager financièrement.

La vraie question n'est peut-être pas de savoir combien de temps pouvez-vous survivre, mais dans combien de temps commencerez-vous à bénéficier des contributions d'un leader financier expérimenté. Au cours de mes plus de 15 ans d'expérience en tant que directeur financier et consultant financier, j'ai découvert que la meilleure façon de juger si une entreprise a besoin ou non d'embaucher un directeur financier est d'évaluer où elle se situe sur «la hiérarchie des besoins», ce que je expliquer ci-dessous. L'analyse suivante aidera les entreprises à identifier où elles se situent dans la hiérarchie et servira de guide pour les options d'embauche qui répondent le mieux à leurs besoins actuels et comment passer au niveau suivant.

La hiérarchie des besoins

Tout comme la hiérarchie des besoins de Maslow, une entreprise a une hiérarchie des besoins en gestion financière. Ceux-ci sont affichés dans le tableau ci-dessous.

Hiérarchie financière des besoins

Plus les besoins sont élémentaires, plus les compétences nécessaires pour les exécuter sont élémentaires. Au fur et à mesure que les besoins évoluent, les compétences et la perspicacité nécessaires pour satisfaire ces besoins évoluent également. Les besoins de base sont administratifs et peuvent être satisfaits par une formation technique, mais les besoins plus avancés ajoutent une composante stratégique qui est mieux satisfaite par une personne ayant une vaste expérience en affaires. Les besoins des différentes entreprises augmentent à des rythmes différents en fonction de l'industrie, des opportunités de marché, des ambitions et des ressources. Un besoin ne peut être satisfait si un besoin précédent n'est pas satisfait.

Niveau 1 : Transactions

Le besoin le plus fondamental d'une entreprise est la capacité à effectuer des transactions. Par effectuer des transactions, j'entends acheter et vendre des biens et des services et conclure des contrats.

Les transactions de base nécessitent une tenue de registres de base, ce que j'appelle la comptabilité sur chéquier . Cela peut être fait par n'importe qui dans l'entreprise et ne nécessite aucune connaissance comptable ou financière. Il s'agit généralement d'une entreprise qui n'enregistre que les transactions dans le carnet de chèques, puis utilise la modification des soldes d'ouverture et de clôture pour juger de son succès et de sa santé financière.

Les avantages de la comptabilité par chéquier sont clairs. C'est bon marché et cela demande peu d'efforts. Cela peut être fait rapidement et ne nécessite pas de ressource spécialisée pour le faire. Les entreprises qui démarrent sont donc susceptibles de recourir à ce type d'activité, ce qui a du sens. Néanmoins, même avec seulement des transactions de base, de nombreuses entreprises se retrouvent dans de sérieuses difficultés parce qu'elles ont effectué de telles transactions sans passer de l'utilisation de la comptabilité sur chéquier à l'utilisation de la "vraie" comptabilité.

Niveau 2 : tenue de registres

La véritable comptabilité est construite autour de la nécessité d'enregistrer correctement les transactions et peut être effectuée par un comptable ou, à mesure que la complexité des transactions augmente, par un comptable. Un propriétaire peut certainement combler ce besoin si le temps et les compétences le permettent, mais il doit être conscient du coût d'opportunité de le faire.

Le rôle d'un comptable est d'enregistrer l'activité à partir de sources de transaction, telles que les soldes bancaires et l'inventaire. Habituellement, un comptable nécessite une gestion et est supervisé par un comptable externe ou le propriétaire de l'entreprise. L'utilisation d'un service de comptabilité externalisé donne à l'entreprise une meilleure flexibilité mais nécessite des communications et un examen plus détaillés.

Alors qu'un comptable et un comptable se concentrent sur l'enregistrement des transactions et des activités historiques avec divers degrés de précision et de conformité, un comptable diffère d'un comptable en ce sens qu'il est formé selon des normes professionnelles plus élevées. Cette formation et cette éducation leur donnent les compétences nécessaires pour mieux garantir que l'intégralité et le calendrier de l'activité financière ont été correctement enregistrés. Les comptes préparés par un comptable doivent être préparés conformément aux PCGR et doivent répondre aux exigences de déclaration plus strictes d'une entreprise qui cherchera un jour un financement externe.

J'ai récemment travaillé avec un client qui avait non seulement une très bonne tenue de registres conforme aux PCGR pour une entreprise en démarrage, mais qui m'a également surpris en ayant un catalogue complet de toutes ses obligations contractuelles. Bien qu'il n'y en ait pas eu beaucoup, leur fondateur était un ancien directeur financier et savait que le moment venu, les prêteurs et les investisseurs exigeraient une divulgation complète de toutes les obligations contractuelles. En enregistrant leurs transactions contractuelles dès le départ, ils sont en bien meilleure forme pour une éventuelle augmentation de capital.

Pour les entreprises qui souhaitent une plus grande surveillance sans coûts beaucoup plus élevés, il est souvent judicieux de faire appel à une ressource externe pour revoir périodiquement le travail du comptable, surtout si, contrairement à mon client, la direction n'a pas d'expérience en comptabilité. Cela peut être combiné avec le travail de préparation des déclarations ou par un directeur financier fractionné retenu.

Heureusement pour les entreprises soucieuses des coûts, la capacité à capturer les transactions a considérablement changé au cours de la dernière décennie. Ce n'est plus un monde de saisie manuelle des données. Une grande partie de cela a maintenant été remplacée par des applications logicielles et d'autres ressources informatiques. Ceci, bien sûr, a des implications sur la structure des coûts d'une entreprise (le point étant que les logiciels remplaçant la main-d'œuvre aident à réduire les coûts).

De manière générale, les entreprises qui se situent à ce niveau dans la hiérarchie des besoins peuvent s'en tirer sans avoir de directeur financier. Après tout, la principale exigence est simplement un enregistrement correct de la ou des transactions que l'entreprise effectue. Étant donné que cette tâche est encore assez basique et peut être effectuée soit avec une main-d'œuvre formée en interne, soit en embauchant une main-d'œuvre externe à temps partiel, elle ne nécessitera probablement pas les services d'un directeur financier dédié plus coûteux.

L'illusion de la fintech

Comme les données financières et opérationnelles sont extraites de nombreuses sources dans des systèmes comptables hébergés, l'accent est passé de la saisie manuelle des données à la garantie et à l'évaluation de la qualité des données et de la manière dont elles sont saisies.

Cependant, lorsqu'elles ne sont pas correctement mises en œuvre, ces applications logicielles peuvent induire les entreprises en erreur en leur faisant croire que simplement parce que les données sont dans le système, elles sont correctes, alors qu'en fait elles ne le sont pas.

En conséquence, les systèmes comptables et les interfaces opérationnelles doivent être mis en place par une personne ayant une solide compréhension des principes comptables. Quickbooks, l'une des solutions logicielles de comptabilité les plus populaires, le dit lui-même : « À mesure que votre entreprise et vos revenus se développent, la gestion de vos finances peut devenir une tâche que vous n'avez ni le temps ni les connaissances nécessaires pour gérer. Plus précisément, lorsqu'il s'agit d'éviter les problèmes juridiques et de conformité, les comptables peuvent valoir leur pesant d'or.

C'est un moment où il serait logique pour une entreprise de faire appel à un consultant financier externe pour s'assurer que les applications sont correctement intégrées et que des politiques sont mises en place pour garantir que l'utilisation des applications prend en charge la fonction de reporting financier.

Une autre entreprise que j'ai récemment consultée avait besoin de réparer une mise en œuvre défectueuse d'un logiciel de suivi des stocks. L'entreprise avait connu une croissance importante au cours de ses quatre premières années d'exploitation, mais n'avait pas réussi à établir correctement les barèmes de taxes de vente et les éléments imposables. Cela a entraîné la déclaration incorrecte d'un montant de taxe de vente en augmentation rapide sur une période de plusieurs années.

J'ai travaillé avec l'entreprise pour corriger la mise en œuvre et déposer les déclarations corrigées. Malheureusement, pendant de nombreux mois, le coût des pénalités et des intérêts a dépassé la taxe de vente réelle due. Lors de la correction de la mise en œuvre, d'autres opportunités d'amélioration ont été identifiées et mises en œuvre. Le client est désormais en mesure de mieux rapporter la rentabilité en temps réel par ligne de produits via son système comptable. Elle s'en est également servie pour ajuster sa gamme de produits tout en réalisant des économies importantes pour l'entreprise.

Néanmoins, le projet a servi d'excellent exemple des problèmes potentiels liés à la fintech. Même un système financier informatisé correctement connecté nécessitera un examen régulier des données et des rapprochements de comptes. Ces activités nécessitent non seulement une bonne compréhension de la comptabilité, mais également une capacité à assimiler les données opérationnelles dans les dossiers financiers.

Niveau 3 : Rapports fiables

Les transactions étant correctement comptabilisées, une entreprise peut commencer à rendre compte de son activité. La principale différence ici est que les rapports commencent à prendre la forme de secteurs d'activité (par exemple, les revenus et les coûts du service commercial) ou de tâches commerciales spécifiques (par exemple, le service client), au lieu de simplement rapporter les transactions de l'entreprise (par exemple , revenus).

Encore une fois, la fintech a fait en sorte que les rapports complets soient plus abordables et plus robustes que jamais. Les écoles de commerce ont évolué ces dernières années pour s'assurer que les diplômés ont une solide compréhension de la fintech et de ses innombrables applications. Des cours dédiés ont même fait leur apparition.

Cela étant dit, il est important de savoir comment les rapports vont être utilisés avant de mettre en place un système de rapport. Bien que l'exactitude soit toujours une exigence, les rapports à des fins internes ne nécessitent pas la même approche et le même niveau d'examen que les rapports utilisés à des fins externes. Selon la manière dont l'activité a été capturée, les rapports peuvent être présentés de différentes manières, mais toujours avec la mise en garde suivante : "Garbage in = Garbage out".

L'objectif principal est de communiquer des informations transactionnelles au niveau approprié pour le public en question. Si cela peut être accompli par le comptable et/ou le comptable, leur travail est fait. Si ce n'est pas le cas, l'entreprise aura besoin d'une personne capable de convertir correctement les informations comptables en communications significatives.

Ne pas avoir une seule source de données conduit soit à capturer moins de 100 % de ce qui était prévu, soit, dans certains cas, à une duplication et à plus de 100 % de l'activité signalée. Des rapports réussis doivent être approfondis, précis et complets, d'autant plus que ces entreprises en démarrage se préparent à lever des fonds de série A.

C'est généralement à ce stade de la hiérarchie des besoins qu'un directeur financier commence à devenir plus pertinent. Après tout, prendre les enregistrements des transactions et les découper en tranches et en dés pour commencer à satisfaire et guider le quotidien de l'entreprise implique une connaissance et un jugement plus approfondis. Néanmoins, une option courante ici consiste à demander l'aide à temps partiel d'un directeur financier externe. D'après mon expérience, c'est généralement lorsque je m'implique dans l'entreprise. C'est aussi là que je trouve que je peux commencer à ajouter le plus de valeur.

Rapports financiers, fins ou moyens ?

Les rapports en eux-mêmes ne sont pas l'objectif final. Ils sont censés être un moyen de comprendre l'activité des entreprises. Par exemple, il ne suffit pas de savoir que la situation de trésorerie à la fin de la période a changé d'un certain montant si vous ne pouvez pas identifier les activités à l'origine du changement.

Plus tôt dans ma carrière, j'ai travaillé avec un client qui ne comprenait pas que le fait d'être une entreprise saisonnière entraînait des fluctuations importantes dans les besoins en fonds de roulement, car les comptes clients et les stocks augmentaient pendant les périodes de pointe. Leur comptable leur a fourni des rapports sur le solde de trésorerie, mais sans aucune explication. J'ai travaillé avec eux pour identifier des mesures, telles que la rotation des stocks et les jours de vente en cours, qu'ils pouvaient suivre pour mieux refléter la marche de l'entreprise et pour aider également à prévoir les futures positions de trésorerie.

Comme mentionné, les rapports créés pour un usage externe ont un objectif différent des rapports de gestion, qui sont créés pour un usage interne. S'ils ont été créés pour un usage interne, ils sont le moyen par lequel l'entreprise se renseigne sur ses activités et découvre des opportunités sur lesquelles agir.

Une entreprise est plus susceptible de prospérer lorsque les rapports sont générés par une personne qualifiée pour analyser et interpréter les données financières contenues dans les rapports. Cette personne peut identifier les cas où les rapports standard nécessitent plus de détails et peut créer des analyses ad hoc lorsque cela a du sens. Savoir quand franchir cette prochaine étape et comment s'y prendre ne vient qu'avec l'expérience.

En particulier, les entreprises connaissant des changements rapides ne peuvent pas se permettre de ne pas interpréter les informations contenues dans les rapports financiers. En fait, ils devraient s'appuyer fortement sur ceux-ci (et sur des éléments tels que les tableaux de bord des indicateurs de performance clés) pour les aider à naviguer sur leur chemin. Mais créer des tableaux de bord significatifs n'est pas aussi simple qu'il y paraît. Cela nécessite de comprendre quels facteurs stimulent l'entreprise et quels signaux ils envoient. Certains KPI peuvent être purement financiers tandis que d'autres peuvent être un mélange de données opérationnelles et financières. Un responsable financier expérimenté saura comment rassembler ces informations critiques ou diriger d'autres personnes pour le faire.

Niveau 4 : Planification financière

Avec un enregistrement précis de l'activité historique et une analyse des facteurs qui ont influencé les succès et les lacunes, une entreprise peut utiliser les informations recueillies pour élaborer des prévisions financières. Comme le dit le cliché, "Vous ne pouvez pas savoir où vous allez tant que vous ne savez pas où vous avez été."

Le processus de création d'une prévision n'a rien à voir avec les étapes d'enregistrement des activités comptables et nécessite un ensemble différent d'outils et de compétences.

Idéalement, une prévision serait une prévision glissante et devrait toujours projeter 12 mois à tout moment. Cela est particulièrement vrai pour les entreprises saisonnières. Les prévisions doivent inclure trois états financiers : profits et pertes, dépenses en immobilisations et flux de trésorerie. La direction peut alors travailler avec le reste de l'entreprise pour s'assurer que l'entreprise dispose de ressources suffisantes pour répondre à ses besoins basés sur des objectifs. L'équipe financière cherche à faire évoluer les ressources de l'entreprise pour répondre au plan avec ni plus ni moins que ce qui est nécessaire afin que les opportunités et/ou les ressources ne soient pas gaspillées.

Les entreprises qui se situent à ce niveau de la hiérarchie des besoins auront presque certainement besoin d'un directeur financier. Comme mentionné ci-dessus, un directeur financier à temps partiel peut suffire, mais il faudrait une relation de travail et une collaboration étroites avec la direction afin d'obtenir des prévisions financières significatives et, espérons-le, précises.

Niveau 5 : Partenariat stratégique

Les entreprises qui aspirent à croître et à s'améliorer continuellement chercheront à tirer le maximum de leur équipe de gestion financière. Le livrable ultime de l'équipe de gestion financière est le partenariat stratégique, où la fonction financière s'associe à d'autres secteurs de l'entreprise et fait partie intégrante du processus de planification stratégique. Cela ne peut être réalisé qu'une fois que l'entreprise comprend où elle a été et où elle se dirige.

La vision stratégique comprend les décisions de tarification à long terme, l'analyse de scénarios, l'expansion internationale, les décisions d'acquisition, ainsi que de nombreuses autres décisions de niveau supérieur. Le partenariat stratégique entraîne l'assimilation de nouvelles frontières dans les objectifs financiers à long terme de l'entreprise.

Un responsable financier chevronné qui peut s'associer à l'entreprise pour créer une stratégie financièrement viable est indispensable à ce niveau.

Choisissez la finance allégée

Dans l'environnement commercial actuel, les organisations lean prouvent qu'avec la bonne discipline financière, les entreprises peuvent obtenir des résultats significatifs avec beaucoup moins de ressources qu'auparavant.

Comme l'a noté Christian Gheorghe, PDG de Tidemark, "Même un professionnel de la finance de niveau intermédiaire peut déplacer les processus de planification, de budgétisation et de prévision d'une organisation au-delà des feuilles de calcul Excel afin que les responsables disposent des données et des analyses nécessaires pour comprendre ces scénarios de simulation et utiliser l'analyse prédictive et la prévision.

En augmentant le rendement de la main-d'œuvre et des ressources financières, les entreprises à forte croissance sont plus agiles et mieux à même de répondre aux conditions commerciales changeantes. Bien que la FinTech ait des limites, elle devient un formidable catalyseur. Cela donne, par exemple, à l'entreprise la possibilité d'adopter le travail à distance, ce qui lui permet de conserver des talents de meilleure qualité à un coût de rémunération inférieur. Un logiciel qui gère la comptabilité et la finance supporte mieux l'utilisation de centres de services partagés externalisés.

La technologie collaborative a permis aux entreprises de retarder plus facilement l'embauche de ressources financières à temps plein tout en ayant toujours accès à un bassin mondial de personnes hautement talentueuses. Les entreprises peuvent désormais engager des directeurs financiers fractionnés et des conseils consultatifs et embaucher ultérieurement un directeur financier à temps plein, tout en répondant à leurs besoins en matière de leadership financier plus sophistiqué.

Cela étant dit, à l'approche d'étapes concrètes, un responsable financier chevronné, capable de créer une stratégie financièrement viable, est indispensable. Cela est particulièrement vrai lorsqu'une entreprise essaie de se développer rapidement grâce à une série de tours de financement externes. Alors que les conseillers, les VC et les consultants peuvent amener une entreprise à travers des investissements à un stade précoce, attendre trop longtemps peut empêcher le directeur financier d'avoir suffisamment de temps pour se familiariser avec l'entreprise avant le début de l'activité pré-IPO.

Trouver le bon directeur financier, prêt à rejoindre l'entreprise, peut prendre un certain temps. Paul Holland de Foundation Capital a déclaré : « Il n'est pas rare qu'il faille plusieurs mois pour exécuter une embauche de directeur financier de haute qualité. Le délai idéal pour effectuer cette embauche est de 12 à 18 mois avant l'introduction en bourse.

Un autre défi pour les entreprises sans directeur financier dans cet environnement est de suivre la réglementation. À titre d'exemple, l'ASC 606, lorsqu'elle entrera en vigueur, obligera les entreprises ayant des investisseurs externes à déclarer leurs revenus différemment de la façon dont elles l'ont fait traditionnellement.

En conclusion, même si l'embauche d'un directeur financier ne doit pas être une priorité absolue aux premières étapes du cycle de vie d'une entreprise, si l'entreprise continue de croître et que ses ambitions augmentent également, un directeur financier est nécessaire pour gérer efficacement les besoins croissants de l'entreprise.

Quelles capacités devriez-vous résoudre lors de l'embauche d'un directeur financier de démarrage ?

Comme nous venons de l'explorer, les décisions d'embaucher ou non un directeur financier de startup sont délicates et amorphes, dépendant de variables que seuls le fondateur et le conseil d'administration de la startup peuvent peser et évaluer. Une fois la décision prise, cependant, la plupart des fondateurs trouvent souvent le processus difficile à naviguer. Plus précisément, sans connaissance préalable des subtilités du rôle, des responsabilités et des qualifications d'un directeur financier, la plupart des fondateurs de startups se retrouvent souvent à se frayer un chemin dans l'obscurité, pendant des mois.

Mon premier conseil ici est de choisir/nommer un membre du conseil consultatif ayant une expérience approfondie dans ce domaine. Plus précisément, une personne qui est à la fois suffisamment proche de vous et de votre startup pour évaluer avec précision son stade et ses besoins (actuels et futurs), et une personne ayant l'expérience nécessaire pour faire correspondre ceux qui ont les qualifications, le tempérament et le profil de compétences/risques appropriés d'un potentiel CFO. Naviguer seul dans ce processus conduit trop souvent à des erreurs coûteuses, d'autant plus que les bons directeurs financiers ne sont pas bon marché ou pire, cela peut être destructeur dans un cas extrême.

Au-delà des conseils directs d'un conseiller, voici quelques qualifications / capacités requises tirées de mon expérience personnelle que vous devriez résoudre lors de l'évaluation de votre bassin de candidats CFO disponibles :

• Capacités de prévision, de modélisation et d'analyse : au-delà des certifications et des expériences habituelles associées au poste, telles qu'un MBA ou un CPA, votre directeur financier doit bien connaître les analyses de budgétisation, de prévision, de modélisation financière et de profilage des rendements. Ces compétences sont une exigence minimale pour toute opération de financement efficace/à valeur ajoutée.
• Jugement stratégique et vision : Votre directeur financier doit également être au minimum tourné vers l'avenir et être un moteur de réflexion stratégique et de croissance aux côtés des fondateurs et du conseil d'administration. Dans la mesure du possible, ils doivent avoir des antécédents démontrables d'initiatives ou d'expériences créatrices de valeur qu'ils peuvent citer, et doivent se présenter à l'entretien avec une vision claire de ce qu'ils pensent être les possibilités pour votre entreprise et les stratégies d'exécution associées. La résolution de ces qualités éliminera par inadvertance l'aversion au risque, le tueur d'innovation, les « aucuns hommes/femmes » qui sont si souvent associés au titre de directeur financier.
• Évaluation des risques + compétences d'atténuation : les startups, dans leur meilleur jour, sont des véhicules turbulents et imprévisibles, volant constamment face à une mer de forces déstabilisatrices. En tant que tel, une grande partie du travail de votre directeur financier consistera à évaluer et à gérer les risques, une situation financière aux ressources rares, tout en gardant un pied sur l'accélérateur.
• Équilibre, jugement et une boussole morale solide : un excellent directeur financier doit également avoir une orientation de croissance saine, un sens clair des leviers qui stimuleront la rentabilité, et doit également être un conteur convaincant avec des chiffres et son analyse. Ces qualités seront les plus critiques pendant les périodes de collecte de fonds et de rapports aux investisseurs.
• Capacité à construire et à gérer une infrastructure agile : Une capacité quasi finale de tout directeur financier de startup est d'être capable de construire une organisation financière allégée à partir de zéro, en particulier dans un environnement dynamique et en évolution rapide.
• Dextérité intellectuelle et fonctionnelle : Enfin , et plus « agréable à avoir » qu'indispensable, votre directeur financier doit, selon l'étape de votre startup, être un touche-à-tout ou un athlète généraliste capable de remplir plusieurs fonctions au sein de l'entreprise. Cela contribuera à améliorer le retour sur investissement de l'individu en question, surtout s'il s'agit du point spécifique de délibération pour savoir s'il faut embaucher ou non à ce stade.

Cinq questions à poser lors de la création d'une fonction financière

Mis à part les capacités, voici un certain nombre d'autres considérations (clés) que j'encourage chaque fondateur de startup à se poser pour décider comment/quand doter sa fonction financière :

• Chercherez-vous des investissements extérieurs? Si tel est le cas, il est important de mettre en place le processus et les politiques comptables appropriés le plus tôt possible.
• Votre entreprise évolue rapidement ? Un état d'esprit transactionnel axé sur l'histoire sera limité dans sa capacité à aider à identifier les opportunités et les menaces. De plus, à mesure que l'entreprise évolue, les processus comptables peuvent également devoir changer.
• Quelles sont vos compétences en gestion financière et combien de temps pouvez-vous vous permettre d'y consacrer ? Même si vous maîtrisez la comptabilité et la finance, chaque heure que vous consacrez aux finances est au moins une heure que vous ne pouvez pas consacrer à ce que vous faites le mieux.
• Quelle réserve financière pouvez-vous vous permettre de garder prêt en cas de surprises ? Avec moins de visibilité et de planification, les surprises sont plus fréquentes et plus grandes. Vous aurez besoin d'une plus grande réserve de trésorerie.
• Quelle est la complexité de vos opérations ? Comme les machines et presque tout le reste, plus vos opérations et vos finances sont complexes, plus votre entreprise aura besoin de compétences et d'expérience pour enregistrer, rapporter et planifier de manière adéquate.

Le bon directeur financier de démarrage

En fin de compte, le moment choisi pour une startup donnée quant à savoir si elle doit embaucher son premier directeur financier à temps plein est une décision que seuls le fondateur et le conseil d'administration de l'entreprise peuvent prendre. Mais comme le résume succinctement Ian Brooks, la nomination de son premier directeur financier représente souvent un point de basculement stratégique, managérial et opérationnel pour l'entreprise, indiquant qu'elle est prête pour un niveau de gestion, de planification stratégique et d'exécution plus approfondi, plus sophistiqué et plus spécialisé. .

Lorsque vous vous lancez dans votre processus, rappelez-vous que le bon directeur financier de démarrage aura la capacité de naviguer entre la stratégie et l'exécution, d'apporter une direction stratégique et de la passion à l'entreprise, et également d'ajouter de la valeur au-delà de sa fonction ou de son rôle spécifique à mesure que l'entreprise évolue.

Bonne chasse.