Contratación de un CFO de inicio: cuándo contratar un CFO y por qué necesita uno

Resumen ejecutivo

el gran debate

El valor de un CFO para una empresa joven es un tema muy controvertido. Muchos argumentan que son complementos innecesarios y que un equipo financiero pequeño, inteligente y bien capacitado puede satisfacer las necesidades de la empresa. Por otro lado, los directores financieros aportan una perspectiva financiera más profunda y estratégica que puede ayudar a las empresas a prepararse para el futuro y optimizar sus operaciones actuales.

Para que una empresa navegue con éxito por este dilema, primero debe comprender qué roles, necesidades y caminos es probable que encuentre la empresa. Eventualmente, las empresas más exitosas superarán su personal de contabilidad inicial y necesitarán una mayor profundidad en las filas a medida que aumente el número de dimensiones en la función financiera. Si entienden cuáles serán sus necesidades eventuales de antemano, hay muchas maneras en que las empresas pueden cubrir sus riesgos y obtener lo que necesitan, cuando lo necesitan, sin comprometerse financieramente en exceso.

La verdadera pregunta podría no ser cuánto tiempo puede sobrevivir, sino qué tan pronto comenzará a beneficiarse de las contribuciones de un líder financiero experimentado. En mis más de 15 años de experiencia como director financiero y consultor financiero, descubrí que la mejor manera de juzgar si una empresa necesita o no contratar a un director financiero es evaluando su posición en "la jerarquía de necesidades", que considero explique a continuación. El siguiente análisis ayudará a las empresas a identificar dónde se encuentran en la jerarquía y será una guía para las opciones de contratación que mejor aborden sus necesidades actuales y cómo pasar al siguiente nivel.

La jerarquía de las necesidades

Al igual que la jerarquía de necesidades de Maslow, una empresa tiene una jerarquía de necesidades de gestión financiera. Estos se muestran en el gráfico a continuación.

Jerarquía Financiera de Necesidades

Cuanto más básicas sean las necesidades, más básicas serán las habilidades necesarias para realizarlas. A medida que avanzan las necesidades, también lo hacen las habilidades, así como el conocimiento necesario para satisfacer esas necesidades. Las necesidades básicas son administrativas y pueden satisfacerse con capacitación técnica, pero las necesidades más avanzadas agregan un componente estratégico que es mejor que lo satisfaga alguien con amplia experiencia comercial. Las necesidades de las diferentes empresas crecen a ritmos diferentes según la industria, la oportunidad de mercado, las ambiciones y los recursos. No se puede satisfacer una necesidad si no se satisface una necesidad anterior.

Nivel 1: transacciones

La necesidad más básica de una empresa es la capacidad de realizar transacciones. Por realizar transacciones, me refiero a comprar y vender bienes y servicios y celebrar contratos.

Las transacciones básicas requieren un mantenimiento de registros básico, a lo que me refiero como contabilidad de chequera . Esto lo puede hacer cualquier persona en el negocio y no requiere conocimientos contables o financieros. Por lo general, implica que una empresa solo registre transacciones en el talonario de cheques y luego use el cambio en los saldos iniciales y finales para juzgar su éxito y salud financiera.

Las ventajas de la contabilidad de chequera son claras. Es barato y requiere poco esfuerzo. Se puede hacer rápidamente y no requiere un recurso especializado para hacerlo. Por lo tanto, es probable que las empresas que recién comienzan recurran a este tipo de actividad, lo cual tiene sentido. Sin embargo, incluso con solo transacciones básicas, muchas empresas se encuentran en serios problemas porque han realizado tales transacciones sin pasar de usar la contabilidad de talonario a usar la contabilidad “real”.

Nivel 2: mantenimiento de registros

La contabilidad real se basa en la necesidad de registrar las transacciones correctamente y puede ser realizada por un tenedor de libros o, a medida que aumenta la complejidad de la transacción, por un contador. Un propietario ciertamente puede satisfacer esta necesidad si el tiempo y la habilidad lo permiten, pero debe ser consciente del costo de oportunidad de hacerlo.

El papel de un tenedor de libros es registrar la actividad de las fuentes de transacciones, como los saldos bancarios y el inventario. Por lo general, un tenedor de libros requiere administración y es supervisado por un contador externo o el propietario de la empresa. El uso de un servicio de contabilidad subcontratado le da a la empresa una mayor flexibilidad, pero requiere comunicaciones y revisiones más detalladas.

Si bien tanto un tenedor de libros como un contador se enfocan en registrar transacciones y actividades históricas con diversos grados de precisión y cumplimiento, un contador se diferencia de un tenedor de libros en que están capacitados con estándares profesionales más altos. Esta capacitación y educación les brinda las habilidades para garantizar mejor que la integridad y el momento de la actividad financiera se hayan registrado correctamente. Las cuentas preparadas por un contador deben prepararse de conformidad con los GAAP y deben cumplir con los requisitos de información más estrictos de una empresa que algún día buscará financiamiento externo.

Recientemente trabajé con un cliente que no solo tenía un muy buen mantenimiento de registros compatible con GAAP para un negocio en etapa inicial, sino que también me sorprendió al tener un catálogo completo de todas sus obligaciones contractuales. Si bien no había muchos, su fundador fue un ex director financiero y sabía que cuando llegara el momento, los prestamistas e inversores exigirían la divulgación completa de todas las obligaciones contractuales. Al registrar sus transacciones contractuales desde el principio, están en mejores condiciones para un eventual aumento de capital.

Para las empresas que desean una mayor supervisión sin costos significativamente mayores, a menudo tiene sentido utilizar un recurso externo para revisar periódicamente el trabajo del tenedor de libros, especialmente si, a diferencia de mi cliente, el liderazgo no tiene experiencia en contabilidad. Esto se puede combinar con el trabajo de preparación de impuestos o por un CFO fraccional retenido.

Afortunadamente para las empresas conscientes de los costos, la capacidad de capturar transacciones ha cambiado significativamente en la última década. Ya no es un mundo de entrada manual de datos. Gran parte de esto ahora ha sido reemplazado por aplicaciones de software y otros recursos de TI. Esto, por supuesto, tiene implicaciones en la estructura de costos de una empresa (el punto es que el software que reemplaza la mano de obra ayuda a ahorrar costos).

En términos generales, las empresas que se encuentran en este nivel en la Jerarquía de Necesidades pueden salirse con la suya sin tener un CFO. Después de todo, el requisito principal es solo un registro correcto de las transacciones que realiza la empresa. Dado que esta tarea aún es bastante básica y se puede realizar con mano de obra capacitada interna o contratando mano de obra externa a tiempo parcial, es probable que no requiera los servicios de un CFO dedicado más costoso.

La ilusión de las fintech

Dado que los datos financieros y operativos se extraen de muchas fuentes en los sistemas de contabilidad alojados, el enfoque ha pasado de la entrada manual de datos a garantizar y evaluar la calidad de los datos y cómo se capturan.

Sin embargo, cuando no se implementan correctamente, estas aplicaciones de software pueden inducir a error a las empresas haciéndoles creer que solo porque los datos están en el sistema, son correctos, cuando en realidad no lo son.

Como resultado de esto, los sistemas contables y las interfaces operativas deben ser configurados por alguien con una sólida comprensión de los principios contables. Quickbooks, una de las soluciones de software de contabilidad más populares, lo dice por sí mismo: “A medida que su negocio y sus ingresos crecen, administrar sus finanzas puede convertirse en una tarea para la que no tiene el tiempo ni los conocimientos necesarios. Específicamente, cuando se trata de evitar problemas legales y de cumplimiento, los contadores pueden valer su peso en oro”.

Este es un momento en el que tendría sentido para una empresa contratar a un consultor financiero externo para garantizar que las aplicaciones se integren correctamente y que existan políticas establecidas para garantizar que el uso de las aplicaciones sea compatible con la función de informes financieros.

Otra empresa con la que consulté recientemente necesitaba arreglar una implementación de software de seguimiento de inventario defectuosa. La empresa había experimentado un crecimiento significativo en sus primeros cuatro años de funcionamiento, pero no había logrado establecer adecuadamente los calendarios de impuestos sobre las ventas y los elementos imponibles. Esto resultó en la declaración incorrecta de una cantidad rápidamente creciente de impuestos sobre las ventas durante un período de años.

Trabajé con la empresa para arreglar la implementación y presentar las declaraciones corregidas. Desafortunadamente, durante muchos meses, el costo de las multas y los intereses superó el impuesto sobre las ventas real adeudado. Mientras se arreglaba la implementación, se identificaron e implementaron otras oportunidades de mejora. El cliente ahora puede informar mejor la rentabilidad en tiempo real por línea de productos a través de su sistema de contabilidad. También ha utilizado esto para hacer ajustes a su combinación de productos con ahorros significativos para el negocio.

Sin embargo, el proyecto sirvió como un gran ejemplo de los problemas potenciales relacionados con fintech. Incluso un sistema financiero basado en TI adecuadamente conectado requerirá una revisión periódica de los datos y las conciliaciones de cuentas. Estas actividades requieren no solo una buena comprensión de la contabilidad, sino también la capacidad de asimilar datos operativos en los registros financieros.

Nivel 3: informes de confianza

Con las transacciones debidamente contabilizadas, una empresa puede comenzar a informar sobre la actividad de la empresa. La diferencia clave aquí es que los informes comienzan a tomar la forma de líneas comerciales (p. ej., los ingresos y costos del departamento de ventas) o tareas comerciales específicas (p. ej., servicio al cliente), en lugar de simplemente informar las transacciones del negocio (p. ej., , ingresos).

Una vez más, fintech ha logrado que los informes completos sean más asequibles y sólidos que nunca. Las escuelas de negocios han evolucionado en los últimos años para garantizar que los graduados tengan una sólida comprensión de fintech y sus innumerables aplicaciones. Incluso han aparecido cursos dedicados.

Dicho esto, es importante saber cómo se utilizarán los informes antes de implementar un sistema de informes. Si bien la precisión siempre es un requisito, los informes para fines internos no necesitan el mismo enfoque ni el mismo nivel de revisión que los informes para fines externos. Dependiendo de cómo se capturó la actividad, los informes se pueden presentar de varias maneras, pero siempre con la advertencia: "Basura que entra = Basura que sale".

El propósito principal es comunicar información transaccional al nivel apropiado para la audiencia en cuestión. Si esto lo puede lograr el tenedor de libros y/o el contador, su trabajo está hecho. De lo contrario, la empresa deberá contar con alguien que pueda convertir adecuadamente la información contable en comunicaciones significativas.

No tener una sola fuente de datos lleva a capturar menos del 100 por ciento de lo que se pretendía o, en algunos casos, a la duplicación y se informa más del 100 por ciento de la actividad. Los informes exitosos deben ser minuciosos, precisos y completos, especialmente porque estas empresas en etapa inicial se están preparando para recaudar fondos de la Serie A.

Por lo general, es en esta etapa de la Jerarquía de Necesidades que un CFO comienza a ser más relevante. Después de todo, tomar los registros de transacciones y cortarlos en rodajas para comenzar a satisfacer y guiar el día a día del negocio implica un conocimiento y un juicio más profundos. Sin embargo, una opción común aquí es buscar ayuda a tiempo parcial de un CFO externo. En mi experiencia, esto suele ser cuando me involucro con el negocio. También es donde encuentro que puedo comenzar a agregar el mayor valor.

Informes financieros, ¿fines o medios?

Los informes por sí solos no son el objetivo final. Se supone que son un medio para entender la actividad empresarial. Por ejemplo, no es suficiente saber que la posición de efectivo final del período cambió en una cierta cantidad si no puede identificar qué actividades impulsaron el cambio.

Anteriormente en mi carrera, trabajé con un cliente que no entendía que ser un negocio estacional causaba fluctuaciones considerables en las necesidades de capital de trabajo a medida que las cuentas por cobrar y las posiciones de inventario crecían durante los períodos pico. Su tenedor de libros les proporcionó informes de saldos de efectivo, pero sin explicación. Trabajé con ellos para identificar métricas, como rotación de inventario y días de ventas pendientes, que pudieran rastrear para dar un mejor reflejo de cómo iba el negocio y también para ayudar a pronosticar futuras posiciones de efectivo.

Como se mencionó, los informes creados para uso externo tienen un propósito diferente a los informes de gestión, que se crean para uso interno. Si se crearon para uso interno, son el medio por el cual la empresa aprende sobre sus actividades y descubre oportunidades sobre las que se puede actuar.

Es más probable que una empresa prospere cuando los informes los genera una persona capacitada para analizar e interpretar los datos financieros contenidos en los informes. Esta persona puede identificar cuándo los informes estándar necesitan más detalles y puede crear análisis ad hoc cuando tenga sentido. Saber cuándo dar el siguiente paso y cómo hacerlo solo viene con la experiencia.

En particular, las empresas que experimentan cambios rápidos no pueden darse el lujo de omitir la interpretación de la información contenida en los informes financieros. De hecho, deberían confiar mucho en estos (y en elementos como los paneles de indicadores clave de desempeño) para ayudarlos a navegar por su camino. Pero crear tableros significativos no es tan simple como parece. Requiere comprender qué factores impulsan el negocio y qué señales envían. Algunos KPI pueden ser puramente financieros, mientras que otros pueden ser una combinación de datos operativos y financieros. Un líder financiero experimentado sabrá cómo recopilar esta información crítica o dirigir a otros para que lo hagan.

Nivel 4: Planificación Financiera

Con un registro preciso de la actividad histórica y un análisis de los factores que influyeron en los éxitos y las deficiencias, una empresa puede utilizar la información recopilada para desarrollar pronósticos financieros. Como dice el cliché, "No puedes saber a dónde vas hasta que sepas dónde has estado".

El proceso de creación de un pronóstico no se parece en nada a los pasos para registrar las actividades contables y requiere un conjunto diferente de herramientas y habilidades.

Idealmente, un pronóstico sería un pronóstico continuo y siempre debería proyectarse a 12 meses en cualquier momento dado. Esto es especialmente cierto para los negocios de temporada. El pronóstico debe incluir tres estados financieros: ganancias y pérdidas, gastos de capital y flujos de efectivo. Luego, el liderazgo puede trabajar con el resto del negocio para garantizar que el negocio tenga suficientes recursos para satisfacer sus necesidades basadas en objetivos. El equipo de finanzas busca escalar los recursos comerciales para cumplir con el plan con ni más ni menos de lo que se necesita para que las oportunidades y/o los recursos no se desperdicien.

Las empresas que se encuentran en este nivel de la Jerarquía de Necesidades seguramente requerirán un CFO. Como se mencionó anteriormente, un CFO a tiempo parcial puede ser suficiente, pero se necesitaría una estrecha relación de trabajo y colaboración con la gerencia para lograr pronósticos financieros significativos y, con suerte, precisos.

Nivel 5: Asociación Estratégica

Las empresas que aspiran a crecer y mejorar continuamente buscarán lo mejor de su equipo de gestión financiera. El resultado final del equipo de administración financiera es la asociación estratégica, donde la función financiera se asocia con otras áreas del negocio y es una parte integral del proceso de planificación estratégica. Esto solo se puede lograr una vez que la empresa comprende dónde ha estado y hacia dónde se dirige.

La visión estratégica incluye decisiones de precios a largo plazo, análisis de escenarios, expansión internacional, decisiones de adquisición, así como muchas otras decisiones de alto nivel. La asociación estratégica da como resultado la asimilación de nuevas fronteras en los objetivos financieros a largo plazo del negocio.

Un líder financiero experimentado que pueda asociarse con el negocio para crear una estrategia financieramente viable es imprescindible en este nivel.

Elija Finanzas Esbeltas

En el entorno empresarial actual, las organizaciones lean están demostrando que, con la disciplina financiera adecuada, las empresas pueden lograr resultados significativos con muchos menos recursos de lo que antes era posible.

Como señaló Christian Gheorghe, director ejecutivo de Tidemark, “Incluso un profesional de finanzas de nivel medio puede llevar los procesos de planificación, elaboración de presupuestos y pronósticos de una organización más allá de las hojas de cálculo de Excel para que los gerentes tengan los datos y los análisis necesarios para comprender esos escenarios hipotéticos y utilizar análisis predictivos y pronósticos”.

Al aumentar el rendimiento de los recursos laborales y financieros, las empresas de alto crecimiento son más ágiles y pueden responder mejor a las condiciones comerciales cambiantes. Si bien FinTech tiene limitaciones, se está convirtiendo en un tremendo habilitador. Por ejemplo, le da a la empresa la capacidad de adoptar el trabajo remoto, lo que le permite retener talento de mayor calidad a un menor costo de compensación. El software que gestiona la contabilidad y las finanzas admite mejor el uso de centros de servicios compartidos subcontratados.

La tecnología colaborativa ha facilitado que las empresas posterguen la contratación de recursos financieros a tiempo completo y, al mismo tiempo, tengan acceso a un grupo mundial de personas altamente talentosas. Las empresas ahora pueden contratar CFO fraccionarios y juntas asesoras y contratar a un CFO de tiempo completo más tarde, mientras siguen satisfaciendo sus necesidades de liderazgo financiero más sofisticado.

Dicho esto, a medida que se acercan los hitos concretos, es imprescindible contar con un líder financiero experimentado que pueda crear una estrategia financieramente viable. Esto es especialmente cierto cuando una empresa intenta crecer rápidamente a través de una serie de rondas de financiación externa. Si bien los asesores, capitalistas de riesgo y consultores pueden hacer que una empresa realice inversiones en etapas iniciales, esperar demasiado puede hacer que el director financiero no tenga tiempo suficiente para aprender el negocio antes de que comience la actividad previa a la OPI.

Encontrar al CFO adecuado, que esté dispuesto a unirse a la empresa, puede llevar algún tiempo. Paul Holland, de Foundation Capital, dijo que “no es raro que se tarden varios meses en ejecutar la contratación de un director financiero de alta calidad. El marco de tiempo ideal para hacer esa contratación es de 12 a 18 meses antes de la salida a bolsa”.

Otro desafío para las empresas sin un CFO en este entorno es hacer un seguimiento de la regulación. Como ejemplo, ASC 606, cuando entre en vigencia, requerirá que las empresas con inversionistas externos informen los ingresos de manera diferente a como lo han hecho tradicionalmente.

En conclusión, si bien la contratación de un CFO no tiene por qué ser una prioridad principal en las primeras etapas del ciclo de vida de una empresa, si el negocio continúa creciendo y sus ambiciones también aumentan, se requiere un CFO para administrar de manera efectiva las crecientes necesidades del negocio.

¿Qué capacidades debe tener en cuenta al contratar un CFO de inicio?

Como se acaba de explorar, las decisiones de contratar y cuándo contratar a un director financiero de una startup son complicadas y amorfas, y dependen de variables que solo el fundador y la junta directiva de la startup pueden sopesar y evaluar. Sin embargo, una vez que se ha tomado la decisión, la mayoría de los fundadores primerizos a menudo encuentran que el proceso es difícil de navegar. Específicamente, sin un conocimiento previo de las complejidades del rol, las responsabilidades y las calificaciones de un CFO, la mayoría de los fundadores de nuevas empresas a menudo se encuentran a tientas en la oscuridad, durante meses.

Mi primer punto de consejo aquí es elegir/designar a un miembro de la junta asesora con amplia experiencia en este campo. Específicamente, una persona que sea lo suficientemente cercana a usted y a su startup para evaluar con precisión su etapa y necesidades (tanto actuales como futuras), y que tenga la experiencia para unir a aquellos con las calificaciones, el temperamento y el perfil de habilidad/riesgo apropiados de un potencial DIRECTOR DE FINANZAS. Navegar por este proceso solo conduce con demasiada frecuencia a errores costosos, especialmente dado que los buenos directores financieros no son baratos o, lo que es peor, esto puede ser destructivo en un caso extremo negativo.

Más allá de la guía directa de un asesor, las siguientes son algunas calificaciones/capacidades requeridas derivadas de mi experiencia personal que debe tener en cuenta al evaluar su grupo disponible de candidatos a CFO:

• Capacidades de pronóstico, modelado y análisis: más allá de las certificaciones y experiencias habituales asociadas con el rol, como un MBA o CPA, su CFO debe estar bien versado en análisis de presupuestos, pronósticos, modelos financieros y perfiles de rendimiento. Estas habilidades son un requisito mínimo para cualquier operación financiera eficaz o que agregue valor.
• Juicio y visión estratégicos: su CFO también debe, como mínimo, tener visión de futuro y ser un impulsor del pensamiento estratégico y el crecimiento junto con los fundadores y la junta. Siempre que sea posible, deben tener un historial demostrable de iniciativas o experiencias de creación de valor que puedan señalar, y deben llegar a la entrevista con una visión clara de cuáles creen que son las posibilidades para su negocio y las estrategias de ejecución asociadas. Resolver estas cualidades eliminará inadvertidamente la aversión al riesgo, la innovación asesina, "no-hombres/mujeres" que tan a menudo se asocian con el título de CFO.
• Evaluación de riesgos + Habilidades de mitigación: las empresas emergentes, en su mejor día, son vehículos turbulentos e impredecibles, que vuelan constantemente frente a un mar de fuerzas desestabilizadoras. Como tal, una gran parte del trabajo de su CFO será evaluar y administrar los riesgos, una posición financiera de recursos escasos, mientras mantiene un pie en el acelerador.
• Equilibrio, juicio y una sólida brújula moral: un gran CFO también debe tener una orientación de crecimiento saludable, un sentido claro de las palancas que impulsarán la rentabilidad y también debe ser un narrador convincente con números y su análisis. Estas cualidades serán más críticas durante los períodos de recaudación de fondos y presentación de informes a los inversores.
• Capacidad para construir y administrar una infraestructura ágil: una capacidad casi definitiva de cualquier director financiero de inicio es poder construir una organización financiera eficiente desde cero, especialmente dentro de un entorno dinámico y de rápida evolución.
• Destreza Intelectual y Funcional: Como punto final, y más “agradable de tener” que imprescindible, es que su CFO debería, dependiendo de la etapa de su startup, ser un experto en todos los oficios o un atleta generalista que pueda llenar múltiples funciones dentro de la empresa. Esto ayudará a mejorar el ROI de la persona en cuestión, especialmente si este es el punto específico de deliberación sobre si contratar o no en este momento.

Cinco preguntas que hacer al crear una función financiera

Dejando a un lado las capacidades, a continuación hay una serie de otras consideraciones (clave) que animo a todos los fundadores de startups a preguntarse al decidir cómo/cuándo dotar de personal a su función financiera:

• ¿Buscará inversiones externas? Si es así, es importante implementar el proceso y las políticas contables adecuadas lo antes posible.
• ¿Tu negocio está cambiando rápidamente? Una mentalidad transaccional enfocada históricamente estará limitada en su capacidad para ayudar a identificar oportunidades y amenazas. Además, a medida que cambia el negocio, es posible que los procesos contables también deban cambiar.
• ¿Cuánta habilidad de gestión financiera tiene y cuánto tiempo puede gastar en esto? Incluso si domina la contabilidad y las finanzas, cada hora que dedica a las finanzas es al menos una hora que no puede dedicar a lo que mejor sabe hacer.
• ¿Cuánto colchón financiero puede permitirse tener listo en caso de sorpresas? Con menos visibilidad y planificación, las sorpresas son más frecuentes y más grandes. Necesitará una reserva de efectivo más grande.
• ¿Qué tan complejas son sus operaciones? Al igual que las máquinas y casi todo lo demás, cuanto más complejas sean sus operaciones y finanzas, más habilidad y experiencia necesitará su empresa para registrar, informar y planificar adecuadamente.

El CFO correcto para una startup

En última instancia, el momento para que una startup determinada deba contratar a su primer CFO de tiempo completo es una decisión que solo el fundador y la junta directiva de la empresa pueden tomar. Pero como Ian Brooks resumió sucintamente, el nombramiento del primer CFO a menudo representa un punto de inflexión estratégico, gerencial y de operaciones para la empresa, lo que indica que está lista para un nivel más profundo, sofisticado y especializado de gestión, planificación estratégica y ejecución. .

A medida que se embarca en su proceso, recuerde que el CFO correcto de la startup tendrá la capacidad de navegar entre la estrategia y la ejecución, aportar dirección estratégica y pasión a la empresa, y también agregar valor más allá de su función o rol específico a medida que la empresa crece.

Feliz cacería.