Fintech y bancos: ¿cómo puede responder la industria bancaria a la amenaza de la disrupción?

Resumen ejecutivo

Los bancos también pueden jugar el juego Fintech

Fintech , abreviado de tecnología financiera , se supone que es un movimiento moderno, sin embargo, el uso de la tecnología para ayudar a los servicios financieros no es de ninguna manera un fenómeno reciente. Los servicios financieros son una industria que introdujo las tarjetas de crédito en la década de 1950, la banca por Internet en la década de 1990 y, desde el cambio de milenio, la tecnología de pago sin contacto. Sin embargo, el lugar de fintech en la conciencia pública realmente ha despegado en los últimos tres años:

El despegue de este término proviene de las empresas emergentes: actores que no pertenecen al círculo interno de los servicios financieros y que asumen un papel más destacado dentro del ecosistema. Tres tendencias fundamentales han llevado a este surgimiento:

• Tecnología: Los servicios financieros tradicionalmente eran una industria que requería activos fijos (por ejemplo, sucursales) para escalar, actuando como una barrera de entrada para los recién llegados. Los avances tecnológicos ahora permiten a los advenedizos ejecutar operaciones complejas virtualmente. Por ejemplo, los neobancos operan puramente en infraestructura tecnológica. Revolut, con sede en el Reino Unido, ha acumulado 1,5 millones de clientes (de los cuales 350 000 están activos diariamente) sin ningún tipo de función de cara al cliente en vivo.

• Clientes: A raíz de la crisis financiera de 2008 y varios otros escándalos, los clientes exigen más de sus servicios bancarios. La tecnología ahora permite a los consumidores examinar más a fondo a sus proveedores y los advenedizos la están aprovechando para brindar un servicio al cliente más limpio y efectivo, libre de los grilletes de la tecnología heredada.

• Regulación: Se estima que una mayor supervisión regulatoria de los bancos después de 2008 le costará a las seis instituciones más grandes de EE. UU. ~ $ 70 mil millones por año. Solo Citigroup emplea a 30.000 dentro de su división de cumplimiento. Además de cumplir con las regulaciones, las restricciones a los préstamos han incrementado los costos totales de endeudamiento para los consumidores y han disminuido la capacidad de los bancos para ofrecerlos. Esto ha permitido que nuevas empresas que, debido a que no son bancos de facto (y, por lo tanto, están menos supervisadas), intervengan y ofrezcan alternativas convincentes.

La narrativa que sugiere el panorama fintech es que las nuevas empresas están utilizando la tecnología para interrumpir los bancos establecidos. Sin embargo, no hay razón para sugerir que los bancos estén enfrentando su propio momento Kodak o Blockbuster Video. Todavía siguen siendo negocios ampliamente utilizados, rentables y ricos en efectivo. Sin embargo, lo que abordará este artículo es cómo pueden responder mejor a este movimiento de "fintech vs bancos" ya que, en mi opinión, su respuesta hasta ahora no ha sido óptima.

Fintech 2.0

Hasta ahora, las nuevas empresas de tecnología financiera no han analizado la interrupción generalizada de todos los servicios financieros. El análisis de McKinsey de una muestra de datos de empresas emergentes muestra que el 62% de las empresas emergentes están abordando el segmento de banca minorista, y solo el 11% se enfoca en grandes ofertas de banca corporativa. Los pagos son el área más popular para usurpar y los préstamos son el área más lucrativa de la banca por ingresos objetivo:

La respuesta de los bancos en este momento a la disrupción de fintech es fundamental debido a la etapa actual de desarrollo de la industria naciente. Las startups Fintech se centran en términos generales en el concepto de desagregación de bancos, ofreciendo un tipo de producto/servicio y concentrándose en hacerlo MUY bien.

Hasta ahora, la innovación se ha impulsado en gran medida en la parte delantera de estas ofertas especializadas, principalmente a través de la mejora de las facetas de los servicios financieros orientadas al cliente. Algunos ejemplos de cómo se está haciendo esto son:

• Mejor servicio: un banco tradicional vincula en gran medida a un cliente ofreciéndole una gama de servicios que los hace más persistentes, a través de mayores costos de cambio. Sin este lujo, las empresas fintech especializadas siguen el mantra de ganarse la confianza a través de un mejor servicio al cliente y la adquisición de clientes basada en referencias. El 90 % de las empresas de tecnología financiera citan la mejora de la experiencia del cliente como clave para su ventaja competitiva.
• Mejor marca: con empleados con antecedentes bancarios no tradicionales que agregan una perspectiva imparcial, la industria fintech está actualizando la marca de los servicios heredados que está tratando de mejorar. Las herramientas de marketing modernas, como la gamificación, están haciendo que las tareas mundanas, como la elaboración de presupuestos, parezcan emocionantes y más agradables para los consumidores.
• Precios más baratos: tener una operación virtual más eficiente, más flexibilidad al no estar regulada como una institución de captación de depósitos y efectivo de capital de riesgo permite que las nuevas empresas de tecnología financiera atraigan clientes con precios competitivos.

Fintech en el back-end de los servicios financieros

Atraer nuevos clientes permitirá a una empresa fintech validar su producto, recibir comentarios y ganar tiempo en lugar del segundo paradigma: mejorar el back-end de los servicios financieros . El back-end de las finanzas, los "rieles" de la industria, consiste en la infraestructura establecida que los bancos utilizan para interactuar y realizar transacciones entre ellos, como los sistemas de compensación (NSCC), pago (ACH) y mensajería (SWIFT). No han surgido movimientos generalizados para alterar estas normas, aunque el potencial de las nuevas aplicaciones tecnológicas, como la tecnología blockchain, dentro de estas áreas es enorme. Un evento significativo ocurrió aquí en 2017, cuando ClearBank se convirtió en el primer banco de compensación nuevo en abrir en el Reino Unido en 250 años. Esto le dará la licencia para construir y ofrecer soluciones ferroviarias nuevas y modernas a las partes interesadas del mundo de los servicios financieros.

Detrás del mejor servicio al cliente y las hermosas aplicaciones, el back-end de una startup fintech sigue en gran medida los mismos procesos de un banco. Cuando realiza un pago a través de Venmo, obtiene un préstamo a través de SoFi o invierte en Betterment, no está pasando por un sistema financiero "nuevo". Estas empresas alquilan y utilizan la misma infraestructura heredada que utilizan los bancos. Hacen maravillas para hacer que el sistema parezca mejor para los consumidores, cubriendo las grietas y la burocracia, a veces con afirmaciones audaces como el modelo FX peer-to-peer de Transferwise, una hazaña casi imposible de lograr en el mundo desigual de los pagos transfronterizos. El modelo de negocio impulsado por el front-end de las startups presenta dos amenazas existenciales para su ecosistema fintech :

1. Sus costos para usar los rieles siempre serán más altos que los de los titulares, ya que los alquilan.

2. Sus luces se pueden apagar a su antojo ya que son intermediarios de conductos dentro del servicio.

Por eso, hasta que fintech pueda pasar a fintech 2.0 y crear sus propios rieles, tendrá un riesgo estratégico enorme y los bancos tendrán tiempo para responder. Para ascender dentro de la industria de servicios financieros, las nuevas empresas de tecnología financiera deberán forjar un nuevo back-end liderado por la tecnología para la industria. Una continuación de su front-end liderado por la tecnología y un back-end liderado por el proceso alquilado, diseñado hace generaciones, en última instancia dará como resultado una compresión sostenida del margen y altos riesgos operativos.

La creación de nuevos procesos back-end bancarios será difícil, debido a los temas de consenso de adopción de formatos que surgirán (piense en Blu-ray y HD-DVD) y la participación que tendrán los reguladores. Pero alcanzar esto y tener un asiento en la mesa al menos permitirá que las nuevas empresas operen en igualdad de condiciones y mitiguen las amenazas existenciales que se ciernen sobre ellas. Hasta ese momento, es posible que permanezcan al margen, simplemente cubriendo las grietas de un sistema de servicios financieros que cruje.

A la luz de la situación actual de las empresas fintech, ahora cambiaré la atención a los bancos y cómo pueden responder a la tecnología fintech de una mejor manera. Sus respuestas hasta ahora se han desviado más hacia Kodak que hacia Koninklijke Philips, que vendió su negocio de música en la década de 1990 anticipándose a la revolución del MP3.

1. Lucha o huida

La siguiente figura muestra un marco de MIT Sloan que clasifica las respuestas a la innovación disruptiva, dos factores afectan la respuesta, la motivación y la capacidad del titular:

Según las acciones actuales, los bancos se ubican en el cuadrante superior izquierdo. Han mostrado poca motivación a pesar de su alta capacidad para responder a fintech. Tienen la riqueza y la cantidad de personal para abordar el potencial disruptivo de las nuevas empresas de tecnología financiera, pero sus respuestas han sido desdeñosas o pasivas. Con respecto a lo primero, no pasa una semana sin que un jefe de servicios financieros se burle de Bitcoin o de la inversión robótica. En términos de ser pasivos, los bancos se han comprometido principalmente con fintech a través de aceleradores suaves o inversiones directas de capital que, en su pureza, es una forma de innovación subcontratada.

En mi opinión, si un banco realmente quiere responder al movimiento fintech de manera constructiva, debe aumentar su motivación y luchar o huir.

Pelear

Por lucha, me refiero a romper las normas de la industria e intentar algo completamente diferente. Los rieles de la banca son viejos y confusos; Los procesos manuales e institucionalizados que se construyeron en la era anterior a Internet se han formado a su alrededor y se han convertido en el statu quo. Estos han aumentado los precios y la burocracia que enfrentan los consumidores. Incluso ahora, solo el 7% de los productos de crédito en los bancos se pueden manejar digitalmente de punta a punta.

Una ventaja que tienen los bancos sobre las startups fintech es que conocen las claves de estos raíles a través del conocimiento de procesos históricos. Mejorarlos proporcionará a los bancos ganancias de eficiencia que pueden trasladarse a los consumidores a través de mejores precios. Un mejor servicio también generará rentas de transacción de las nuevas empresas fintech, que utilizarán el servicio. Teniendo en cuenta que los advenedizos están siguiendo una mentalidad de "desagregar" el banco, es razonable sugerir que se contentarían con alquilar una nueva forma de infraestructura, siempre que sea maleable, transparente, rápida y ofrezca un buen valor.

Con sus vastos recursos financieros y destreza tecnológica, esto es factible para los bancos. Aunque es un movimiento arriesgado, en primer lugar por el costo y en segundo lugar por el aspecto del "dilema del prisionero" de ir en contra de sus compañeros e intentar algo diferente. Si ellos no participan en este cambio, alguien más lo hará y la industria eventualmente cambiará de rumbo.

Vuelo

Antes de que fueran de servicio completo y se convirtieran en conglomerados con brazos de inversión, comerciales y minoristas, los bancos eran buenos en lo que hacían. Las prácticas crediticias sólidas surgieron a partir de que los gerentes de las sucursales otorgaban hipotecas a clientes locales que conocían y veían con regularidad.

Una respuesta contraria a fintech, pero que vale la pena considerar, es que los bancos reconozcan la inevitabilidad de la desagregación de los servicios financieros y regresen a sus raíces, utilizando su infraestructura para ser "habilitadores" de servicios financieros, como custodios de depósitos, y también aplicando su escala para volver a la forma de interacción humana que está siendo rechazada por fintech. Un ejemplo de este enfoque es Metro Bank, un nuevo banco del Reino Unido que abrió sus puertas en 2010 con una cartera de servicios simple y el primer banco nuevo en 100 años en ofrecer infraestructura de sucursales. Desde entonces, ha hecho una oferta pública inicial y ha abierto 41 sucursales.

Retirarse de la construcción del imperio de la banca de conglomerados es una píldora difícil de tragar. Si la desagregación de los servicios financieros tiene éxito, los conglomerados representarán generalistas inflados en el sistema. La escisión de los bancos de consumo y el regreso de los banqueros de inversión al modelo boutique le dará a cada entidad el tiempo para concentrarse en lo que hacen mejor y sobrevivir a través de la especialización.

2. Replantea los Objetivos de Invertir en Startups Fintech

Anteriormente me referí al aspecto de innovación subcontratado de la respuesta actual de los servicios financieros a fintech; El 63% de ellos ha creado aceleradoras o fondos de riesgo para empresas emergentes. Solo los bancos de EE. UU. han invertido la asombrosa cantidad de $ 3.6 mil millones en 56 nuevas empresas de tecnología financiera diferentes. Por el contrario, solo el 7% de los bancos han hecho el trabajo más difícil al establecer su propia rama de I+D de fintech para crear soluciones patentadas:

Algunos podrían llamar a invertir en el enemigo un toque maquiavélico de genio, pero también podría llamarse demasiado pasivo. A pesar de toda la riqueza y los recursos que tienen los bancos, confiar en nuevas empresas emergentes para impulsar la innovación de su industria me parece un error. Del mismo modo, los aceleradores son fáciles de configurar, pero como muestran los datos, tienen diversos grados de éxito. A pesar del karma de relaciones públicas y el sesgo de confirmación de "estar involucrado" mediante la ejecución de un acelerador fintech, operarlo con un plan de estudios dirigido internamente podría sesgar la información que reciben las nuevas empresas, en comparación con un programa independiente.

Más inversión de capital colaborativa en empresas emergentes de Fintech

** El juego final de los bancos que invierten en nuevas empresas también es confuso. Si todo sale bien, habrá una ganancia financiera excepcional, pero presumiblemente uno también inferiría que la interrupción que enfrenta el banco ahora se ha intensificado. La adquisición de las empresas invertidas también genera dificultades de integración y el juego de suma cero de canibalizar las ofertas existentes a través de las nuevas empresas. El incentivo para involucrarse y mantenerse al tanto también implica alienar a otros inversionistas y distraer la dirección sin restricciones de los fundadores.

Tomar participaciones de capital en nuevas empresas debería ser más un ejercicio de colaboración para los bancos. Uno de los principales valores agregados que brinda un inversionista corporativo, en comparación con los capitalistas de riesgo tradicionales, es que tienen una caja de arena de clientes y actividades que son clientes potenciales de la startup. En lugar de invertir con miras a adquirir la startup en una fecha posterior y atesorarla para sí mismos, los inversores bancarios deberían abrir su propia lista de clientes a la startup. Tales pruebas iterativas permitirán que la startup se valide a sí misma y que el banco brinde un diferenciador de valor a los clientes, mientras demuestra internamente cómo es realmente la innovación de la industria.

Los bancos también deberían ser más innovadores con su capital y poner en marcha emprendimientos fintech emergentes, laboratorios completamente separados de la operación principal. Esto podría ser en forma de grupos independientes escindidos, capitalizados con acciones y sin precios de transferencia internos o participación de la matriz, dotados de personal interno capacitado o contrataciones externas que reciben "acciones de fundación". Como accionista único, los bancos tendrán el control a través del directorio, el cual podrá dirigir correctamente la empresa a través de directores independientes y la motivación del equipo fundador. Marcus de Goldman Sachs muestra una aplicación interesante de una rama "independiente" formada dentro de un gran banco, en el espacio de dos años ha recaudado $20 mil millones en depósitos y garantizado $3 mil millones en préstamos y ahora se está expandiendo internacionalmente.

3. Cambiar la cultura de costos de los subsidios cruzados

Un momento focal en la banca es el proceso de presupuestación anual, en términos de definición de objetivos de ingresos e, igualmente, costos que se distribuirán entre las divisiones. Todo, desde el alquiler hasta las flores en la recepción, debe repartirse. Si bien los métodos de contabilidad de costos igualitarios brindan transparencia a este proceso, los costos en constante aumento ejercen más presión sobre los objetivos a corto plazo de alcanzar objetivos anuales a expensas de la planificación a largo plazo. Los aumentos de costos llegan todo el tiempo: se estima que solo el Brexit aumenta los costos bancarios en un 4%.

Los subsidios cruzados también son evidentes en los productos, por lo que algunos productos tienen un mayor retorno de la inversión que otros por razones estratégicas. Hay una razón por la que las cuentas bancarias de los estudiantes vienen con grandes sobregiros y entradas gratuitas para conciertos: los bancos quieren atraer nuevos clientes que, diez años después, comprarán casas con lucrativas hipotecas a largo plazo.

Los bancos operan en silos verticales donde cada equipo realiza funciones específicas y, si un trato requiere múltiples servicios, varios equipos están involucrados. Debido a que cada equipo tiene sus propias estructuras de costos y objetivos de ganancias, cada uno requiere su "trozo del pastel". Una filtración de 2017 recibida por The Guardian de un informe del Banco Santander demuestra esto para la transferencia de dinero, donde tres equipos en Santander se combinaron para obtener 585 millones de euros en ingresos anuales del servicio. Cuando se compara con las tarifas transparentes y más baratas de Transferwise, muestra un marcado contraste:

Para las grandes operaciones bancarias, se esperaría que se activaran las economías de escala de costos y que coexistieran sinergias entre los equipos, yo diría que este no es el caso. La naturaleza matizada de la banca significa que la implementación uniforme de programas en todo el banco, como el uso de software específico o incluso programas de capacitación para graduados que adoptan un enfoque de "talla única", pueden no ser adecuados para los equipos en sus necesidades específicas. Del mismo modo, la naturaleza aislada de los presupuestos y objetivos significa que las sinergias que suenan bien en el papel a menudo no se materializan en la realidad.

Resolver este problema es complejo pero fundamental para empoderar a los equipos bancarios para que piensen con una mentalidad a largo plazo, un lujo que se brinda a las nuevas empresas de tecnología financiera a través de la financiación de riesgo. Debido a que los equipos bancarios tienen presupuestos de un año con obstáculos de alto costo, a menudo luchan contra incendios para alcanzar los objetivos y cualquier planificación a largo plazo es una preocupación secundaria.

Para rectificar esto, los bancos deben analizar su proceso de presupuestación y distribución de costos y adoptar un enfoque más despiadado que uno igualitario. Las verdaderas funciones centrales, como la tesorería, deben seguir siendo compartidas por todos los equipos, pero otras funciones centrales deben ser opcionales en cuanto a si los equipos específicos que generan ingresos cubren una parte de sus costos. En lugar de compartir los costos a prorrata sobre la base de una parte de la comercialización o el número de empleados nocionales, los costos también deben asignarse teniendo en cuenta el esfuerzo y la complejidad necesarios para ciertas actividades. La presupuestación de base cero también evitaría el aumento de costos y el desperdicio del antiguo proceso de gastos superfluos en los últimos meses del año para garantizar que los presupuestos no se reduzcan.

La elaboración de presupuestos a más largo plazo también recompensaría a los equipos por un crecimiento sostenido y se debería alentar la innovación, al permitir que los equipos asignen su propia financiación a iniciativas de tecnología financiera de I+D.

4. Alinear la compensación con importantes áreas de habilidades emergentes

En 2007, casi el 40% de los graduados de MBA de las mejores escuelas de EE. UU. ingresaban a la industria financiera. Estos números ahora se han reducido a menos del 30% y la industria tecnológica está lista para convertirse en la opción sectorial más popular. Varios escándalos bancarios han contribuido a que los bancos pierdan su apariencia y, a pesar de que sigue siendo una industria muy bien pagada, algunas de las empresas de tecnología más grandes ahora pagan más a los graduados:

Las opciones sobre acciones se ofrecen regularmente dentro de la compensación bancaria, pero se puede argumentar que las opciones sobre acciones en la industria tecnológica ofrecen un mayor potencial alcista. Por ejemplo, Amazon tiene una relación precio-beneficio de 256, 11 veces mayor que la de Goldman Sachs.

Los aumentos salariales específicos y un plan de bonificación más convincente podrían corregir esto rápidamente. Además, los equipos descentralizados y la presupuestación a más largo plazo pueden ayudar a frenar las razones cualitativas por las que el personal talentoso se va por los rigores intelectuales de una empresa de tecnología.

Lejos de las cifras principales de graduados y comerciantes estrella, los bancos también deben observar cómo ha cambiado la importancia de ciertos roles del personal dentro del entorno actual. Como se mencionó, la tecnología siempre ha jugado un papel clave en la banca y los bancos tienen recursos muy competentes en este sentido. Sin embargo, en una empresa de tecnología, las habilidades de codificación y desarrollo son alabadas y el personal con estos roles juega un papel fundamental en el diseño empresarial. Los bancos, por otro lado, a menudo ven la tecnología como una operación horizontal, ahí para apoyar a todos los equipos de manera independiente. Estos equipos también tienden a no tener proximidad física con las funciones generadoras de ingresos, visto desde la popularidad de los centros en ubicaciones en el extranjero, desde Budapest hasta Bangalore.

Para fomentar mejor la innovación, los equipos que generan ingresos deben integrar funciones de soporte críticas en su operación de atención al cliente. El core bancario es esencialmente un servicio de productos básicos; lo que separa el trigo de la paja es la solidez de los aspectos cualitativos (capacidad para cerrar tratos, reputación y conexiones) y la tecnología (velocidad de ejecución, software empleado y fiabilidad de liquidación). Recompensar a quienes ayudan a estos últimos con una compensación más variable ligada al desempeño del equipo incentivará a esos empleados a idear cambios innovadores y también aumentará el atractivo de permanecer en la banca.

¿Cómo será el futuro de la banca?

El movimiento de desagregación del banco, que sigue el espíritu de usar la división del trabajo para especializarse en hacer bien ciertas tareas, es una lección para el futuro de los bancos establecidos. Los bancos de servicio completo son máquinas aisladas que funcionan realizando tareas establecidas dentro de unidades divididas. A lo largo de los años, estos se han convertido en rígidos y costosos para el usuario final, lo que ha inspirado la revolución fintech para innovar en torno a la creación de soluciones para las necesidades. PWC ilustra bien el cambio de mentalidad que necesitan los bancos a través de la siguiente infografía:

En mi opinión, en el futuro, habrá dos tipos de grandes bancos: uno será unidades bancarias tradicionales simples pero efectivas que brindarán a los consumidores y empresas servicios básicos para gastar y pedir prestado/prestar. El segundo vendrá en forma de una sociedad de cartera que controla las inversiones en una serie de empresas independientes que ofrecen las variantes desagregadas de la banca que propugna la tecnología financiera.

Como sociedad de cartera, estas inversiones dentro de cada entidad serán negocios en marcha, sin presión terminal para salir. Este tipo de liberación permitirá que cada unidad bajo el paraguas opere libremente dentro de sus propios costos, limitaciones tecnológicas y culturales. Para los propietarios del holding, mantendrán la exposición a un "conglomerado bancario", pero en una manifestación y coexistencia de fintech y bancos muy diferente a lo que vemos en los tiempos actuales.