Cómo Roche Diagnostics mejoró la retención de empleados durante la pandemia

Cuando su empresa desarrolla, produce y distribuye pruebas de diagnóstico que pueden mitigar la propagación de un virus mortal, al mismo tiempo que proporciona productos para el cuidado de la diabetes que salvan vidas, perder a los mejores talentos no es una opción. Por lo tanto, Roche Diagnostics Indianapolis, la sede norteamericana del gigante mundial de la biotecnología Roche Group, intensificó los esfuerzos de retención de sus 4500 empleados. El resultado: superaron su tasa de retención del 90 % de 2019 y alcanzaron el 93 % en 2020.

Aumentar la retención durante una pandemia no es tarea fácil. COVID-19 ha creado una nueva capa de factores que desencadenan las salidas, como la ansiedad, el estrés, el agotamiento y las responsabilidades de cuidado. De hecho, a partir de febrero de 2020, alrededor de 1,8 millones de hombres y la asombrosa cifra de 2,3 millones de mujeres abandonaron la fuerza laboral de EE. UU., según el análisis del informe de empleo de enero de 2021 de la Oficina de Estadísticas Laborales del Centro Nacional de Leyes de la Mujer.

“Las expectativas de los trabajadores también han cambiado”, dice Dan Schawbel, socio gerente de Workplace Intelligence y autor de Back to Human . “Los trabajadores esperan mucho más de su empleador que antes de la pandemia. Los empleadores deben priorizar la seguridad, la flexibilidad y la transparencia cuando intentan mantener su fuerza laboral”.

Para aumentar la retención de empleados, Roche Diagnostics Indy, como se llaman a sí mismos, adoptó un enfoque múltiple centrado en la pregunta: "¿Cómo cuidamos a estos humanos que están haciendo todo lo posible por nosotros?" dice Bridget Boyle, socia comercial de personas y cultura, Enterprise Diagnostics North America.

Además de proteger el salario y brindar licencias pagas a quienes tienen condiciones preexistentes, aquí hay seis formas de alto impacto en las que Roche generó lealtad cuando la empresa más lo necesitaba.

1. Aumentaron la comunicación

Antes de la pandemia, Roche Diagnostics Indy llevó a cabo reuniones públicas trimestrales. La primavera pasada, cuando el mundo se cerró, la frecuencia de los ayuntamientos, realizados virtualmente a través de Zoom, saltó a cada dos semanas. (En 2021, cambiaron a mensual).

Las reuniones permitieron que los empleados supieran lo que estaba sucediendo dentro de la empresa y les permitieron hacer preguntas. “Y redujimos la formalidad”, dice Boyle. “No necesitas un espectáculo de perros y ponis ni presentaciones de PowerPoint sofisticadas. Todo lo que necesita es una conversación real sobre cómo le está yendo al negocio, nuestro impacto en el mundo al cuidar a los pacientes y cómo le está yendo a nuestra gente”.

Los líderes de Roche también aumentaron la regularidad de los controles uno a uno. “El apoyo de mi gerente ha sido fenomenal”, dice Ribal Alassafin, un especialista en ingeniería de campo que viaja regularmente para dar servicio a los equipos de diagnóstico molecular de la compañía para hospitales y laboratorios. “Siempre me controlan. Entienden la cantidad de estrés con el que estamos lidiando”.

2. Hicieron hincapié en la misión de la empresa

Aquellos que realmente aman su trabajo se sienten conectados con la forma en que los productos o servicios de su empleador marcan una diferencia positiva en el mundo. Roche reconoció esto y siempre había compartido historias de pacientes con su fuerza laboral, pero en 2020 lo hicieron con más frecuencia durante esas reuniones públicas.

“Sentir que eres parte de algo más grande que 'simplemente un trabajo' contribuye en gran medida a motivar a los trabajadores y aumentar la retención de empleados”, dice Boyle. Durante la pandemia, los empleados de Roche “se manifestaron”, dice Boyle. “La gente vio que estábamos haciendo una de las pruebas de COVID-19 más importantes y comenzaron a decir: 'Dime qué necesitas que haga. No me importa lo que sea. Lo haré.'"

Esa conexión con el objetivo más amplio se extendió a todas las funciones dentro de la empresa, informa Boyle. Por ejemplo: “Un trabajador de la cafetería que prepara almuerzos preenvasados ​​sabe: 'Me ocupo de las personas que recogen y empaquetan la prueba para viajar por todo el país”, dice Boyle. “Fue un gran unificador para nosotros y un gran generador de compromiso”.

Alassafin está de acuerdo. “En este momento, sinceramente, usar la insignia de Roche me enorgullece mucho por lo que estamos haciendo”.

3. Repartieron incentivos

Al comienzo de la pandemia, las conversaciones de Boyle con otros líderes empresariales y de recursos humanos se concentraron en los trabajadores esenciales, aquellos que tenían que presentarse en la oficina o estar en el campo. Entonces, la compañía hizo arreglos para que los trabajadores en el lugar recibieran comidas gratis. Roche incluso ascendió a clase ejecutiva a los trabajadores de campo, que viajan a los clientes y brindan servicio a los instrumentos moleculares, para que pudieran volar de manera segura y más cómoda.

Además, Roche amplió su programa de reconocimiento de empleados Applause, que permite a los colegas y gerentes otorgar puntos que se traducen en tarjetas Visa prepagas y otros obsequios.

“Hay grupos de empleados esenciales que se encuentran en el ojo de la tormenta todos los días”, dice Boyle. La empresa depositó sumas globales únicas o puntos Applause semanales en las cuentas de esos empleados. “Es para decir, 'No nos hemos olvidado del precio que estás pagando'”.

Otro grupo que paga el precio de la pandemia: padres y cuidadores. Según la Oficina del Censo de EE. UU., las mujeres de 25 a 44 años tienen casi tres veces más probabilidades que los hombres de haber dejado su trabajo debido al cuidado de los niños durante la pandemia. “El impacto de la pandemia en las madres en el lugar de trabajo es innegable”, dice Boyle. Las respuestas a la encuesta de su compañía enfatizaron eso. “Muchos empleados con familias nos dijeron: 'Tengo niños pequeños corriendo. No sé cómo se supone que debo hacer mi trabajo'”.

Entonces, además de los reembolsos de $500 por equipo de oficina en el hogar, Roche Diagnostics Indy ofreció por primera vez estipendios para el cuidado de sus empleados. En 2020, todos los empleados que cuidan niños o ancianos podrían recibir un reembolso de $100 por día para la guardería durante 20 días. Para el personal esencial, la empresa reembolsó por 35 días. “No estaba destinado a cubrir todos los días”, dice Boyle. “Pero cuando estás en apuros y necesitas apoyo, queríamos asegurarnos de que estuviera disponible”. El programa permitió a los empleados pagar a familiares, amigos o vecinos por el cuidado.

4. Buscaron más comentarios

Roche normalmente realiza una encuesta global de opinión de los empleados cada dos años. Sin embargo, en abril de 2020, Roche envió una encuesta de pulso a sus casi 98 000 empleados en todo el mundo para averiguar cómo estaban navegando el inicio de la pandemia. En agosto, se envió una encuesta separada a los empleados de Indianápolis.

“Queríamos saber si la gente se estaba agotando”, dice Boyle. “¿Cuál es el estado de salud mental de nuestros empleados? ¿Cómo están haciendo malabares con la familia y el trabajo? ¿Cómo les va físicamente?

Según Boyle, más del 90 % de los empleados encuestados sintieron que los estaban cuidando y que estaban seguros. Pero los comentarios indicaron que las personas estaban luchando por equilibrar las demandas familiares y laborales. Había estrés y ansiedad. Los regímenes de acondicionamiento físico habían sido desechados. Esa información dio forma a nuevos programas de bienestar.

5. Se enfocaron en el bienestar de su fuerza laboral

La compañía organizó el acceso gratuito a aplicaciones y servicios de bienestar, que incluyen:

• MeQuilibrium, que desarrolla la resiliencia de los usuarios y combate el estrés
• Sleepio, que da consejos personalizados para ayudar a las personas a descansar mejor
• Lyra Health, que ofrece una variedad de beneficios de salud mental, incluido el asesoramiento en vivo

Roche tiene un equipo de acondicionamiento físico de tiempo completo que ofrece entrenamiento virtual en vivo y sesiones de entrenamiento personal, y un dietista registrado crea planes de alimentación personalizados para los empleados y sus familias.

Roche alentó a los miembros de su equipo a que también usaran el tiempo de vacaciones. “Cuando estás en medio de la pandemia, existe el temor de que 'no puedo tomarme un solo día libre, un solo minuto libre', y eso no es sostenible”, dice Boyle. "Enviamos un correo electrónico de toda la empresa a nuestros empleados que, sin importar cuál sea su función, deben tomarse un tiempo libre". La directriz: Descanse un mínimo de cinco días en la primera mitad del año. Debido a que no todos los empleados esenciales podían hacer eso, Roche cambió su política para permitir que los días de vacaciones se acumulen, en lugar de caducar, al final de cada año.

Roche incluso agregó vacaciones adicionales de la empresa, justo antes del fin de semana del 4 de julio. “La mayoría de la organización se tomó los mismos dos días libres”, dice Boyle. “Los mensajes de texto, las llamadas telefónicas y los correos electrónicos fueron mínimos. Todos simplemente respiraron profundamente”. Aquellos que no pudieron tomar esos días obtuvieron dos días libres pagados agregados a sus bancos.

“Reforzamos la importancia de tomarse un tiempo libre en las reuniones de equipo y en los ayuntamientos”, agrega Boyle. Los líderes senior compartieron en los ayuntamientos sus propios minitiempos fuera. “Decían: 'No voy a programar ninguna reunión para este viernes por la tarde porque quiero dar un paseo con mi familia y relajarme'”, dice Boyle. “Eso envió el mensaje de que está bien; haz lo que necesites para cuidarte”.

6. Facilitaron el proceso de revisión

En el pasado, los gerentes y empleados redactaban evaluaciones detalladas. Sin embargo, para 2020, “les dijimos a los líderes y empleados, concéntrense en la conversación, tengan la conexión”. Los líderes preguntaron a los empleados sobre su experiencia en 2020, de qué estaban más orgullosos y qué era lo que más los desafiaba, pero había menos documentación. “Ese toque más ligero podría afectar lo que hacemos en el futuro”, dice Boyle. Aún así, hubo un aumento del 6% en las promociones en 2020 con respecto a 2019.

Ser capaz de verse a sí mismo progresar dentro de una empresa solidaria y basada en una misión mantiene la lealtad. "Es asombroso; el nivel de compromiso, dedicación, responsabilidad y camaradería creado en torno a una misión poderosa”, dice Boyle.

“Los mejores lugares de trabajo con las tasas de retención más altas son aquellos en los que los trabajadores se sienten parte de una familia”, dice Schawbel. “Puede confiar en sus compañeros de trabajo durante los buenos y malos momentos, y está preparado para el éxito financiero, emocional y mental a través de varios programas de beneficios y el apoyo del liderazgo”.

Para Roche Diagnostics Indy, esa fue la estrella polar.