Wie Roche Diagnostics die Mitarbeiterbindung während der Pandemie verbesserte

Wenn Ihr Unternehmen diagnostische Tests entwickelt, produziert und vertreibt, die die Ausbreitung eines tödlichen Virus eindämmen können, und gleichzeitig lebensrettende Diabetes-Pflegeprodukte anbietet, ist es keine Option, Top-Talente zu verlieren. Daher verstärkte Roche Diagnostics Indianapolis, der nordamerikanische Hauptsitz des globalen Biotech-Riesen Roche Group, seine Bemühungen zur Mitarbeiterbindung für seine 4.500 Mitarbeiter. Das Ergebnis: Sie übertrafen ihre Bindungsrate von 90 % aus dem Jahr 2019 und erreichten 2020 93 %.

Die Erhöhung der Kundenbindung während einer Pandemie ist keine leichte Aufgabe. COVID-19 hat eine neue Ebene von Faktoren geschaffen, die eine Abreise auslösen, wie Angst, Stress, Burnout und Betreuungspflichten. Tatsächlich verließen ab Februar 2020 etwa 1,8 Millionen Männer und erstaunliche 2,3 Millionen Frauen die US-Belegschaft, so die Analyse des National Women's Law Center des Stellenberichts des Bureau of Labor Statistics vom Januar 2021.

„Auch die Erwartungen der Arbeitnehmer haben sich verändert“, sagt Dan Schawbel, Managing Partner von Workplace Intelligence und Autor von Back to Human . „Arbeitnehmer erwarten viel mehr von ihrem Arbeitgeber als vor der Pandemie. Arbeitgeber müssen Sicherheit, Flexibilität und Transparenz priorisieren, wenn sie versuchen, ihre Belegschaft zu halten.“

Um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, verfolgte Roche Diagnostics Indy, wie sie sich selbst nennen, einen mehrgleisigen Ansatz, der sich um die Frage drehte: „Wie kümmern wir uns um diese Menschen, die alles für uns tun?“ sagt Bridget Boyle, People and Culture Business Partner, Enterprise Diagnostics North America.

Neben dem Schutz der Löhne und der Bereitstellung von bezahltem Urlaub für Menschen mit Vorerkrankungen sind hier sechs wirkungsvolle Wege, wie Roche Loyalität erzeugt hat, als das Unternehmen sie am dringendsten brauchte.

1. Sie verstärkten die Kommunikation

Vor der Pandemie führte Roche Diagnostics Indy vierteljährliche Bürgerversammlungen durch. Im vergangenen Frühjahr, als die Welt heruntergefahren wurde, stieg die Häufigkeit der Rathäuser, die virtuell über Zoom abgehalten wurden, auf jede zweite Woche. (2021 wechselten sie zu monatlich.)

Die Treffen informierten die Mitarbeiter über das Geschehen im Unternehmen und ermöglichten es ihnen, Fragen zu stellen. „Und wir haben die Formalität heruntergeschraubt“, sagt Boyle. „Sie brauchen keine Hunde- und Ponyshow oder ausgefallene PowerPoint-Präsentationen. Alles, was Sie brauchen, ist echtes Gespräch darüber, wie es dem Geschäft geht, unserem Einfluss auf die Welt durch die Betreuung von Patienten und wie es unseren Mitarbeitern geht.“

Roche-Führungskräfte erhöhten auch die Regelmäßigkeit der persönlichen Check-ins. „Die Unterstützung durch meinen Vorgesetzten war phänomenal“, sagt Ribal Alassafin, ein Außendiensttechniker, der regelmäßig reist, um die molekulardiagnostischen Geräte des Unternehmens für Krankenhäuser und Labore zu warten. „Sie kontrollieren mich immer. Sie verstehen, mit wie viel Stress wir es zu tun haben.“

2. Sie betonten die Mission des Unternehmens

Diejenigen, die ihre Arbeit wirklich lieben, fühlen sich damit verbunden, wie die Produkte oder Dienstleistungen ihres Arbeitgebers einen positiven Unterschied in der Welt bewirken. Roche hat dies erkannt und Patientengeschichten schon immer mit ihren Mitarbeitern geteilt, aber im Jahr 2020 taten sie dies häufiger während dieser Bürgerversammlungen.

„Das Gefühl, Teil von etwas Größerem als ‚nur einem Job' zu sein, trägt wesentlich zur Motivation der Mitarbeiter und zur Steigerung der Mitarbeiterbindung bei“, sagt Boyle. Während der Pandemie „sammelten sich die Roche-Mitarbeiter“, sagt Boyle. „Die Leute sahen, dass wir einen der bedeutendsten COVID-19-Tests durchführten, und sie fingen an zu sagen: ‚Sag mir, was ich tun soll. Es ist mir egal, was es ist. Ich werde es tun.'"

Diese Verbindung zum übergeordneten Ziel erstreckte sich auf alle Funktionen innerhalb des Unternehmens, berichtet Boyle. Zum Beispiel: „Ein Cafeteria-Mitarbeiter, der vorgefertigte Mittagessen herstellt, weiß: ‚Ich kümmere mich um die Leute, die den Test zusammenstellen und verpacken, um ihn im ganzen Land zu verschicken“, sagt Boyle. „Es war für uns ein enormer Einheitsfaktor und ein großer Engagement-Builder.“

Alassafin stimmt zu. „Ehrlich gesagt macht mich das Tragen des Roche-Abzeichens im Moment sehr stolz auf das, was wir tun.“

3. Sie gaben Anreize

Zu Beginn der Pandemie konzentrierten sich Boyles Gespräche mit anderen HR- und Unternehmensleitern auf wichtige Arbeitnehmer, diejenigen, die sich im Büro melden oder im Außendienst sein mussten. Also sorgte das Unternehmen dafür, dass die Arbeiter vor Ort kostenlose Mahlzeiten erhielten. Roche hat sogar Außendienstmitarbeiter, die zu Kunden reisen und molekulare Instrumente warten, in die Business Class hochgestuft, damit sie sicherer und komfortabler fliegen können.

Darüber hinaus hat Roche sein Mitarbeiteranerkennungsprogramm Applause erweitert, das es Kollegen und Vorgesetzten ermöglicht, Punkte zu vergeben, die sich in Prepaid-Visa-Karten und andere Geschenke umwandeln lassen.

„Es gibt Gruppen von wichtigen Mitarbeitern, die jeden Tag ins Auge des Sturms laufen“, sagt Boyle. Das Unternehmen zahlte einmalige Pauschalbeträge oder wöchentliche Applauspunkte auf die Konten dieser Mitarbeiter ein. „Das heißt: ‚Wir haben den Preis, den Sie zahlen, nicht vergessen.'“

Eine andere Gruppe, die einen Pandemiepreis zahlt: Eltern und Betreuer. Laut dem US Census Bureau haben Frauen im Alter von 25 bis 44 Jahren fast dreimal häufiger als Männer ihren Job wegen Kinderbetreuung während der Pandemie aufgegeben. „Die Auswirkungen der Pandemie auf Mütter am Arbeitsplatz sind unbestreitbar“, sagt Boyle. Ihre Antworten auf Unternehmensumfragen betonten dies. „Viele Mitarbeiter mit Familie haben uns gesagt: ‚Bei mir laufen Kleinkinder herum. Ich weiß nicht, wie ich meinen Job machen soll.'“

So bot Roche Diagnostics Indy seinen Mitarbeitern zusätzlich zu den 500-Dollar-Vergütungen für Home-Office-Geräte zum ersten Mal Pflegestipendien an. Im Jahr 2020 könnten allen Mitarbeitern, die sich um Kinder oder ältere Menschen kümmern, 20 Tage lang 100 US-Dollar pro Tag für die Kindertagesstätte erstattet werden. Für wichtiges Personal erstattet das Unternehmen 35 Tage. „Es sollte nicht jeden Tag abdecken“, sagt Boyle. „Aber wenn Sie in Not sind und Unterstützung benötigen, wollten wir sicherstellen, dass diese verfügbar ist.“ Das Programm ermöglichte es Mitarbeitern, Familienmitglieder, Freunde oder Nachbarn für die Pflege zu bezahlen.

4. Sie haben nach mehr Feedback gesucht

Roche führt normalerweise alle zwei Jahre eine globale Mitarbeiterbefragung durch. Im April 2020 verschickte Roche jedoch eine Pulsumfrage an seine fast 98.000 Mitarbeitenden weltweit, um herauszufinden, wie sie mit dem Ausbruch der Pandemie zurechtkommen. Im August wurde eine separate Umfrage an Mitarbeiter in Indianapolis verschickt.

„Wir wollten wissen, ob Menschen ausgebrannt sind“, sagt Boyle. „Wie steht es um die psychische Gesundheit unserer Mitarbeiter? Wie jonglieren sie Familie und Beruf? Wie geht es ihnen körperlich?“

Laut Boyle fühlten sich mehr als 90 % der befragten Mitarbeiter umsorgt und sicher. Die Rückmeldungen zeigten jedoch, dass die Menschen Schwierigkeiten hatten, die Anforderungen von Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen. Es gab Stress und Angst. Fitnessprogramme waren über Bord geworfen worden. Diese Informationen formten neue Wellnessprogramme.

5. Sie konzentrierten sich auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter

Das Unternehmen arrangierte den kostenlosen Zugang zu Wellness-Apps und -Diensten, darunter:

• MeQuilibrium, das die Widerstandsfähigkeit der Benutzer stärkt und Stress bekämpft
• Sleepio, das personalisierte Ratschläge gibt, um Menschen dabei zu helfen, sich besser zu erholen
• Lyra Health bietet eine Reihe von Vorteilen für die psychische Gesundheit, einschließlich Live-Beratung

Roche verfügt über ein Vollzeit-Fitnessteam, das virtuelle Live-Workouts und persönliche Trainingseinheiten anbietet, und ein registrierter Ernährungsberater erstellt individuelle Ernährungspläne für Mitarbeiter und ihre Familien.

Roche ermutigte seine Teammitglieder, auch die Urlaubszeit zu nutzen. „Wenn Sie mitten in der Pandemie sind, gibt es diese Angst, dass ‚ich mir keinen einzigen Tag, keine einzige Minute freinehmen kann‘, und das ist nicht nachhaltig“, sagt Boyle. „Wir haben unseren Mitarbeitern eine unternehmensweite E-Mail gesendet, dass Sie sich unabhängig von Ihrer Rolle frei nehmen müssen.“ Die Richtlinie: Nehmen Sie sich im ersten Halbjahr mindestens fünf Tage frei. Da dies nicht für alle wichtigen Mitarbeiter möglich war, änderte Roche seine Richtlinie dahingehend, dass Urlaubstage am Ende eines jeden Jahres anfallen und nicht verfallen.

Roche fügte sogar zusätzliche Betriebsferien hinzu, kurz vor dem Wochenende des 4. Juli. „Die Mehrheit der Organisation nahm sich die gleichen zwei Tage frei“, sagt Boyle. „Textnachrichten, Telefonanrufe und E-Mails waren auf ein Minimum beschränkt. Alle haben einfach tief durchgeatmet.“ Diejenigen, die diese Tage nicht nehmen konnten, bekamen zwei bezahlte Tage frei, die ihren Banken gutgeschrieben wurden.

„Wir betonen, wie wichtig es ist, sich in Teambesprechungen und in Ratssitzungen freizunehmen“, fügt Boyle hinzu. Hochrangige Führungskräfte teilten in den Rathäusern ihre eigenen Mini-Auszeiten. „Sie würden sagen: ‚Ich werde an diesem Freitagnachmittag keine Treffen buchen, weil ich mit meiner Familie spazieren gehen und dekomprimieren möchte'“, sagt Boyle. „Das hat die Botschaft gesendet, dass es in Ordnung ist; Tu, was du brauchst, um für dich selbst zu sorgen.“

6. Sie erleichterten den Überprüfungsprozess

Früher verfassten Führungskräfte und Mitarbeiter ausführliche Assessments. Für 2020 „haben wir den Führungskräften und Mitarbeitern gesagt, konzentrieren Sie sich auf das Gespräch, haben Sie die Verbindung.“ Die Führungskräfte fragten die Mitarbeiter nach ihrer Erfahrung im Jahr 2020, worauf sie am meisten stolz waren und was sie am meisten herausgefordert hatte, aber es gab weniger Dokumentation. „Diese leichtere Berührung könnte sich darauf auswirken, was wir in Zukunft tun“, sagt Boyle. Dennoch gab es im Jahr 2020 gegenüber 2019 einen Anstieg der Werbeaktionen um 6 %.

In der Lage zu sein, sich in einem fürsorglichen, missionsbasierten Unternehmen weiterzuentwickeln, stärkt die Loyalität. "Es ist wunderbar; das Maß an Engagement, Hingabe, Verantwortlichkeit und Kameradschaft, das um eine kraftvolle Mission herum entsteht“, sagt Boyle.

„Die besten Arbeitsplätze mit den höchsten Bindungsraten sind diejenigen, an denen sich die Mitarbeiter als Teil einer Familie fühlen“, sagt Schawbel. „Sie können sich in guten wie in schlechten Zeiten auf Ihre Kollegen verlassen und sind durch verschiedene Leistungsprogramme und die Unterstützung der Führung finanziell, emotional und mental auf Erfolg eingestellt.“

Für Roche Diagnostics Indy war das der Nordstern.