Fintech und Banken: Wie kann die Bankenbranche auf die drohende Disruption reagieren?

Zusammenfassung

Auch Banken können das Fintech-Spiel spielen

Fintech , abgekürzt von Financial Technology , gilt als moderne Bewegung, doch der Einsatz von Technologie zur Unterstützung von Finanzdienstleistungen ist keineswegs ein neues Phänomen. Finanzdienstleistungen sind eine Branche, die in den 1950er Jahren Kreditkarten, in den 1990er Jahren Internet-Banking und seit der Jahrtausendwende die kontaktlose Zahlungstechnologie eingeführt hat. Dennoch hat sich der Platz von Fintech im öffentlichen Bewusstsein in den letzten drei Jahren wirklich entwickelt:

Der Startschuss für diesen Begriff kommt von Startups – Akteuren, die nicht zum engeren Kreis der Finanzdienstleistungen gehören und eine wichtigere Rolle innerhalb des Ökosystems einnehmen. Drei Kerntrends haben zu dieser Entstehung geführt:

• Technologie: Finanzdienstleistungen waren traditionell eine Branche, für deren Skalierung Sachanlagen (z. B. Filialen) erforderlich waren, was eine Eintrittsbarriere für Neueinsteiger darstellte. Technologische Fortschritte ermöglichen es Neulingen heute, komplexe Operationen virtuell durchzuführen. Beispielsweise arbeiten Neobanken ausschließlich mit technologischer Infrastruktur. Revolut mit Sitz in Großbritannien hat 1,5 Millionen Kunden angehäuft (von denen 350.000 täglich aktiv sind) ohne jegliche Art von Live-Kundenkontaktfunktion.

• Kunden: Nach der Finanzkrise von 2008 und verschiedenen anderen Skandalen verlangen Kunden mehr von ihren Bankdienstleistungen. Die Technologie versetzt die Verbraucher jetzt in die Lage, ihre Anbieter genauer zu prüfen, und Neulinge nutzen sie, um einen saubereren und effektiveren Kundenservice zu bieten, der frei von den Fesseln veralteter Technologie ist.

• Regulierung: Die verstärkte regulatorische Aufsicht über Banken nach 2008 kostet die sechs größten US-Institutionen schätzungsweise rund 70 Milliarden US-Dollar pro Jahr. Allein die Citigroup beschäftigt 30.000 Mitarbeiter in ihrer Compliance-Abteilung. Abgesehen von der Einhaltung der Vorschriften haben die Beschränkungen der Kreditvergabe sowohl die Vollkreditkosten für die Verbraucher erhöht als auch die Fähigkeit der Banken, diese anzubieten, verringert. Dies hat Startups ermöglicht, die, weil sie de facto keine Banken sind (und daher weniger beaufsichtigt werden), einspringen und überzeugende Alternativen anbieten.

Das Narrativ, das die Fintech-Landschaft suggeriert, ist, dass Startups Technologie einsetzen, um etablierte Banken zu stören. Es gibt jedoch keinen Grund zu der Annahme, dass Banken vor ihrem eigenen Kodak- oder Blockbuster-Video-Moment stehen. Sie bleiben nach wie vor weit verbreitete, profitable und kapitalstarke Unternehmen. In diesem Artikel geht es jedoch darum, wie sie besser auf diese „Fintech vs Banks“-Bewegung reagieren können, da ihre Reaktion meiner Meinung nach bisher suboptimal war.

Fintech 2.0

Bisher haben sich Fintech-Startups nicht mit der weit verbreiteten Störung aller Finanzdienstleistungen befasst. Die McKinsey-Analyse einer Stichprobe von Startup-Daten zeigt, dass 62 % der Startups das Retail-Banking-Segment angehen, während sich nur 11 % auf große Corporate-Banking-Angebote konzentrieren. Der Zahlungsverkehr ist der beliebteste Bereich für Usurpationen, und die Kreditvergabe ist der lukrativste Bereich des Bankwesens, gemessen an den angestrebten Einnahmen:

Die derzeitige Reaktion der Banken auf die Fintech-Disruption ist aufgrund des aktuellen Entwicklungsstadiums der aufstrebenden Branche von entscheidender Bedeutung. Fintech-Startups konzentrieren sich weitgehend auf das Konzept der Entflechtung von Banken, bieten eine Art von Produkt/Dienstleistung an und konzentrieren sich darauf, dies SEHR gut zu machen.

Innovationen wurden bisher weitgehend im Front-End innerhalb dieser spezialisierten Angebote vorangetrieben, hauptsächlich durch die Verbesserung der kundenorientierten Facetten von Finanzdienstleistungen. Einige Beispiele dafür, wie dies durchgeführt wird, sind:

• Besserer Service: Eine traditionelle Bank bindet einen Kunden weitgehend, indem sie ihm eine Reihe von Dienstleistungen anbietet, die ihn durch erhöhte Wechselkosten binden. Ohne diesen Luxus folgen spezialisierte Fintech-Unternehmen dem Mantra, durch besseren Kundenservice und empfehlungsbasierte Kundengewinnung Vertrauen zu gewinnen. 90 % der Fintech-Unternehmen nennen ein verbessertes Kundenerlebnis als Schlüssel zu ihrem Wettbewerbsvorteil.
• Besseres Branding: Mit Mitarbeitern aus nicht-traditionellen Bankenbereichen, die eine unvoreingenommene Perspektive hinzufügen, erneuert die Fintech-Branche das Branding der alten Dienstleistungen, die sie zu verbessern versucht. Moderne Marketing-Tools wie Gamification lassen alltägliche Aufgaben wie die Budgetierung für Verbraucher spannend und schmackhafter erscheinen.
• Günstigere Preise: Ein schlankerer virtueller Betrieb, mehr Flexibilität, da sie nicht als Einlagensammelstelle reguliert werden, und Barmittel aus Risikokapital ermöglichen es Fintech-Startups, Kunden mit wettbewerbsfähigen Preisen zu gewinnen.

Fintech im Back-End von Financial Services

Das Gewinnen neuer Kunden wird es einem Fintech-Unternehmen ermöglichen, sein Produkt zu validieren, Feedback zu erhalten und Zeit zu gewinnen, anstatt das zweite Paradigma zu nutzen: die Verbesserung des Back-Ends von Finanzdienstleistungen . Das Back-End des Finanzwesens, die „Schienen“ der Branche, besteht aus der etablierten Infrastruktur, die Banken nutzen, um miteinander zu interagieren und Transaktionen durchzuführen, wie z. B. Clearing- (NSCC), Zahlungs- (ACH) und Nachrichtenübermittlungssysteme (SWIFT). Weit verbreitete Bewegungen zur Störung dieser Normen sind nicht entstanden, obwohl das Potenzial neuer technologischer Anwendungen wie der Blockchain-Technologie in diesen Bereichen enorm ist. Ein bedeutendes Ereignis ereignete sich hier im Jahr 2017, als ClearBank als erste neue Clearingbank seit 250 Jahren in Großbritannien eröffnet wurde. Dies wird ihm die Lizenz geben, neue, moderne Schienenlösungen zu bauen und den Interessengruppen der Finanzdienstleistungswelt anzubieten.

Hinter dem besseren Kundenservice und den schönen Apps folgt das Backend eines Fintech-Startups weitgehend den gleichen Prozessen wie eine Bank. Wenn Sie eine Zahlung über Venmo tätigen, einen Kredit über SoFi erhalten oder in Betterment investieren, durchlaufen Sie kein „neues“ Finanzsystem. Diese Unternehmen mieten und nutzen die gleiche Legacy-Infrastruktur, die Banken verwenden. Sie wirken Wunder, um das System für die Verbraucher besser erscheinen zu lassen, indem sie Risse und Bürokratie überspielen, manchmal mit kühnen Behauptungen wie dem Peer-to-Peer-Devisenmodell von Transferwise – eine fast unmögliche Leistung, die in der ungleichen Welt der grenzüberschreitenden Zahlungen wirklich zu erreichen ist. Das Front-End-getriebene Geschäftsmodell von Startups stellt zwei existenzielle Bedrohungen für sein Fintech-Ökosystem dar :

1. Ihre Kosten für die Nutzung der Schienen werden immer höher sein als die der etablierten Betreiber, da sie diese mieten.

2. Ihre Lichter können nach Lust und Laune ausgeschaltet werden, da sie Zwischenhändler für Leitungen innerhalb des Dienstes sind.

Bis Fintech zu Fintech 2.0 wechseln und seine eigenen Schienen schaffen kann, wird es ein enormes strategisches Risiko eingehen und die Banken werden Zeit haben, darauf zu reagieren. Um in der Finanzdienstleistungsbranche aufzusteigen, müssen Fintech-Startups ein neues technologisch geführtes Back-End für die Branche schaffen. Eine Fortführung ihres technologiegesteuerten Frontends und eines gemieteten prozessgesteuerten Backends, die vor Generationen entwickelt wurden, wird letztendlich zu einer anhaltenden Margenkompression und hohen Betriebsrisiken führen.

Die Erstellung neuer Banking-Back-End-Prozesse wird aufgrund der sich ergebenden Konsensthemen zur Formateinführung (denken Sie an Blu-ray und HD-DVD) und der Beteiligung der Aufsichtsbehörden schwierig sein. Aber dies zu erreichen und einen Platz am Tisch zu haben, wird es Start-ups zumindest ermöglichen, unter gleichen Wettbewerbsbedingungen zu agieren und die existenziellen Bedrohungen abzumildern, die über ihnen schweben. Bis zu diesem Zeitpunkt bleiben sie möglicherweise am Rande und kaschieren lediglich die Risse eines knarrenden Finanzdienstleistungssystems.

Angesichts der aktuellen Situation von Fintech-Unternehmen werde ich nun die Aufmerksamkeit auf Banken lenken und wie sie besser auf Fintech-Technologie reagieren können. Ihre bisherigen Antworten fielen eher in Richtung Kodak als zu Koninklijke Philips, das sein Musikgeschäft in den 1990er Jahren in Erwartung der MP3-Revolution verkaufte.

1. Kampf oder Flucht

Die folgende Abbildung zeigt einen Rahmen von MIT Sloan, der Reaktionen auf disruptive Innovationen kategorisiert, zwei Faktoren beeinflussen die Reaktion, Motivation und Fähigkeit des Amtsinhabers:

Basierend auf aktuellen Aktionen sitzen Banken im oberen linken Quadranten. Sie haben trotz ihrer hohen Reaktionsfähigkeit auf Fintech eine geringe Motivation gezeigt. Sie haben das Vermögen und die Anzahl der Mitarbeiter, um das disruptive Potenzial von Fintech-Startups anzugehen, aber ihre Reaktionen waren entweder abweisend oder passiv. In Bezug auf Ersteres vergeht keine Woche, ohne dass ein Finanzdienstleistungschef über Bitcoin oder Robo-Investitionen spottet. In Bezug auf ihre Passivität haben sich Banken meist über Soft-Touch-Accelerators oder direkte Eigenkapitalinvestitionen mit Fintech beschäftigt, was in seiner Reinheit eine Form ausgelagerter Innovation ist.

Wenn eine Bank wirklich konstruktiv auf die Fintech-Bewegung reagieren will, muss sie meiner Meinung nach ihre Motivation erhöhen und entweder kämpfen oder flüchten.

Kampf

Mit Kampf beziehe ich mich darauf, die Normen der Industrie zu zerreißen und etwas völlig anderes auszuprobieren. Die Schienen des Bankwesens sind alt und verwirrend; manuelle und institutionalisierte Prozesse, die im Vor-Internet-Zeitalter aufgebaut wurden, haben sich um sie herum gebildet und sind zum Status quo geworden. Diese haben die Preise und die Bürokratie, mit denen die Verbraucher konfrontiert sind, erhöht. Schon jetzt können nur 7 % der Kreditprodukte in Banken durchgängig digital abgewickelt werden.

Ein Vorteil, den Banken gegenüber Fintech-Startups haben, besteht darin, dass sie die Schlüssel zu diesen Schienen durch historisches Prozesswissen kennen. Ihre Verbesserung wird den Banken Effizienzgewinne bringen, die über eine bessere Preisgestaltung an die Verbraucher weitergegeben werden können. Ein besserer Service wird auch Transaktionsmieten von Fintech-Startups einbringen, die den Service nutzen werden. Bedenkt man, dass Neulinge einer Mentalität der „Entflechtung“ der Bank folgen, ist es vernünftig anzunehmen, dass sie sich damit zufrieden geben würden, eine neuere Form der Infrastruktur zu mieten, solange sie formbar, transparent, schnell und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet.

Mit ihren enormen finanziellen Ressourcen und technologischen Fähigkeiten ist dies für Banken erreichbar. Obwohl es ein riskanter Schritt ist, erstens wegen der Kosten und zweitens wegen des Aspekts des „Gefangenendilemmas“, gegen Gleichaltrige anzutreten und etwas anderes auszuprobieren. Wenn sie sich nicht an diesem Wandel beteiligen, wird es jemand anderes tun, und die Branche wird schließlich auf neue Schienen wechseln.

Flug

Bevor sie Full-Service betrieben und zu Konglomeraten mit Investment-, Handels- und Einzelhandelszweigen wurden, waren Banken gut in dem, was sie taten. Solide Kreditpraktiken entwickelten sich aus Filialleitern, die lokalen Kunden Hypotheken gewährten, die sie kannten und regelmäßig sahen.

Eine konträre Antwort auf Fintech, aber eine, die eine Überlegung wert ist, ist, dass Banken die Unvermeidlichkeit der Entflechtung von Finanzdienstleistungen anerkennen und sich auf ihre Wurzeln zurückziehen – indem sie ihre Infrastruktur nutzen, um Finanzdienstleistungen zu ermöglichen, wie z. B. Verwahrer für Einlagen, und auch ihr Ausmaß anwenden, um zu der Form der menschlichen Interaktion zurückzukehren, die von Fintech gemieden wird. Ein Beispiel für diesen Fokus ist die Metro Bank, eine neue britische Bank, die 2010 mit einem einfachen Dienstleistungsportfolio eröffnet wurde und die erste neue Bank seit 100 Jahren ist, die Filialinfrastruktur anbietet. Seitdem hat es 41 Filialen an die Börse gebracht und eröffnet.

Der Rückzug aus dem Imperiumsaufbau des Konglomeratbankwesens ist eine schwer zu schluckende Pille. Gelingt die Entflechtung der Finanzdienstleistungen, werden Konglomerate aufgeblähte Generalisten im System darstellen. Die Ausgliederung von Verbraucherbanken und die Rückkehr der Investmentbanker zurück zum Boutique-Modell wird jedem Unternehmen die Zeit geben, sich auf das zu konzentrieren, was es am besten kann, und durch Spezialisierung überleben.

2. Überdenkt die Ziele der Investition in Fintech-Startups

Ich habe vorhin auf den ausgelagerten Innovationsaspekt der aktuellen Reaktion der Finanzdienstleistungen auf Fintech hingewiesen; 63 % von ihnen haben Acceleratoren oder Startup-Venture-Fonds gegründet. Allein US-Banken haben unglaubliche 3,6 Milliarden US-Dollar in 56 verschiedene Fintech-Startups investiert. Umgekehrt haben nur 7 % der Banken die schwierigste Arbeit geleistet, einen eigenen Fintech-F&E-Ableger zu gründen, um proprietäre Lösungen zu entwickeln:

Manche könnten es als machiavellischen Geniestreich bezeichnen, in den Feind zu investieren, aber es könnte auch als übermäßig passiv bezeichnet werden. Bei all dem Reichtum und den Ressourcen, über die Banken verfügen, erscheint es mir fehlgeleitet, sich auf junge Start-ups zu verlassen, um die Innovation ihrer Branche voranzutreiben. Beschleuniger sind ebenfalls einfach einzurichten, haben aber, wie die Daten zeigen, unterschiedlichen Erfolg. Trotz des PR-Karmas und der Bestätigungsverzerrung, durch den Betrieb eines Fintech-Accelerators „involviert zu sein“, könnte der Betrieb mit einem intern geführten Lehrplan die Einblicke, die die Startups erhalten, im Vergleich zu einem unabhängigen Programm verzerren.

Mehr kollaborative Eigenkapitalinvestitionen in Fintech-Startups

** Das Endspiel von Banken, die in Startups investieren, ist ebenfalls verwirrend. Wenn es gut ausgeht, wird es einen einmaligen finanziellen Glücksfall geben, aber vermutlich würde man auch daraus schließen, dass die Störung, mit der die Bank konfrontiert ist, jetzt größer geworden ist. Auch die Übernahme der beteiligten Unternehmen führt zu Integrationsschwierigkeiten und dem Nullsummenspiel, bestehende Angebote über die eigenen Startups zu kannibalisieren. Der Anreiz, sich zu engagieren und am Puls der Zeit zu bleiben, führt auch dazu, andere Investoren zu verprellen und die uneingeschränkte Richtung der Gründer abzulenken.

Beteiligungen an Start-ups sollten für Banken eher eine kollaborative Übung sein. Einer der wichtigsten Mehrwerte, die ein Unternehmensinvestor gegenüber traditionellen VCs bietet, besteht darin, dass er über eine Sandbox mit Kunden und Aktivitäten verfügt, die potenzielle Kunden des Startups sind. Anstatt zu investieren, um das Startup vielleicht zu einem späteren Zeitpunkt zu erwerben und für sich zu horten, sollten Bankinvestoren dem Startup einen eigenen Kundenstamm öffnen. Solche iterativen Tests ermöglichen es dem Startup, sich selbst zu validieren, und der Bank, ihren Kunden ein Wertunterscheidungsmerkmal zu bieten, während sie intern zeigen, wie Brancheninnovationen wirklich aussehen.

Banken sollten auch innovativer mit ihrem Kapital umgehen und Fintech-Ventures gründen, Labs, die vollständig vom Hauptbetrieb getrennt sind. Dies könnte in Form von ausgegliederten unabhängigen Gruppen erfolgen, die mit Eigenkapital und ohne interne Verrechnungspreise oder Beteiligung der Muttergesellschaft kapitalisiert werden und entweder mit fähigen internen Mitarbeitern oder externen Mitarbeitern besetzt sind, die „Gründungsaktien“ erhalten. Als alleiniger Anteilseigner haben die Banken die Kontrolle über den Vorstand, der das Unternehmen durch unabhängige Direktoren und die Motivation des Gründerteams richtig steuern kann. Marcus von Goldman Sachs zeigt eine interessante Anwendung eines „unabhängigen“ Ablegers, der innerhalb einer großen Bank gegründet wurde und innerhalb von zwei Jahren 20 Milliarden Dollar an Einlagen gesammelt und 3 Milliarden Dollar an Krediten gezeichnet hat und nun international expandiert.

3. Ändern Sie die Kostenkultur der Quersubventionierung

Ein wichtiger Moment im Banking ist der jährliche Budgetierungsprozess, um Umsatzziele und gleichermaßen Kosten zu definieren, die auf die Geschäftsbereiche verteilt werden. Alles, von der Miete bis zu den Blumen an der Rezeption, muss geteilt werden. Während egalitäre Kostenrechnungsmethoden Transparenz in diesen Prozess bringen, erhöhen kontinuierlich steigende Kosten den Druck auf kurzfristige Ziele, Jahresziele zu erreichen, zu Lasten langfristiger Planung. Kostensteigerungen treten ständig auf – allein der Brexit wird Schätzungen zufolge die Bankkosten um 4 % erhöhen.

Quersubventionierung zeigt sich auch bei Produkten, wobei einige Produkte aus strategischen Gründen einen höheren Return on Investment aufweisen als andere. Es gibt einen Grund, warum Bankkonten für Studenten mit hohen Überziehungskrediten und kostenlosen Konzertkarten ausgestattet sind – weil Banken neue Kunden anziehen wollen, die in zehn Jahren Häuser mit lukrativen langfristigen Hypotheken kaufen werden.

Banken arbeiten in vertikalen Silos, in denen jedes Team bestimmte Funktionen ausführt, und wenn ein Geschäft mehrere Dienstleistungen erfordert, sind mehrere Teams beteiligt. Da jedes Team seine eigenen Kostenstrukturen und Gewinnziele hat, benötigt jedes Team sein „Stück vom Kuchen“. Ein Leck, das der Guardian 2017 über einen Bericht der Banco Santander erhielt, zeigt dies für Geldtransfers, bei denen drei Teams in Santander zusammen 585 Millionen Euro an Jahreseinnahmen aus dem Dienst erzielten. Im Vergleich zu den transparenten und günstigeren Gebühren von Transferwise zeigt es einen starken Kontrast:

Bei großen Bankgeschäften würden Sie erwarten, dass Kosteneinsparungen durch Skaleneffekte eintreten und Synergien zwischen den Teams koexistieren. Ich würde argumentieren, dass dies nicht der Fall ist. Die nuancierte Natur des Bankwesens bedeutet, dass einheitliche Einführungen von bankweiten Programmen, wie z. B. die Verwendung spezifischer Software, oder sogar Weiterbildungsprogramme für Hochschulabsolventen, die einen „one size fits all“-Ansatz verfolgen, möglicherweise nicht für Teams mit ihren spezifischen Anforderungen geeignet sind. Ebenso bedeutet die isolierte Natur von Budgets und Zielen, dass Synergien, die auf dem Papier gut klingen, in der Realität oft nicht zum Tragen kommen.

Die Lösung dieses Problems ist komplex, aber entscheidend, um Bankteams zu befähigen, mit einer langfristigen Mentalität zu denken, ein Luxus, der Fintech-Startups durch Risikofinanzierung geboten wird. Da Bankenteams Einjahresbudgets mit hohen Kostenhürden haben, kämpfen sie oft gegen Feuer, um die Ziele zu erreichen, und jede längerfristige Planung ist zweitrangig.

Um dies zu korrigieren, müssen die Banken ihren Budgetierungs- und Kostenteilungsprozess überprüfen und einen rücksichtsloseren Ansatz als einen egalitären wählen. Echte Kernfunktionen wie Treasury müssen von allen Teams gemeinsam genutzt werden, aber andere zentrale Funktionen sollten Opt-in/out sein, ob bestimmte umsatzgenerierende Teams einen Teil ihrer Kosten übernehmen. Anstelle einer anteiligen Kostenteilung basierend auf einem Anteil an fiktivem Handel oder Mitarbeiterzahl sollten die Kosten auch unter Berücksichtigung des erforderlichen Aufwands und der erforderlichen Komplexität für bestimmte Aktivitäten zugewiesen werden. Eine nullbasierte Budgetierung würde auch Kostensteigerungen und Verschwendung durch den uralten Prozess überflüssiger Ausgaben in den letzten Monaten des Jahres verhindern, um sicherzustellen, dass die Budgets nicht gekürzt werden.

Eine längerfristige Budgetierung würde auch Teams für nachhaltiges Wachstum belohnen, und Innovationen sollten gefördert werden, obwohl es den Teams ermöglicht wird, ihre eigenen Mittel für F&E-Fintech-Initiativen bereitzustellen.

4. Richten Sie die Vergütung an wichtigen neu entstehenden Kompetenzbereichen aus

Im Jahr 2007 traten fast 40 % der MBA-Absolventen der besten US-Schulen in die Finanzbranche ein. Diese Zahlen sind inzwischen auf unter 30 % geschrumpft, und die Technologiebranche ist bereit, die beliebteste Branchenwahl zu werden. Verschiedene Bankenskandale haben dazu beigetragen, dass Banken ihren Anstrich verloren haben, und obwohl es sich immer noch um eine sehr gut bezahlte Branche handelt, zahlen einige der größeren Technologieunternehmen jetzt mehr an Absolventen:

Aktienoptionen werden regelmäßig im Rahmen der Bankenvergütung angeboten, aber es kann argumentiert werden, dass Aktienoptionen in der Technologiebranche ein größeres Aufwärtspotenzial bieten. Beispielsweise hat Amazon ein Kurs-Gewinn-Verhältnis von 256, 11-mal höher als das von Goldman Sachs.

Gezielte Lohnerhöhungen und ein überzeugender Bonusplan könnten hier schnell Abhilfe schaffen. Darüber hinaus können dezentrale Teams und eine längerfristige Budgetierung dazu beitragen, die qualitativen Gründe dafür einzudämmen, warum talentierte Mitarbeiter zu den intellektuellen Strengen eines Technologieunternehmens wechseln.

Abgesehen von den Schlagzeilen von Hochschulabsolventen und Star-Tradern müssen Banken auch untersuchen, wie sich die Bedeutung bestimmter Mitarbeiterrollen im aktuellen Umfeld verändert hat. Wie bereits erwähnt, hat Technologie im Bankwesen schon immer eine Schlüsselrolle gespielt, und Banken verfügen diesbezüglich über sehr kompetente Ressourcen. In einem Technologieunternehmen werden Programmier- und Entwicklungsfähigkeiten jedoch gelobt, und Mitarbeiter mit diesen Rollen spielen eine zentrale Rolle im Geschäftsdesign. Banken hingegen sehen Technologie oft als horizontale Operation, um alle Teams agnostisch zu unterstützen. Diese Teams haben in der Regel auch keine physische Nähe zu umsatzgenerierenden Funktionen, was sich an der Beliebtheit von Hubs an Offshore-Standorten von Budapest bis Bangalore zeigt.

Um Innovation besser zu fördern, sollten umsatzgenerierende Teams kritische Supportfunktionen in ihren Front-Office-Betrieb integrieren. Core Banking ist im Wesentlichen eine Commodity-Dienstleistung; Was die Spreu vom Weizen trennt, ist die Stärke qualitativer Aspekte (Geschäftsfähigkeit, Reputation und Verbindungen) und Technologie (Ausführungsgeschwindigkeit, eingesetzte Software und Abwicklungszuverlässigkeit). Die Belohnung derjenigen, die letztere unterstützen, mit einer variableren Vergütung, die an die Teamleistung gebunden ist, wird diese Mitarbeiter dazu anregen, innovative Veränderungen zu entwickeln, und auch die Attraktivität erhöhen, im Bankgeschäft zu bleiben.

Wie sieht die Zukunft des Bankings aus?

Die Bewegung zur Entflechtung der Bank, die dem Ethos der Arbeitsteilung folgt, um sich auf die gute Erledigung bestimmter Aufgaben zu spezialisieren, ist eine Lehre für die Zukunft für etablierte Banken. Full-Service-Banken sind isolierte Maschinen, die funktionieren, indem sie festgelegte Aufgaben in getrennten Einheiten ausführen. Im Laufe der Jahre haben sich diese für den Endverbraucher als starr und teuer erwiesen, was die Fintech-Revolution zu Innovationen inspiriert hat, um Lösungen für Bedürfnisse zu schaffen. PWC veranschaulicht den von Banken benötigten Mentalitätswandel gut durch die folgende Infografik:

Meiner Meinung nach wird es in Zukunft zwei Arten von Großbanken geben: Zum einen einfache, aber effektive traditionelle Bankeinheiten, die Verbrauchern und Unternehmen einfache Dienstleistungen zum Ausgeben und Ausleihen/Verleihen anbieten. Die zweite wird in Form einer Holdinggesellschaft kommen, die Investitionen in eine Reihe unabhängiger Firmen kontrolliert, die die entbündelten Banking-Varianten anbieten, für die sich Fintech einsetzt.

Als Holdinggesellschaft werden diese Investitionen in jedem Unternehmen fortgeführt, ohne endgültigen Druck zum Ausstieg. Diese Art der Befreiung wird es jeder Einheit unter dem Dach ermöglichen, innerhalb ihrer eigenen Kosten, technologischen und kulturellen Beschränkungen frei zu operieren. Für die Eigentümer der Holdinggesellschaft werden sie das Engagement in einem „Bankenkonglomerat“ behalten, aber in einer ganz anderen Ausprägung und Koexistenz von Fintech und Banken als wir es heute sehen.