Anpassung für den Erfolg – ​​Ein Leitfaden für Change Management

Zusammenfassung

Veränderung ist die einzige Konstante. – Heraklit

Alle Unternehmen, ob groß oder klein, sehen sich irgendwann in ihrem Leben mit Phasen konfrontiert, in denen erhebliche Veränderungen erforderlich sind. Entweder aufgrund sich ändernder Verbraucherpräferenzen, des Eintritts neuer Wettbewerber oder der Auswirkungen von Vorschriften sind Änderungen immer erforderlich und können oft der entscheidende Moment im Lebenszyklus eines Unternehmens sein. Aber wenn der Wandel in der gesamten Unternehmensgeschichte eine Konstante war, könnte man argumentieren, dass er es heute angesichts des schnellen und sich beschleunigenden Tempos des technologischen Fortschritts noch mehr ist. Die Zeit zwischen Innovation und Einführung hat sich enorm verkürzt (Grafik unten links), was einen erheblichen Druck auf bestehende Unternehmen ausübt und wiederum ihre durchschnittliche Lebensdauer deutlich verkürzt (Grafik unten rechts). Wenn es jemals eine Zeit für Unternehmen gab, sich auf Change Management zu konzentrieren, definiert als „[der] Sammelbegriff für alle Ansätze zur Vorbereitung und Unterstützung von Einzelpersonen, Teams und Organisationen bei der Durchführung von organisatorischen Veränderungen“, ist jetzt die Zeit gekommen.

Aber Veränderung ist schwer. Ein kürzlich erschienener Artikel der Harvard Business Review behauptet, dass etwa 75 % der Veränderungsbemühungen nicht die erwarteten Ergebnisse liefern. Eine Studie von McKinsey zeigt ähnliche Ausfallraten (70 %). Die Boston Consulting Group zitiert selbstberichtete CEO-Daten, die darauf hindeuten, „dass 50 % der Veränderungsprogramme ihre Ziele nicht erreichen; die Ausfallrate steigt bei komplexeren und ehrgeizigeren Programmen auf 75 %“ und dass „diese Quoten in den letzten Jahrzehnten ziemlich gleich geblieben sind“. IBM behauptet stattdessen, dass nur 20 % der Änderungsbemühungen erfolgreich sind.

Ich habe dieses Dilemma – einerseits die Wichtigkeit und Notwendigkeit von Veränderungen und andererseits die Schwierigkeit, sie effektiv umzusetzen – aus erster Hand gesehen. Mit über 20 Jahren Erfahrung in Finanzfunktionen von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und insbesondere mit einer jahrzehntelangen Erfahrung als CFO musste ich mich immer wieder den Herausforderungen des Wandels stellen. Manchmal waren diese Veränderungsprozesse erfolgreich und trugen dazu bei, die Organisationen zu neuen Höhen zu führen. Aber oft waren sie es nicht, was zu Stagnation und Frustration führte. Der Zweck dieses Artikels ist daher einfach: Mit den Lesern einige meiner hart erarbeiteten Gedanken darüber zu teilen, warum die meisten Change-Management-Bemühungen zu Misserfolgen oder minderwertigen Ergebnissen führen, sowie einige praktische Ratschläge, was anders gemacht werden sollte, um das Maximum zu erreichen ROI dieser Bemühungen.

Warum scheitern Change-Management-Projekte?

Wenn wir diskutieren wollen, wie Change-Management-Projekte effektiv umgesetzt werden können, sollte der Ausgangspunkt vielleicht eine Überprüfung sein, warum die meisten Change-Management-Projekte scheitern. Ich werde sowohl die Literatur zu diesem Thema (die ziemlich umfangreich ist) als auch meine eigenen Erfahrungen und Standpunkte durchgehen.

Literaturische Rezension

Eine Durchsicht der Literatur zum Thema Change Management zeigt eine relativ starke Ausrichtung auf die Gründe für das Scheitern. Der berühmteste Beitrag zu diesem Thema stammt von John P. Kotter, der 1996 eines der wegweisenden Bücher zu diesem Thema veröffentlichte. Die 8 größten Fehler, die von John P. Kotter identifiziert wurden, sind in der folgenden Grafik zusammengefasst.

Aber um weiter zu graben, habe ich in dem Versuch, eine umfassendere Zusammenfassung der Literatur zu erstellen, fünf neuere Artikel und Studien genommen und die am häufigsten genannten Gründe für das Scheitern aufgelistet. Die Ergebnisse sind interessant (siehe Grafik unten). Wenn man sich die Daten ansieht, werden schlechte Planung und fehlendes Engagement in 80 % der Artikel als Hauptursache für Fehler genannt. Es scheint auch, dass viele Gründe für das Scheitern zusammenhängen. Beispielsweise führt eine schlechte Planung oder unzureichende Unterstützung durch die Führung automatisch zu einem schlechten Prozess .

Meine Gedanken darüber, warum Veränderungen oft scheitern

Während meiner Karriere war ich an mehreren Veränderungsinitiativen beteiligt. Und obwohl ich den verschiedenen in der Literatur beschriebenen Problemen zustimme, bin ich der Ansicht, dass es einen allgemeineren und übergeordneten Grund dafür gibt, warum die meisten dieser Initiativen scheitern: schlechte Führung . In den meisten Fällen sind Change-Management-Projekte gut definiert, haben klare und messbare Meilensteine ​​und einen realistischen Zeitplan für die Umsetzung. Was diese Prozesse jedoch normalerweise bremst, ist ein grundlegenderes Problem: Das Unternehmen ist einfach nicht bereit für Veränderungen. Unternehmensführer schaffen es nicht, eine Kultur, ein Narrativ und ein Verständnis für Veränderungen im Unternehmen zu schaffen, was dazu führt, dass die Organisation trotz aller gut gemeinten Pläne und Meilensteine ​​die Veränderung nicht aufnimmt und der gesamte Prozess daher scheitert.

Das deutlichste Beispiel aus meiner Karriere bezieht sich auf ein SAP-Implementierungsprojekt, an dem ich beteiligt war. Ursprünglich dachten wir, der schwierigste Teil würde die technische Implementierung selbst sein, aber wir haben uns geirrt. Bei weitem am schwierigsten war es, Verfahren und die Art und Weise, wie die Menschen an die Arbeit gewöhnt waren, zu ändern. Auch auf Senior Management Ebene wurde mit Unterstützung eines externen Change Consultants ein Change Prozess initiiert. Wir stellten jedoch ziemlich früh fest, dass der Organisation eine klare und gemeinsame Vision fehlte. Da frühere Versuche, Änderungen umzusetzen, gescheitert waren, entschieden wir uns, das Projekt trotz der bereits unternommenen erheblichen Anstrengungen ganz einzustellen und zum Reißbrett zurückzukehren. Unser erster Punkt zur Geschäftsordnung war, unsere Bemühungen darauf zu konzentrieren, eine Kultur und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, die für Veränderungen bereit sind.

Das obige Beispiel zeigt, dass die meisten Gründe für das Scheitern von Veränderungsinitiativen tatsächlich auf ein allgemeineres zugrunde liegendes Problem in der Führung hinauslaufen. Tatsächlich stützen die Daten diese Schlussfolgerung. Die Ergebnisse meiner obigen Studie zeigen, dass die Verantwortung für das Scheitern zu zwei Dritteln der Führung selbst zugeschrieben werden kann, im Gegensatz zu dem spezifischen Change-Management-Projekt, um das es geht. Wenn die Führung nicht gut auf den Wandel vorbereitet ist, wird jede Change-Management-Projektgruppe mit ziemlicher Sicherheit scheitern, unabhängig von allen Managementmethoden oder -instrumenten, die verwendet wurden.

Hinweis: Man muss zwischen General Business Leadership und Change Leadership unterscheiden. Die Unternehmensführung ist dafür verantwortlich, eine klare Vision festzulegen und die Organisation in Bezug auf die richtigen Ressourcen und Personen zu steuern, während die Change-Führung für den Veränderungsprozess in Bezug auf Ziele, Prozessplanung und -ausführung verantwortlich ist. Aus meiner Sicht sollte Change Leadership eine Organisation breiter repräsentieren als das Business Leadership Team. Beispielsweise wissen Menschen mit täglichem und direktem Kundenkontakt genau, wie Kunden das Unternehmen wahrnehmen. Auf der anderen Seite erhält ein CEO eines Unternehmens normalerweise gefiltertes und voreingenommenes Feedback.

Ein weiterer häufiger Grund für gescheiterte Veränderungsprojekte, den ich miterlebt habe, bezieht sich auf das, was dieser Artikel als Kampfmüdigkeit gegen Veränderungen bezeichnet. Einfach ausgedrückt: Je mehr Veränderungsprojekte in Angriff genommen werden, desto schwieriger wird es. Dies gilt insbesondere, wenn frühere Veränderungsprojekte nicht erfolgreich waren – die Mitarbeiter werden zunehmend skeptisch und weniger offen und bereit, die notwendigen Opfer für den Erfolg des Veränderungsprojekts zu bringen.

Wie man Veränderungen richtig macht

Vor diesem Hintergrund finden Sie im Folgenden meine Vorschläge, wie Sie sicherstellen können, dass Veränderungsinitiativen erfolgreich sind.

Erstellen Sie eine solide Grundlage

Vor dem Start eines Change-Management-Projekts ist es unerlässlich, eine solide und erfolgreiche Grundlage zu schaffen. Veränderung ist ein mehrstufiger Prozess, daher ist ein strukturiertes Vorgehen unerlässlich.

Aus meiner Sicht sind die drei Hauptelemente: einen überzeugenden Business Case erstellen, entsprechend planen und effektiv kommunizieren.

Erstellen Sie einen überzeugenden Business Case

Meiner Meinung nach sollte Change Management auf Basis eines Business Case erfolgen. Am Ende des Tages müssen Veränderungen zu Ergebnissen führen (wie es bei jeder Managementstrategie immer der Fall sein sollte). Es sollte dem gesamten Betriebsmodell zugute kommen.

Wenn Risiken vorhanden sind, muss die Finanzmodellierung Teil des Prozesses sein. Es wird nicht das am einfachsten zu erstellende Modell sein, und es wird viele Szenarien und Annahmen geben, aber es wird wesentliche Informationen liefern.

Planen Sie entsprechend

Meiner Erfahrung nach ist es eines der wichtigsten Dinge, mit einer Bestandsaufnahme zu beginnen, wo Ihre Organisation in Bezug auf Vision und Ausrichtung steht. Dies kann zu schmerzhaften Schlussfolgerungen führen, ist aber unerlässlich.

Sobald dies abgeschlossen ist, sollte der nächste Schritt darin bestehen, zu beurteilen, ob Ihr Unternehmen bereit für Veränderungen ist, bevor Sie irgendeine Art von Change-Management-Initiative starten. Hier sollten Sie auch Führung einbeziehen. Es ist sinnvoll, Ihre Mitarbeiter in 3 Gruppen einzuteilen:

1. Mitarbeiter, die Veränderungen annehmen,
2. Anhänger – diejenigen, die sich anschließen werden, sobald sie überzeugt sind, und
3. Mitarbeiter, die gegen Veränderungen resistent sind

Meiner Meinung nach sollten Sie mindestens 15-20 % Ihrer Mitarbeiter in Gruppe A, 50-60 % in Gruppe B und nicht mehr als 20 % in Gruppe C haben. Eine effektive Verwaltung der Mitarbeiter in den verschiedenen Kategorien wird dazu beitragen, so viele zu bekommen möglichst an Bord. Es wird immer Mitarbeiter geben, die sich gegen Veränderungen wehren. Es ist verlockend, seine Aufmerksamkeit auf diese Gruppe zu richten, aber dieser Prozess kostet viel Zeit und Energie. Ich hatte viel mehr Erfolg, wenn ich mich stattdessen auf die Gruppen A und B konzentrierte. Sobald Gruppe C sieht, dass sich die Mitarbeiter für die Veränderung engagieren, wird ein Teil von ihnen folgen.

NB In Anbetracht dessen sollte die Personalabteilung eine Schlüsselrolle in jedem Change-Management-Projekt spielen.

Effektiv kommunizieren

Der Faktor Mensch ist einer der Hauptgründe für gescheiterte Veränderungsprojekte. Veränderung bedeutet Risiken, und deshalb liegt es in der Natur des Menschen, Veränderungen nicht zu mögen. Es ist daher entscheidend, dass das Management die Notwendigkeit von Veränderungen effektiv kommuniziert.

Die Kommunikation kann nicht auf eine einmalige E-Mail oder ein Townhall-Meeting beschränkt werden. Es wird einige Zeit dauern, bis die Botschaft von allen Mitarbeitern effektiv aufgenommen wird. Und wie bereits erwähnt, ist der Wandel ein mehrstufiger Prozess, und daher ist während des gesamten Projekts Kommunikation erforderlich.

Veränderungen sollten auch nicht beschönigt werden. Auch wenn es manchmal unangenehm sein kann, zu kommunizieren, ist es von grundlegender Bedeutung, klar und transparent zu sein. Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Veränderungen bevorstehen und warum.

Ignorieren Sie schließlich zuvor gescheiterte Veränderungsprozesse nicht und stellen Sie klar dar, warum diese Veränderung wichtig ist und warum und wie sie funktionieren wird.

Ausführung des Änderungsmanagements

Ein wichtiger Grund für das Scheitern, der meiner Meinung nach oft unterschätzt wird, betrifft die Zusammenstellung des richtigen Teams zur Leitung von Veränderungsbemühungen. Das Change-Management-Projektteam sollte nicht nur aus Personen des Führungsteams bestehen. Andererseits; Personen aus der gesamten Organisation sollten einbezogen werden. Herkömmliche hierarchische Organisationsstrukturen von Unternehmen sind nicht darauf ausgelegt, Veränderungen effektiv zu bewältigen. John Kotter, der bereits als Autor der vielleicht wegweisenden Arbeit zum Thema Change Management erwähnt wurde, skizziert, dass eine zweite Organisationsstruktur neben der bestehenden hierarchischen der richtige Ansatz ist – eine Ansicht, der ich völlig zustimme. Nur so ist sichergestellt, dass alle benötigten Informationen sichtbar gemacht werden. Der Vertriebsmitarbeiter, der in täglichem Kontakt mit dem Kunden steht, die Marketingabteilung, die Einblicke in die entsprechenden Verbraucher-/Markttrends hat, das Technikteam, das seine Sicht auf neue technologische Entwicklungen darlegt, und die Finanzabteilung, um die Zahlen bereitzustellen.

Die größte Herausforderung bei diesem Ansatz ist, dass Sie Ihre besten Mitarbeiter aus allen Disziplinen in einer Art Projektmanagementstruktur zusammenbringen müssen, was wiederum oft zu Ressourcenengpässen führt. Leider ist dies eine unvermeidliche Herausforderung, die jedoch durch die Bedeutung des Veränderungsprojekts mehr als kompensiert wird. Auch externe Ressourcen können ein guter Beitrag zu einem erfolgreichen Veränderungsprozess sein. Angesichts der Fehlerquote ist die Umsetzung der Theorie in die Praxis oft der Engpass; Daher kann es sinnvoll sein, auf das Fachwissen externer Ressourcen zurückzugreifen, die in anderen Branchen gearbeitet oder einen erfolgreichen Veränderungsprozess durchlaufen haben. Sieht ein Außenstehender Ihr Unternehmen so wie Sie? Das ist eine sehr interessante Frage und wird wertvolle Erkenntnisse liefern.

Bauen Sie schließlich Veränderungen in die Kultur Ihrer Organisation ein. Die erfolgreichsten Unternehmen sind heute diejenigen, die sich erfolgreich anpassen und weiterentwickeln können.

Es geht um viel

Wie inzwischen hoffentlich klar geworden ist, ist Change Management heute eine der wichtigsten Herausforderungen für jede Organisation. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Branche rund um das Änderungsmanagement explodiert ist. Wie die Boston Consulting Group feststellt: „In den letzten Jahren verzeichnete die Change-Management-Branche eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 5 %. Unternehmen auf der ganzen Welt geben jetzt fast 10 Milliarden US-Dollar pro Jahr für Change-Management-Beratung aus. Veröffentlichungen und Berichte zu diesem Thema haben zugenommen. Es ist zu einer wichtigen Disziplin an vielen Business Schools geworden. Und Organisationen integrieren es gewissenhaft in ihre Betriebsmodelle: In den zehn Jahren zwischen 2003 und 2013 stieg laut einer aktuellen Umfrage der Anteil der Befragten, die einen „strukturierten Ansatz“ für das Änderungsmanagement verfolgen, von 32 % auf 80 %.“

Angesichts der Ausfallraten sind die Kosten also immens. Neben den laufenden Kosten und dem Zeitaufwand sind die Auswirkungen eines fehlgeschlagenen Change-Management-Prozesses auf das Unternehmen enorm. Es gibt unzählige Beispiele von Unternehmen, die entweder komplett aus dem Geschäft sind oder ihre einst dominierende Marktposition verloren haben. Denken Sie nur an Blockbuster, Blackberry oder Nokia. Und schließlich kann der Motivationsaspekt einer gescheiterten Change-Management-Initiative, obwohl schwieriger zu quantifizieren, nicht ignoriert werden – die Mitarbeiter werden demoralisiert, was zu einer geringeren Produktivität oder sogar höheren Fluktuationsraten führt.

Daher ist die Zeit für Organisationen auf der ganzen Welt reif, sich Gedanken und Mühe in das Change Management zu stecken. Mit einem gut geplanten und effektiv ausgeführten Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass sie nicht auf der Strecke bleiben und sich der ankommenden Flut technologischer Disruption direkt stellen.