S'adapter pour réussir - Un guide pour la gestion du changement

Résumé

Le changement est la seule constante. – Héraclite

Toutes les entreprises, grandes ou petites, font face à un moment donné de leur vie à des périodes où des changements importants sont nécessaires. Que ce soit en raison de l'évolution des préférences des consommateurs, de l'arrivée de nouveaux concurrents ou de l'impact de la réglementation, le changement est toujours nécessaire et peut souvent constituer le moment décisif du cycle de vie d'une entreprise. Mais si le changement a été une constante tout au long de l'histoire des affaires, on pourrait dire qu'il l'est encore plus aujourd'hui, compte tenu du rythme rapide et accéléré du progrès technologique. Le délai entre l'innovation et l'adoption s'est considérablement raccourci (graphique ci-dessous à gauche), ce qui exerce une pression importante sur les entreprises traditionnelles et réduit considérablement leur durée de vie moyenne (graphique ci-dessous à droite). S'il y a jamais eu un temps pour les entreprises de se concentrer sur la gestion du changement, définie comme « [le] terme collectif désignant toutes les approches visant à préparer et à soutenir les individus, les équipes et les organisations dans le changement organisationnel », ce moment est venu.

Mais le changement est difficile. Un article récent de la Harvard Business Review a affirmé qu'environ 75 % des efforts de changement ne donnent pas les résultats escomptés. Une étude de McKinsey montre des taux d'échec similaires (70%). Le Boston Consulting Group cite des données de PDG autodéclarées qui indiquent « que 50 % des programmes de changement n'atteignent pas leurs objectifs ; le taux d'échec monte à 75 % pour les programmes plus complexes et ambitieux », et que « ces taux sont restés sensiblement les mêmes au cours des dernières décennies ». IBM prétend plutôt que seulement 20 % des efforts de changement sont couronnés de succès.

J'ai vu ce dilemme - d'une part, l'importance et la nécessité du changement, et d'autre part la difficulté de l'exécuter efficacement - de première main. Avec plus de 20 ans d'expérience dans les fonctions financières d'entreprises dans divers secteurs, et en particulier avec une décennie d'expérience en tant que directeur financier, j'ai dû affronter les défis du changement à maintes reprises. Parfois, ces processus de changement ont été couronnés de succès et ont contribué à propulser les organisations vers de nouveaux sommets. Mais souvent, ils ne l'étaient pas, ce qui a conduit à la stagnation et à la frustration. Le but de cet article est donc simple : partager avec les lecteurs certaines de mes réflexions durement gagnées sur les raisons pour lesquelles la plupart des efforts de gestion du changement se traduisent par des échecs ou des résultats inférieurs aux normes, ainsi que des conseils pratiques sur ce qui devrait être fait différemment afin de maximiser le ROI de ces efforts.

Pourquoi les projets de gestion du changement échouent-ils ?

Si nous voulons discuter de la manière de mettre en œuvre efficacement des projets de gestion du changement, peut-être que le point de départ devrait être un examen des raisons pour lesquelles la plupart des projets de gestion du changement échouent. Je vais passer en revue à la fois la littérature sur le sujet (qui est assez abondante) et ma propre expérience et mes points de vue.

Revue de littérature

Une revue de la littérature sur la gestion du changement révèle un alignement relativement fort sur les raisons de l'échec. La contribution la plus célèbre au sujet vient de John P. Kotter, qui a publié en 1996 l'un des livres fondateurs sur le sujet. Les 8 plus grandes erreurs identifiées par John P. Kotter sont résumées dans le graphique ci-dessous.

Mais en creusant plus loin, dans une tentative de créer un résumé plus exhaustif de la littérature, j'ai pris cinq articles et études récents et énuméré les raisons d'échec les plus fréquemment citées. Les résultats sont intéressants (voir graphique ci-dessous). En regardant les données, une mauvaise planification et un manque d'engagement sont mentionnés dans 80% des articles comme une source majeure d'échec. Il apparaît également que de nombreuses raisons d'échec sont liées. Par exemple, une mauvaise planification ou un soutien inadéquat de la direction entraîne automatiquement un mauvais processus .

Mes pensées sur pourquoi le changement échoue souvent

Au cours de ma carrière, j'ai été impliqué dans de multiples initiatives de changement. Et bien que je sois d'accord avec les diverses questions soulevées dans la documentation, je suis d'avis qu'il existe une raison plus générale et primordiale pour laquelle la plupart de ces initiatives échouent : un leadership médiocre . Le plus souvent, les projets de gestion du changement sont bien définis, ont des jalons clairs et mesurables et ont un calendrier de mise en œuvre réaliste. Mais ce qui freine généralement ces processus est un problème plus fondamental : l'entreprise n'est tout simplement pas prête pour le changement. Les chefs d'entreprise ne parviennent pas à créer une culture, un récit et une compréhension au sein de l'entreprise pour le changement, ce qui signifie que, malgré tous les plans et jalons bien intentionnés, l'organisation n'absorbe pas le changement, et l'ensemble du processus échoue donc.

L'exemple le plus clair de ce qui précède dans ma carrière concerne un projet de mise en œuvre SAP dans lequel j'ai été impliqué. Nous pensions à l'origine que la partie la plus difficile serait la mise en œuvre technique elle-même, mais nous nous sommes trompés. De loin, la chose la plus difficile à affronter a été de devoir changer les procédures et la façon dont les gens avaient l'habitude de travailler. Au niveau de la haute direction, un processus de changement a également été initié, avec le soutien d'un consultant externe en changement. Cependant, assez tôt, nous nous sommes aperçus qu'il manquait à l'organisation une vision claire et commune. Comme les tentatives précédentes de mise en œuvre du changement avaient échoué, nous avons décidé d'arrêter complètement le projet, malgré les efforts importants déjà déployés, et de retourner à la planche à dessin. Notre premier rappel au Règlement visait à concentrer nos efforts sur la création d'une culture et d'un milieu de travail prêts au changement.

L'exemple ci-dessus illustre comment la plupart des raisons pour lesquelles les initiatives de changement échouent se résument en fait à un problème sous-jacent plus général parmi les dirigeants. En fait, les données appuient cette conclusion. Les résultats de mon étude ci-dessus montrent que les deux tiers du temps, la responsabilité de l'échec peut être attribuée au leadership lui-même, par opposition au projet spécifique de gestion du changement en question. Si le leadership n'est pas bien préparé au changement, tout groupe de projet de gestion du changement échouera presque certainement, quels que soient toutes les méthodologies ou tous les outils de gestion qui auront été utilisés.

NB One doit faire la distinction entre le leadership général de l'entreprise et le leadership du changement. Le leadership d'entreprise est responsable de la définition d'une vision claire et de la gestion de l'organisation en termes de ressources et de personnes appropriées, tandis que le leadership du changement est responsable du processus de changement en termes d'objectifs, de planification des processus et d'exécution. À mon avis, le leadership du changement devrait représenter une organisation plus largement que l'équipe de direction de l'entreprise. Par exemple, les personnes en contact quotidien et direct avec les clients sauront exactement comment les clients perçoivent l'entreprise. D'autre part, un PDG d'une entreprise reçoit généralement des commentaires filtrés et biaisés.

Une autre raison courante de l'échec des projets de changement dont j'ai été témoin concerne ce que cet article appelle la fatigue de la bataille du changement . En termes simples, plus les projets de changement sont entrepris, plus cela devient difficile. Cela est particulièrement vrai si les projets de changement précédents ont échoué - les employés deviendront de plus en plus sceptiques et seront moins ouverts et disposés à s'engager dans les sacrifices nécessaires pour que le projet de changement réussisse.

Comment obtenir le changement correctement

Avec tout ce qui précède à l'esprit, voici mes suggestions sur la façon d'assurer le succès des initiatives de changement.

Créer une base solide

Avant d'initier tout projet de conduite du changement, il est impératif de créer une base solide et performante. Le changement est un processus en plusieurs étapes, une approche structurée est donc essentielle.

À mon avis, les trois principaux éléments sont : élaborer une analyse de rentabilisation convaincante, planifier en conséquence et communiquer efficacement.

Construire une analyse de rentabilisation convaincante

À mon avis, la gestion du changement devrait se faire sur la base d'une analyse de rentabilisation. En fin de compte, le changement doit aboutir à des résultats (comme cela devrait toujours être le cas avec toute stratégie de gestion). Cela devrait profiter au modèle opérationnel global.

Lorsque des risques sont présents, la modélisation financière doit faire partie du processus. Ce ne sera pas le modèle le plus facile à créer, et il y aura de nombreux scénarios et hypothèses, mais il fournira des informations essentielles.

Planifiez en conséquence

Selon mon expérience, l'une des choses les plus importantes à faire est de commencer par un inventaire de la position de votre organisation en termes de vision et d'alignement. Cela peut donner des conclusions douloureuses mais est essentiel.

Une fois cette étape terminée, l'étape suivante devrait consister à évaluer si votre organisation est prête pour le changement avant de lancer tout type d'initiative de gestion du changement. Ici, vous devez également inclure le leadership. Il est utile de classer vos employés en 3 groupes :

1. Des employés qui accepteront le changement,
2. Adeptes - ceux qui rejoindront une fois convaincus, et
3. Employés résistants au changement

À mon avis, vous devriez avoir au moins 15 à 20 % de vos employés dans le groupe A, 50 à 60 % dans le groupe B et pas plus de 20 % dans le groupe C. Gérer efficacement les employés dans les différentes catégories aidera à obtenir autant de que possible à bord. Il y aura toujours des employés qui résistent au changement. Il est tentant de concentrer son attention sur ce groupe, mais ce processus prend beaucoup de temps et d'énergie. J'ai eu beaucoup plus de succès en me concentrant plutôt sur les groupes A et B. Une fois que le groupe C verra que les employés sont engagés dans le changement, une partie d'entre eux suivra.

NB Compte tenu de ce qui précède, les RH devraient jouer un rôle clé dans tout projet de conduite du changement.

Communiquer efficacement

Le facteur humain est l'une des principales raisons de l'échec des projets de changement. Le changement implique des risques, et c'est donc dans la nature humaine de ne pas aimer le changement. Il est donc essentiel que la direction communique efficacement le besoin de changement.

La communication ne peut pas se limiter à un seul e-mail ou à une assemblée publique. Il faudra du temps avant que le message ne soit effectivement absorbé par tous les employés. Et comme mentionné, le changement est un processus en plusieurs étapes et la communication sera donc nécessaire tout au long du projet.

Le changement ne doit pas non plus être enrobé de sucre. S'il peut être parfois désagréable de communiquer, il est fondamental d'être clair et transparent. Soyez clair sur le fait que le changement est à venir et pourquoi.

Enfin, n'ignorez pas les processus de changement précédemment échoués et expliquez clairement pourquoi ce changement est important et pourquoi et comment il fonctionnera.

Exécution de la gestion des changements

Une raison importante d'échec qui, à mon avis, est souvent sous-estimée concerne la création de la bonne équipe pour diriger tout effort de changement. L'équipe de projet de gestion du changement ne doit pas seulement être composée de personnes issues de l'équipe de direction. Au contraire; des personnes de toute l'organisation devraient être impliquées. Les structures organisationnelles hiérarchiques traditionnelles des entreprises ne sont pas conçues pour gérer efficacement le changement. John Kotter, mentionné plus tôt comme l'auteur peut-être de l'ouvrage phare sur le thème de la gestion du changement, explique comment une deuxième structure organisationnelle en plus de la structure hiérarchique existante est la bonne approche à adopter - un point de vue sur lequel je suis totalement d'accord. C'est le seul moyen de s'assurer que toutes les informations nécessaires sont rendues visibles. Le commercial qui est en contact quotidien avec le client, le service marketing qui a un aperçu des tendances de consommation/marché appropriées, l'équipe technique qui donne son avis sur les nouveaux développements technologiques et la finance qui fournit les chiffres.

Le plus grand défi de cette approche est que vous devez rassembler vos meilleurs employés de chaque discipline dans une sorte de structure de gestion de projet, ce qui crée souvent des contraintes de ressources. Malheureusement, c'est un défi inévitable, mais plus que compensé par l'importance du projet de changement. Les ressources externes peuvent également être une bonne contribution à un processus de changement réussi. Compte tenu du taux d'échec, mettre la théorie en pratique est souvent le goulot d'étranglement ; par conséquent, il peut être utile d'utiliser l'expertise de ressources externes qui ont travaillé dans d'autres industries ou qui ont suivi une trajectoire de changement réussie. Un étranger voit-il votre entreprise comme vous ? C'est une question très intéressante et donnera des indications précieuses.

Enfin, intégrez le changement dans la culture de votre organisation. Les entreprises qui réussissent aujourd'hui sont celles qui savent s'adapter et évoluer avec succès.

Les enjeux sont élevés

Comme nous l'espérons devenu clair maintenant, la gestion du changement est aujourd'hui l'un des défis les plus importants auxquels toute organisation est confrontée. Il n'est donc pas surprenant que l'industrie entourant la gestion du changement ait explosé. Comme le note le Boston Consulting Group, « Au cours des dernières années, l'industrie de la gestion du changement a enregistré un taux de croissance annuel moyen de 5 %. Les entreprises du monde entier dépensent désormais près de 10 milliards de dollars par an en conseil en gestion du changement. Les publications et les rapports sur le sujet se sont multipliés. Il est devenu une discipline majeure dans de nombreuses écoles de commerce. Et les organisations l'intègrent consciencieusement dans leurs modèles de fonctionnement : dans la décennie 2003-2013, selon un récent sondage, la proportion de répondants adoptant une « approche structurée » de la conduite du changement est passée de 32 % à 80 %.

Mais compte tenu des taux d'échec, les coûts sont donc immenses. Outre les frais remboursables et le temps passé, l'impact sur l'entreprise d'un processus de gestion du changement qui échoue est énorme. Il existe d'innombrables exemples d'entreprises qui ont complètement cessé leurs activités ou qui ont perdu leur position dominante sur le marché. Pensez à Blockbuster, Blackberry ou Nokia. Et enfin, bien que plus difficile à quantifier, l'aspect motivationnel d'une initiative de gestion du changement qui a échoué ne peut être ignoré : le personnel sera démoralisé, ce qui entraînera une baisse de la productivité ou même des taux de roulement plus élevés.

Le moment est donc venu pour les organisations du monde entier de déployer des efforts et de réfléchir à la gestion du changement. Grâce à une approche bien planifiée et efficacement exécutée, les entreprises peuvent s'assurer qu'elles ne sont pas laissées pour compte et qu'elles n'affrontent pas de front la marée montante de perturbations technologiques.