Adaptacja do sukcesu – przewodnik po zarządzaniu zmianą

Podsumowanie wykonawcze

Tylko zmiana jest stała. – Heraklit

Wszystkie firmy, duże czy małe, w pewnym momencie swojego życia stają w obliczu okresów, w których konieczna jest znacząca zmiana. Zmiana jest zawsze wymagana ze względu na zmieniające się preferencje konsumentów, wejście nowych konkurentów lub wpływ regulacji, która często może stanowić decydujący moment w cyklu życia firmy. Ale jeśli zmiana była czymś stałym w historii biznesu, można by argumentować, że jest jeszcze bardziej dzisiaj, biorąc pod uwagę szybkie i przyśpieszające tempo postępu technologicznego. Czas między innowacją a przyjęciem produktu znacznie się skrócił (wykres poniżej po lewej), wywierając znaczną presję na starsze firmy, a tym samym znacznie skracając ich średni okres życia (wykres poniżej po prawej). Jeśli kiedykolwiek nadszedł czas, aby firmy skupiły się na zarządzaniu zmianą, zdefiniowanym jako „zbiorcze określenie wszystkich podejść do przygotowania i wspierania osób, zespołów i organizacji w dokonywaniu zmian organizacyjnych”, ten czas jest teraz.

Ale zmiana jest trudna. W niedawnym artykule opublikowanym w Harvard Business Review stwierdzono, że około 75% wysiłków na rzecz zmian nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Badanie przeprowadzone przez McKinsey pokazuje podobne wskaźniki niepowodzeń (70%). The Boston Consulting Group powołuje się na dane zgłoszonych przez dyrektorów generalnych, które wskazują, że „50% programów zmian nie osiąga swoich celów; wskaźnik niepowodzeń wzrasta do 75% w przypadku bardziej złożonych i ambitnych programów” i że „wskaźniki te pozostają prawie takie same przez ostatnie kilka dekad”. Zamiast tego IBM twierdzi, że tylko 20% wysiłków na rzecz zmian kończy się sukcesem.

Ten dylemat – z jednej strony ważność i konieczność zmiany, az drugiej trudność w jej skutecznym zrealizowaniu – widziałem na własne oczy. Mając ponad 20-letnie doświadczenie w funkcjach finansowych korporacji w różnych branżach, a zwłaszcza dziesięcioletnie doświadczenie jako dyrektor finansowy, musiałem raz po raz stawiać czoła wyzwaniom związanym ze zmianami. Czasami te procesy zmian kończyły się sukcesem i pomagały wynieść organizacje na nowe wyżyny. Ale wiele razy tak nie było, co prowadziło do stagnacji i frustracji. Cel tego artykułu jest zatem prosty: podzielić się z czytelnikami moimi ciężko wypracowanymi przemyśleniami na temat tego, dlaczego większość działań związanych z zarządzaniem zmianą kończy się niepowodzeniem lub wynikami poniżej normy, a także kilkoma praktycznymi radami, co należy zrobić inaczej, aby zmaksymalizować ROI tych wysiłków.

Dlaczego projekty zarządzania zmianą kończą się niepowodzeniem?

Jeśli mamy dyskutować o tym, jak skutecznie wdrażać projekty zarządzania zmianą, być może punktem wyjścia powinien być przegląd tego, dlaczego większość projektów zarządzania zmianą kończy się niepowodzeniem. Zamierzam dokonać przeglądu zarówno literatury na ten temat (która jest dość obszerna), jak i własnych doświadczeń i poglądów.

Przegląd literatury

Przegląd literatury na temat zarządzania zmianą ujawnia stosunkowo silne powiązanie z przyczynami niepowodzeń. Najbardziej znany wkład w ten temat pochodzi od Johna P. Kottera, który w 1996 roku wydał jedną z przełomowych książek na ten temat. 8 największych błędów zidentyfikowanych przez Johna P. Kottera podsumowano na poniższej grafice.

Ale kopiąc dalej, próbując stworzyć bardziej wyczerpujące podsumowanie literatury, wziąłem pięć ostatnich artykułów i badań i wymieniłem najczęściej cytowane przyczyny niepowodzenia. Wyniki są interesujące (patrz wykres poniżej). Patrząc na dane, słabe planowanie i brak zaangażowania są wymieniane w 80% artykułów jako główne źródło niepowodzeń. Wydaje się również, że wiele przyczyn niepowodzeń jest powiązanych. Na przykład złe planowanie lub nieodpowiednie wsparcie ze strony kierownictwa automatycznie skutkuje słabym procesem .

Moje przemyślenia na temat tego, dlaczego często się zmieniają, kończą się niepowodzeniem

W swojej karierze byłem zaangażowany w wiele inicjatyw zmian. I chociaż zgadzam się z różnymi kwestiami przedstawionymi w literaturze, moim zdaniem istnieje bardziej ogólny i nadrzędny powód niepowodzenia większości tych inicjatyw: słabe przywództwo . Najczęściej projekty zarządzania zmianą są dobrze zdefiniowane, mają jasne i mierzalne kamienie milowe oraz realistyczny harmonogram wdrożenia. Ale to, co zwykle wstrzymuje te procesy, jest bardziej fundamentalną kwestią: firma po prostu nie jest gotowa na zmiany. Liderom firmy nie udaje się stworzyć kultury, narracji i zrozumienia w firmie zmian, co oznacza, że ​​pomimo wszystkich planów i kamieni milowych opartych na dobrych intencjach, organizacja nie wchłania zmian, a zatem cały proces kończy się niepowodzeniem.

Najwyraźniejszy przykład powyższego z mojej kariery dotyczy projektu wdrożenia SAP, w którym byłem zaangażowany. Początkowo myśleliśmy, że najtrudniejszą częścią będzie samo wdrożenie techniczne, ale myliliśmy się. Zdecydowanie najtrudniejszą rzeczą do konfrontacji była konieczność zmiany procedur i sposobu, w jaki ludzie byli przyzwyczajeni do pracy. Na wyższym szczeblu kierowniczym zainicjowano również proces zmiany, przy wsparciu zewnętrznego konsultanta ds. zmian. Jednak dość wcześnie zdaliśmy sobie sprawę, że organizacji brakuje jasnej i wspólnej wizji. Ponieważ poprzednie próby wprowadzenia zmian nie powiodły się, zdecydowaliśmy się na całkowite wstrzymanie projektu pomimo podjętych już znacznych wysiłków i powrót do deski kreślarskiej. Naszym pierwszym celem było skupienie naszych wysiłków na tworzeniu kultury i środowiska pracy, które byłyby gotowe na zmiany.

Powyższy przykład ilustruje, jak większość przyczyn niepowodzenia inicjatyw zmian tak naprawdę sprowadza się do bardziej ogólnego, podstawowego problemu wśród kierownictwa. W rzeczywistości dane potwierdzają ten wniosek. Wyniki mojego powyższego badania pokazują, że w dwóch trzecich przypadków odpowiedzialność za niepowodzenie można przypisać samemu przywództwu, a nie konkretnemu projektowi zarządzania zmianą, o którym mowa. Jeśli kierownictwo nie jest dobrze przygotowane do zmiany, każda grupa projektowa zajmująca się zarządzaniem zmianą prawie na pewno poniesie porażkę, niezależnie od wszystkich metod lub narzędzi zarządzania, które zostaną użyte.

Uwaga: należy odróżnić ogólne przywództwo biznesowe od przywództwa nad zmianą. Przywództwo biznesowe jest odpowiedzialne za wyznaczenie jasnej wizji i zarządzanie organizacją pod kątem odpowiednich zasobów i ludzi, natomiast przywództwo zmiany odpowiada za proces zmiany w zakresie celów, planowania procesów i realizacji. Moim zdaniem przywództwo zmian powinno reprezentować organizację szerzej niż zespół zarządzający biznesem. Na przykład osoby mające codzienny i bezpośredni kontakt z klientem będą dokładnie wiedziały, jak klienci postrzegają firmę. Z drugiej strony dyrektor generalny firmy zwykle otrzymuje przefiltrowane i stronnicze informacje zwrotne.

Inna częsta przyczyna nieudanych projektów zmian, której byłem świadkiem, dotyczy tego, co ten artykuł nazywa zmęczeniem bitwą zmian . Mówiąc najprościej, im więcej projektów zmian jest podejmowanych, tym jest to trudniejsze. Jest to szczególnie prawdziwe, jeśli poprzednie projekty zmian zakończyły się niepowodzeniem — pracownicy będą coraz bardziej sceptyczni, mniej otwarci i chętni do zaangażowania się w konieczne poświęcenia, aby projekt zmiany odniósł sukces.

Jak uzyskać właściwą zmianę?

Mając to wszystko na uwadze, poniżej przedstawiam moje sugestie, jak zapewnić sukces inicjatyw zmian.

Stwórz solidny fundament

Przed rozpoczęciem jakiegokolwiek projektu zarządzania zmianą konieczne jest stworzenie solidnego i skutecznego fundamentu. Zmiana jest procesem wieloetapowym, dlatego niezbędne jest ustrukturyzowane podejście.

Moim zdaniem trzy główne elementy to: budowanie przekonującego uzasadnienia biznesowego, odpowiednie planowanie i skuteczna komunikacja.

Zbuduj przekonujące uzasadnienie biznesowe

Moim zdaniem zarządzanie zmianą powinno odbywać się w oparciu o uzasadnienie biznesowe. W ostatecznym rozrachunku zmiana musi prowadzić do rezultatów (jak zawsze w przypadku każdej strategii zarządzania). Powinno to przynieść korzyści całemu modelowi operacyjnemu.

Gdy występuje ryzyko, modelowanie finansowe musi być częścią procesu. Nie będzie to najłatwiejszy model do stworzenia, będzie wiele scenariuszy i założeń, ale dostarczy niezbędnych informacji.

Zaplanuj odpowiednio

Opierając się na moim doświadczeniu, jedną z najważniejszych rzeczy do zrobienia jest rozpoczęcie od spisu tego, na czym stoi Twoja organizacja pod względem wizji i dostosowania. Może to dawać bolesne wnioski, ale jest niezbędne.

Po zakończeniu, następnym krokiem powinna być ocena, czy Twoja organizacja jest gotowa na zmianę, zanim rozpoczniesz jakąkolwiek inicjatywę zarządzania zmianą. Tutaj należy również uwzględnić przywództwo. Warto podzielić pracowników na 3 grupy:

1. Pracowników, którzy przyjmą zmiany,
2. Obserwatorzy — ci, którzy dołączą, gdy przekonają się, i
3. Pracownicy odporni na zmiany

Moim zdaniem powinieneś mieć co najmniej 15-20% swoich pracowników w grupie A, 50-60% w grupie B i nie więcej niż 20% w grupie C. Skuteczne zarządzanie pracownikami w poszczególnych kategoriach pomoże uzyskać jak najwięcej jak to możliwe na pokładzie. Zawsze znajdą się pracownicy odporni na zmiany. Kuszące jest skupienie uwagi na tej grupie, ale proces ten wymaga sporo czasu i energii. Odniosłem znacznie większy sukces, skupiając się na grupach A i B. Gdy grupa C zobaczy, że pracownicy są zaangażowani w zmianę, część z nich podąży za nimi.

NB Biorąc powyższe pod uwagę, HR powinien odgrywać kluczową rolę w każdym projekcie zarządzania zmianą.

Komunikować się efektywnie

Czynnik ludzki jest jedną z największych przyczyn nieudanych projektów zmian. Zmiana oznacza ryzyko, a zatem nielubienie zmian jest częścią ludzkiej natury. Dlatego ważne jest, aby kierownictwo skutecznie komunikowało potrzebę zmian.

Komunikacja nie może ograniczać się do jednorazowego e-maila lub spotkania w ratuszu. Minie trochę czasu, zanim wiadomość zostanie skutecznie przyswojona przez wszystkich pracowników. Jak wspomniano, zmiana jest procesem wieloetapowym, dlatego komunikacja będzie potrzebna w całym projekcie.

Zmiana również nie powinna być pokryta cukrem. Chociaż czasami komunikacja może być nieprzyjemna, podstawowe znaczenie ma jasność i przejrzystość. Jasno wyjaśnij, że nadchodzi zmiana i dlaczego.

Wreszcie, nie ignoruj ​​wcześniej nieudanych procesów zmian i jasno nakreśl, dlaczego ta zmiana jest ważna oraz dlaczego i jak będzie działać.

Wykonywanie zarządzania zmianą

Jednym z ważnych powodów niepowodzeń, które moim zdaniem są często niedoceniane, jest stworzenie odpowiedniego zespołu, który poprowadzi wszelkie wysiłki na rzecz zmian. Zespół projektowy zarządzania zmianą powinien składać się nie tylko z osób z zespołu kierowniczego. Przeciwnie; ludzie z całej organizacji powinni być zaangażowani. Tradycyjne hierarchiczne struktury organizacyjne firm nie są zaprojektowane do efektywnego radzenia sobie ze zmianami. John Kotter, wspomniany wcześniej jako autor być może przełomowej pracy na temat zarządzania zmianą, nakreśla, w jaki sposób druga struktura organizacyjna, obok istniejącej hierarchicznej, jest właściwym podejściem – pogląd, z którym całkowicie się zgadzam. To jedyny sposób, aby wszystkie potrzebne informacje były widoczne. Pracownik sprzedaży, który jest w codziennym kontakcie z klientem, dział marketingu, który ma wgląd w odpowiednie trendy konsumenckie/rynkowe, zespół techniczny, aby przedstawić swój pogląd na nowe osiągnięcia technologiczne, oraz finanse, aby przedstawić liczby.

Największym wyzwaniem przy takim podejściu jest to, że musisz zebrać najlepszych pracowników z każdej dyscypliny w rodzaj struktury zarządzania projektami, co z kolei często powoduje ograniczenia zasobów. Niestety jest to nieuniknione wyzwanie, które jednak z nawiązką rekompensuje znaczenie projektu zmiany. Zasoby zewnętrzne również mogą być dobrym wkładem w pomyślny proces zmian. Biorąc pod uwagę wskaźnik niepowodzeń, często wąskim gardłem jest stosowanie teorii w praktyce; dlatego przydatne może być skorzystanie z wiedzy ekspertów zewnętrznych, którzy pracowali w innych branżach lub przeszli pomyślną trajektorię zmian. Czy osoba z zewnątrz widzi Twoją firmę tak jak Ty? To bardzo ciekawe pytanie, które da cenne spostrzeżenia.

Na koniec wbuduj zmianę w kulturę swojej organizacji. Obecnie firmy odnoszące największe sukcesy to te, które potrafią się dostosować i z powodzeniem ewoluować.

Stawka jest wysoka

Miejmy nadzieję, że do tej pory stało się jasne, zarządzanie zmianą jest dziś jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed każdą organizacją. Nic więc dziwnego, że branża związana z zarządzaniem zmianą eksplodowała. Jak zauważa Boston Consulting Group: „W ciągu ostatnich kilku lat branża zarządzania zmianami notowała średni roczny wzrost na poziomie 5%. Firmy na całym świecie wydają obecnie prawie 10 miliardów dolarów rocznie na doradztwo w zakresie zarządzania zmianą. Mnożą się publikacje i raporty na ten temat. Stała się główną dyscypliną w wielu szkołach biznesu. Organizacje sumiennie włączają je do swoich modeli operacyjnych: według niedawnego badania w ciągu dekady między 2003 a 2013 rokiem odsetek respondentów stosujących „ustrukturyzowane podejście” do zarządzania zmianą wzrósł z 32% do 80%”.

Ale biorąc pod uwagę wskaźniki awaryjności, koszty są zatem ogromne. Poza kosztami własnymi i poświęconym czasem, wpływ nieudanego procesu zarządzania zmianą na biznes jest ogromny. Istnieją niezliczone przykłady firm, które albo całkowicie wypadły z biznesu, albo straciły swoją dominującą pozycję rynkową. Pomyśl tylko o Blockbuster, Blackberry czy Nokii. I wreszcie, chociaż trudniejsze do określenia ilościowego, nie można zignorować motywacyjnego aspektu nieudanej inicjatywy zarządzania zmianą — personel zostanie zdemoralizowany, co prowadzi do niższej produktywności lub nawet wyższych wskaźników rotacji.

Nadszedł zatem czas, aby organizacje na całym świecie włożyły wysiłek i przemyślenia w zarządzanie zmianą. Dzięki dobrze zaplanowanemu i skutecznie realizowanemu podejściu firmy mogą zapewnić, że nie zejdą z drogi i nie zmierzą się z nadchodzącą falą zakłóceń technologicznych.