成功への適応–変更管理のガイド

エグゼクティブサマリー

変化は唯一の定数です。 –ヘラクレイトス

大小を問わず、すべての企業は、人生のある時点で、大きな変化が必要な時期に直面しています。 消費者の好みの変化、新しい競合他社の参入、または規制の影響のいずれかのために、変更は常に必要であり、多くの場合、ビジネスのライフサイクルの決定的な瞬間になる可能性があります。 しかし、変化がビジネスの歴史を通して一定であったとすれば、技術の進歩の急速で加速するペースを考えると、今日ではこれまで以上に変化が続いていると主張することができます。 イノベーションから採用までの時間が大幅に短縮され（左下のグラフ）、レガシービジネスに大きなプレッシャーがかかり、平均寿命が著しく短縮されました（右下のグラフ）。 企業が変更管理に焦点を当てる時期があったとしたら、それは「組織の変革を行う際に個人、チーム、組織を準備およびサポートするためのすべてのアプローチの総称」と定義されます。

しかし、変化は難しいです。 ハーバードビジネスレビューによる最近の記事によると、変更作業の約75％が期待される結果をもたらすことができていません。 マッキンゼーの調査によると、同様の故障率（70％）が示されています。 Boston Consulting Groupは、自己申告のCEOデータを引用しています。これは、「変更プログラムの50％が目的を達成できないことを示しています。 より複雑で野心的なプログラムの失敗率は75％に上昇します」、そして「これらの率は過去数十年の間ほとんど同じままでした」。 代わりにIBMは、変更作業の20％しか成功していないと主張しています。

私はこのジレンマを目の当たりにしました—一方では変化の重要性と必要性​​、そして他方ではそれを効果的に実行することの難しさ—を直接目にしました。 さまざまな業界の企業の財務機能で20年以上の経験があり、特にCFOとしての10年の経験で、私は何度も変化の課題に立ち向かわなければなりませんでした。 時々、これらの変更プロセスは成功し、組織を新たな高みへと駆り立てるのに役立ちました。 しかし、多くの場合、そうではなく、停滞と欲求不満につながりました。 したがって、この記事の目的は単純です。ほとんどの変更管理の取り組みが失敗または標準以下の結果をもたらす理由についての私の苦労して得た考えのいくつかと、最大化するために別の方法で何をすべきかについての実践的なアドバイスを読者と共有することです。これらの取り組みのROI。

変更管理プロジェクトが失敗するのはなぜですか？

変更管理プロジェクトを効果的に実装する方法について話し合う場合、おそらく出発点は、ほとんどの変更管理プロジェクトが失敗する理由を確認することです。 私はこの主題に関する文献（かなり広範囲にわたる）と私自身の経験と視点の両方をレビューするつもりです。

文献展望

変更管理に関する文献のレビューは、失敗の理由に関する比較的強い整合性を明らかにしています。 このトピックへの最も有名な貢献は、1996年にこの主題に関する独創的な本の1つを出版したジョンP.コッターから来ています。 John P. Kotterによって特定された8つの最大の間違いは、次の図に要約されています。

しかし、さらに掘り下げて、文献のより網羅的な要約を作成するために、私は最近の5つの記事と研究を取り上げ、失敗の最も一般的に引用された理由をリストしました。 結果は興味深いものです（下のグラフを参照）。 データを見ると、計画の不備とコミットメントの欠如が、失敗の主な原因として記事の80％に記載されています。 また、失敗の多くの理由が関連しているようです。 たとえば、不十分な計画やリーダーシップからの不十分なサポートは、自動的に不十分なプロセスにつながります。

変更が失敗することが多い理由についての私の考え

私のキャリアの中で、私は複数の変更イニシアチブに関与してきました。 そして、私は文献に概説されているさまざまな問題に同意しますが、私の見解では、これらのイニシアチブのほとんどが失敗する理由には、より一般的で包括的な理由があります。 多くの場合、変更管理プロジェクトは明確に定義されており、明確で測定可能なマイルストーンがあり、現実的な実装スケジュールがあります。 しかし、通常これらのプロセスを妨げるものは、より根本的な問題です。会社は単に変化の準備ができていません。 会社のリーダーは、変化に対する企業内の文化、物語、理解を生み出すことができません。つまり、すべての善意の計画とマイルストーンにもかかわらず、組織は変化を吸収せず、したがってプロセス全体が失敗します。

私のキャリアからの上記の最も明確な例は、私が関わったSAP実装プロジェクトに関連しています。当初、最も難しい部分は技術的な実装そのものであると考えていましたが、間違っていました。 直面する最も困難なことは、手順と人々が働くことに慣れている方法を変更しなければならないことでした。 上級管理職レベルでは、外部の変更コンサルタントの支援を受けて、変更プロセスも開始されました。 しかし、かなり早い段階で、組織には明確で共通のビジョンが欠けていることに気づきました。 以前の変更の実装は失敗したため、すでに多大な努力を払ったにもかかわらず、プロジェクトを完全に停止し、設計図に戻ることにしました。 私たちの最初の注文のポイントは、変化に対応できる文化と職場環境の構築に注力することでした。

上記の例は、変更イニシアチブが失敗する理由のほとんどが、リーダーシップの中でより一般的な根本的な問題に要約されることを示しています。 実際、データはこの結論を裏付けています。 上記の私の調査結果は、3分の2の時間、失敗の責任は、問題の特定の変更管理プロジェクトではなく、リーダーシップ自体に起因する可能性があることを示しています。 リーダーシップが変更に対して十分に準備されていない場合、使用されるすべての管理方法やツールに関係なく、変更管理プロジェクトグループはほぼ確実に失敗します。

NB Oneは、一般的なビジネスリーダーシップと変革リーダーシップを区別する必要があります。 ビジネスリーダーシップは、明確なビジョンを設定し、適切なリソースと人員の観点から組織を管理する責任がありますが、変更リーダーシップは、目標、プロセス計画、および実行の観点から変更プロセスに責任があります。 私の見解では、変化のリーダーシップは、ビジネスのリーダーシップチームよりも広く組織を代表する必要があります。 例として、毎日直接顧客と接触する人々は、顧客が会社をどのように認識しているかを正確に知っています。 一方、企業のCEOは通常、フィルタリングされた偏ったフィードバックを受け取ります。

私が目撃した変更プロジェクトの失敗のもう1つの一般的な理由は、この記事で変更の戦いの疲労と呼ばれるものに関連しています。 簡単に言えば、より多くの変更プロジェクトが実施されるほど、それは難しくなります。 これは、以前の変更プロジェクトが失敗した場合に特に当てはまります。従業員はますます懐疑的になり、変更プロジェクトを成功させるために必要な犠牲を払う意欲がなくなります。

変更を正しく行う方法

上記のすべてを念頭に置いて、変更イニシアチブを確実に成功させる方法についての私の提案を以下に示します。

強固な基盤を構築する

変更管理プロジェクトを開始する前に、強固で成功する基盤を構築することが不可欠です。 変更は複数のステップからなるプロセスであるため、構造化されたアプローチが不可欠です。

私の見解では、3つの主要な要素は、説得力のあるビジネスケースの構築、それに応じた計画、および効果的なコミュニケーションです。

説得力のあるビジネスケースを構築する

私の意見では、変更管理はビジネスケースに基づいて行う必要があります。 結局のところ、変化は結果につながる必要があります（どのような管理戦略でも常にそうであるはずです）。 それは全体的な運用モデルに利益をもたらすはずです。

リスクが存在する場合、財務モデリングをプロセスの一部にする必要があります。 これは作成するのが最も簡単なモデルではなく、多くのシナリオと仮定がありますが、重要な情報を提供します。

それに応じて計画する

私の経験に基づくと、最も重要なことの1つは、ビジョンと整合性の観点から組織がどこに立っているかを示すインベントリから始めることです。 これは苦痛な結論を与える可能性がありますが、不可欠です。

それが完了したら、次のステップは、あらゆる種類の変更管理イニシアチブを開始する前に、組織が変更の準備ができているかどうかを評価することです。 ここには、リーダーシップも含める必要があります。 従業員を次の3つのグループに分類すると便利です。

1. 変化を受け入れる従業員、
2. フォロワー—一度納得して参加する人、
3. 変化に抵抗する従業員

私の意見では、従業員の少なくとも15〜20％をグループAに、50〜60％をグループBに、20％以下をグループCに配置する必要があります。さまざまなカテゴリの従業員を効果的に管理することで、できるだけ多くの従業員を獲得できます。船上で可能な限り。 変化に抵抗する従業員は常に存在します。 このグループに注意を向けたくなりますが、このプロセスにはかなりの時間とエネルギーがかかります。 代わりに、グループAとBに焦点を当てることで、はるかに多くの成功を収めました。グループCは、従業員が変更に関与していることを確認すると、その一部がフォローします。

注意：上記のことを考えると、HRは変更管理プロジェクトで重要な役割を果たす必要があります。

効果的なコミュニケーション

人的要因は、変更プロジェクトが失敗する最大の理由の1つです。 変化はリスクを意味し、したがって、変化を嫌うのは人間の本質の一部です。 したがって、経営陣が変化の必要性を効果的に伝えることが重要です。

コミュニケーションは、1回限りの電子メールまたはタウンホールミーティングに限定することはできません。 メッセージがすべての従業員に効果的に吸収されるまでには時間がかかります。 また、前述のように、変更は複数のステップからなるプロセスであるため、プロジェクト全体を通じてコミュニケーションが必要になります。

変更も砂糖でコーティングされるべきではありません。 コミュニケーションが不快な場合もありますが、明確で透明性を保つことが基本です。 変化が来ているという事実とその理由を明確にしてください。

最後に、以前に失敗した変更プロセスを無視せず、この変更が重要である理由と、それが機能する理由と方法を明確に説明します。

変更管理の実行

私の意見ではしばしば過小評価されている失敗の重要な理由の1つは、変更の取り組みを主導する適切なチームを作成することです。 変更管理プロジェクトチームは、リーダーシップチームのメンバーだけで構成されるべきではありません。 それどころか; 組織全体の人々が関与する必要があります。 企業の従来の階層的組織構造は、変更を効果的に処理するようには設計されていません。 変更管理のトピックに関する独創的な研究の著者として先に述べたジョン・コッターは、既存の階層構造に加えて、2番目の組織構造がどのように正しいアプローチであるかを概説しています。 これは、必要なすべての情報が表示されるようにする唯一の方法です。 顧客と日常的に連絡を取り合う営業担当者、適切な消費者/市場の傾向について洞察を持っているマーケティング部門、新しい技術開発の見解を示す技術チーム、および数値を提供するための資金。

このアプローチの最大の課題は、プロジェクト管理構造のようなもので、あらゆる分野の最高の従業員を集める必要があることです。これにより、多くの場合、リソースの制約が生じます。 残念ながら、これは避けられない課題ですが、変更プロジェクトの重要性によって十分に補われるものです。 外部のリソースも、変更プロセスを成功させるための良い貢献になる可能性があります。 失敗率を考えると、理論を実践することがボトルネックになることがよくあります。 したがって、他の業界で働いている、または成功した変化の軌跡をたどった外部リソースの専門知識を利用することは有用である可能性があります。 部外者はあなたと同じようにあなたの会社を見ていますか？ これは非常に興味深い質問であり、貴重な洞察を提供します。

最後に、組織の文化に変化をもたらします。 今日最も成功している企業は、順応して成功を収めることができる企業です。

賭け金は高い

うまくいけば今までに明らかになったように、変更管理は今日、あらゆる組織が直面している最も重要な課題の1つです。 したがって、変更管理を取り巻く業界が爆発的に拡大したのは当然のことです。 Boston Consulting Groupは次のように述べています。「過去数年間、変更管理業界は平均年間成長率5％を記録しています。 現在、世界中の企業が変更管理コンサルタントに年間100億ドル近くを費やしています。 このテーマに関する出版物やレポートが急増しています。 それは多くのビジネススクールで主要な分野になっています。 また、組織はこれを運用モデルに誠実に取り入れています。最近の調査によると、2003年から2013年までの10年間で、変更管理に「構造化されたアプローチ」を採用する回答者の割合は32％から80％に上昇しました。」

しかし、故障率を念頭に置くと、コストは莫大になります。 自己負担費用と費やした時間に加えて、失敗した変更管理プロセスがビジネスに与える影響は甚大です。 完全に廃業したり、かつて支配的な市場での地位を失った企業の例は無数にあります。 ブロックバスター、ブラックベリー、またはノキアについて考えてみてください。 そして最後に、定量化するのはより困難ですが、失敗した変更管理イニシアチブの動機付けの側面を無視することはできません。スタッフの意欲が低下し、生産性の低下や離職率の上昇につながります。

したがって、世界中の組織が変更管理に努力と思考を注ぐ時期が来ています。 綿密に計画され、効果的に実行されたアプローチにより、企業は、道に迷わず、技術的混乱の到来する潮流に正面から立ち向かわないようにすることができます。