Beradaptasi untuk Sukses – Panduan untuk Manajemen Perubahan

Ringkasan bisnis plan

Perubahan adalah satu-satunya yang konstan. – Heraklitus

Semua perusahaan, besar atau kecil, pada titik tertentu dalam hidup mereka menghadapi periode di mana perubahan signifikan diperlukan. Baik karena pergeseran preferensi konsumen, atau masuknya pesaing baru, atau dampak regulasi, perubahan selalu diperlukan dan seringkali dapat menjadi momen yang menentukan dalam siklus hidup bisnis. Tetapi jika perubahan telah menjadi konstan sepanjang sejarah bisnis, orang dapat berargumentasi bahwa hal itu semakin menjadi hari ini, mengingat laju kemajuan teknologi yang cepat dan cepat. Waktu antara inovasi dan adopsi telah sangat dipersingkat (grafik di bawah di sebelah kiri), memberikan tekanan yang signifikan pada bisnis warisan dan pada gilirannya secara nyata memperpendek rentang hidup rata-rata mereka (grafik di bawah di sebelah kanan). Jika pernah ada waktu bagi bisnis untuk fokus pada manajemen perubahan, yang didefinisikan sebagai “istilah kolektif untuk semua pendekatan untuk mempersiapkan dan mendukung individu, tim, dan organisasi dalam membuat perubahan organisasi”, inilah saatnya.

Tapi perubahan itu sulit. Sebuah artikel baru-baru ini oleh Harvard Business Review mengklaim bahwa sekitar 75% dari upaya perubahan gagal memberikan hasil yang diharapkan. Sebuah studi oleh McKinsey menunjukkan tingkat kegagalan yang sama (70%). The Boston Consulting Group mengutip data CEO yang dilaporkan sendiri yang menunjukkan “bahwa 50% program perubahan gagal mencapai tujuannya; tingkat kegagalan meningkat menjadi 75% untuk program yang lebih kompleks dan ambisius,” dan bahwa “angka ini tetap sama selama beberapa dekade terakhir.” IBM malah mengklaim bahwa hanya 20% dari upaya perubahan yang berhasil.

Saya telah melihat dilema ini—di satu sisi, pentingnya dan perlunya perubahan, dan di sisi lain kesulitan dalam melaksanakannya secara efektif—secara langsung. Dengan pengalaman lebih dari 20 tahun dalam fungsi keuangan perusahaan di berbagai industri, dan khususnya dengan satu dekade pengalaman sebagai CFO, saya harus menghadapi tantangan perubahan dari waktu ke waktu. Terkadang proses perubahan ini berhasil dan membantu mendorong organisasi ke tingkat yang lebih tinggi. Tetapi sering kali tidak, menyebabkan stagnasi dan frustrasi. Oleh karena itu, tujuan artikel ini sederhana: untuk berbagi dengan pembaca beberapa pemikiran saya yang diperoleh dengan susah payah tentang mengapa sebagian besar upaya manajemen perubahan menghasilkan kegagalan atau hasil di bawah standar, serta beberapa saran praktis tentang apa yang harus dilakukan secara berbeda untuk memaksimalkan hasil. ROI dari upaya ini.

Mengapa Proyek Manajemen Perubahan Gagal?

Jika kita ingin mendiskusikan bagaimana menerapkan proyek manajemen perubahan secara efektif, mungkin titik awalnya adalah tinjauan mengapa sebagian besar proyek manajemen perubahan gagal. Saya akan meninjau literatur tentang subjek (yang cukup luas) dan pengalaman dan sudut pandang saya sendiri.

Tinjauan Literatur

Sebuah tinjauan literatur tentang manajemen perubahan mengungkapkan keselarasan yang relatif kuat pada alasan kegagalan. Kontribusi paling terkenal untuk topik ini berasal dari John P. Kotter, yang pada tahun 1996 menerbitkan salah satu buku mani tentang subjek. 8 kesalahan terbesar yang diidentifikasi oleh John P. Kotter seperti yang dirangkum dalam grafik di bawah ini.

Tetapi menggali lebih jauh, dalam upaya untuk membuat ringkasan literatur yang lebih lengkap, saya mengambil lima artikel dan studi terbaru dan membuat daftar alasan kegagalan yang paling sering dikutip. Hasilnya menarik (lihat grafik di bawah). Melihat data tersebut, perencanaan yang buruk dan kurangnya komitmen disebutkan dalam 80% artikel sebagai sumber utama kegagalan. Tampaknya juga banyak alasan kegagalan terkait. Misalnya, perencanaan yang buruk atau dukungan yang tidak memadai dari kepemimpinan secara otomatis menghasilkan proses yang buruk .

Pikiran Saya Mengapa Perubahan Sering Gagal

Selama karir saya, saya telah terlibat dalam berbagai inisiatif perubahan. Dan sementara saya setuju dengan berbagai masalah yang diuraikan dalam literatur, pandangan saya adalah bahwa ada alasan yang lebih umum dan menyeluruh mengapa sebagian besar inisiatif ini gagal: kepemimpinan yang buruk . Lebih sering daripada tidak, proyek manajemen perubahan didefinisikan dengan baik, memiliki tonggak pencapaian yang jelas dan terukur, dan memiliki jadwal implementasi yang realistis. Tapi apa yang biasanya menahan proses ini adalah masalah yang lebih mendasar: Perusahaan sama sekali tidak siap untuk perubahan. Pemimpin perusahaan gagal menciptakan budaya, narasi, dan pemahaman di dalam perusahaan untuk perubahan, yang berarti bahwa, terlepas dari semua rencana dan pencapaian yang bermaksud baik, organisasi tidak menyerap perubahan, dan oleh karena itu seluruh proses gagal.

Contoh paling jelas di atas dari karir saya berkaitan dengan proyek implementasi SAP yang saya ikuti. Kami awalnya mengira bagian tersulit adalah implementasi teknis itu sendiri, tetapi kami salah. Sejauh ini hal tersulit untuk dihadapi adalah harus mengubah prosedur dan cara orang terbiasa bekerja. Pada tingkat manajemen senior, proses perubahan juga dimulai, dengan dukungan dari konsultan perubahan eksternal. Namun, cukup awal, kami menyadari bahwa organisasi tidak memiliki visi yang jelas dan bersama. Karena upaya sebelumnya untuk menerapkan perubahan telah gagal, kami memutuskan untuk menghentikan proyek sama sekali, meskipun upaya signifikan telah dilakukan, dan kembali ke papan gambar. Urutan pertama kami adalah memfokuskan upaya kami untuk menciptakan budaya dan lingkungan kerja yang siap untuk berubah.

Contoh di atas menggambarkan bagaimana sebagian besar alasan mengapa inisiatif perubahan gagal benar-benar bermuara pada masalah mendasar yang lebih umum di kalangan kepemimpinan. Faktanya, data mendukung kesimpulan ini. Hasil penelitian saya di atas menunjukkan bahwa dua pertiga dari waktu, tanggung jawab atas kegagalan dapat dikaitkan dengan kepemimpinan itu sendiri, yang bertentangan dengan proyek manajemen perubahan spesifik yang bersangkutan. Jika kepemimpinan tidak dipersiapkan dengan baik untuk perubahan, setiap kelompok proyek manajemen perubahan hampir pasti akan gagal, terlepas dari semua metodologi atau alat manajemen yang akan digunakan.

NB Kita harus membedakan antara kepemimpinan bisnis umum dan kepemimpinan perubahan. Kepemimpinan bisnis bertanggung jawab untuk menetapkan visi yang jelas dan untuk mengelola organisasi dalam hal sumber daya dan orang yang tepat, sedangkan kepemimpinan perubahan bertanggung jawab atas proses perubahan dalam hal tujuan, perencanaan proses, dan pelaksanaan. Dalam pandangan saya, kepemimpinan perubahan harus mewakili organisasi secara lebih luas daripada tim kepemimpinan bisnis. Sebagai contoh, orang-orang dengan kontak pelanggan harian dan langsung akan tahu persis bagaimana pelanggan memandang perusahaan. Di sisi lain, seorang CEO perusahaan biasanya menerima umpan balik yang disaring dan bias.

Alasan umum lainnya untuk proyek perubahan yang gagal yang saya saksikan berkaitan dengan apa yang dirujuk oleh artikel ini sebagai kelelahan pertempuran perubahan . Sederhananya, semakin banyak proyek perubahan dilakukan, semakin sulit. Hal ini terutama benar jika proyek perubahan sebelumnya tidak berhasil—karyawan akan menjadi semakin skeptis dan kurang terbuka serta bersedia untuk terlibat dalam pengorbanan yang diperlukan agar proyek perubahan berhasil.

Bagaimana Mendapatkan Perubahan dengan Benar

Dengan mengingat semua hal di atas, di bawah ini adalah saran saya tentang bagaimana memastikan inisiatif perubahan berhasil.

Buat Fondasi yang Kuat

Sebelum memulai proyek manajemen perubahan apa pun, sangat penting untuk menciptakan fondasi yang kokoh dan sukses. Perubahan adalah proses multi-langkah, sehingga pendekatan terstruktur sangat penting.

Dalam pandangan saya, tiga elemen utama adalah: membangun kasus bisnis yang menarik, merencanakan dengan tepat, dan berkomunikasi secara efektif.

Bangun Kasus Bisnis yang Menarik

Menurut saya, manajemen perubahan harus dilakukan berdasarkan kasus bisnis. Pada akhirnya, perubahan harus mengarah pada hasil (seperti yang selalu terjadi pada strategi manajemen apa pun). Ini harus menguntungkan model operasi secara keseluruhan.

Ketika ada risiko, pemodelan keuangan perlu menjadi bagian dari proses. Ini bukan model termudah untuk dibuat, dan akan ada banyak skenario dan asumsi, tetapi ini akan memberikan informasi penting.

Rencanakan Sesuai

Berdasarkan pengalaman saya, salah satu hal terpenting yang harus dilakukan adalah memulai dengan menginventarisasi posisi organisasi Anda dalam hal visi dan keselarasan. Ini dapat memberikan kesimpulan yang menyakitkan tetapi sangat penting.

Setelah itu selesai, langkah selanjutnya adalah menilai apakah organisasi Anda siap untuk perubahan sebelum meluncurkan segala jenis inisiatif manajemen perubahan. Di sini, Anda juga harus menyertakan kepemimpinan. Ini berguna untuk mengkategorikan karyawan Anda ke dalam 3 kelompok:

1. Karyawan yang akan menerima perubahan,
2. Pengikut—mereka yang akan bergabung setelah yakin, dan
3. Karyawan tahan terhadap perubahan

Menurut pendapat saya, Anda harus memiliki setidaknya 15-20% karyawan Anda di grup A, 50-60% di grup B dan tidak lebih dari 20% di grup C. Mengelola karyawan secara efektif di berbagai kategori akan membantu mendapatkan sebanyak mungkin karyawan. mungkin di atas kapal. Akan selalu ada karyawan yang resisten terhadap perubahan. Sangat menggoda untuk memusatkan perhatian pada kelompok ini, tetapi proses ini membutuhkan banyak waktu dan energi. Saya jauh lebih sukses dengan berfokus pada kelompok A dan B. Begitu kelompok C melihat bahwa karyawan terlibat dengan perubahan, sebagian dari mereka akan mengikuti.

NB Mengingat hal di atas, SDM harus memainkan peran kunci dalam setiap proyek manajemen perubahan.

Berkomunikasi secara efektif

Faktor manusia adalah salah satu alasan terbesar untuk proyek perubahan yang gagal. Perubahan berarti risiko, dan oleh karena itu, merupakan bagian dari sifat manusia untuk tidak menyukai perubahan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen secara efektif mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan.

Komunikasi tidak dapat dibatasi pada email satu kali atau pertemuan balai kota. Ini akan memakan waktu sebelum pesan diserap secara efektif oleh semua karyawan. Dan seperti yang disebutkan, perubahan adalah proses multi-langkah dan oleh karena itu, komunikasi akan diperlukan di seluruh proyek.

Perubahan juga tidak boleh ditutup-tutupi. Meskipun terkadang tidak menyenangkan untuk berkomunikasi, penting untuk menjadi jelas dan transparan. Perjelas tentang fakta bahwa perubahan akan datang dan mengapa.

Terakhir, jangan abaikan proses perubahan yang sebelumnya gagal dan jelaskan dengan jelas mengapa perubahan ini penting dan mengapa serta bagaimana cara kerjanya.

Menjalankan Manajemen Perubahan

Salah satu alasan penting kegagalan yang menurut saya sering diremehkan berkaitan dengan menciptakan tim yang tepat untuk memimpin upaya perubahan apa pun. Tim proyek manajemen perubahan seharusnya tidak hanya terdiri dari orang-orang dari tim kepemimpinan. Di sisi lain; orang-orang dari seluruh organisasi harus dilibatkan. Struktur organisasi hierarkis tradisional perusahaan tidak dirancang untuk menangani perubahan secara efektif. John Kotter, yang disebutkan sebelumnya sebagai penulis mungkin karya mani tentang topik manajemen perubahan, menguraikan bagaimana struktur organisasi kedua selain struktur hierarkis yang ada adalah pendekatan yang benar untuk diambil—pandangan yang benar-benar selaras dengan saya. Ini adalah satu-satunya cara untuk memastikan bahwa semua informasi yang diperlukan ditampilkan. Karyawan penjualan yang setiap hari berhubungan dengan pelanggan, departemen pemasaran yang memiliki wawasan tentang tren konsumen/pasar yang sesuai, tim teknologi untuk memberikan pandangan mereka tentang perkembangan teknologi baru, dan keuangan untuk memberikan angka.

Tantangan terbesar dengan pendekatan ini adalah Anda harus menyatukan karyawan terbaik Anda dari setiap disiplin dalam jenis struktur manajemen proyek, yang pada gilirannya sering menciptakan kendala sumber daya. Sayangnya, ini adalah tantangan yang tak terhindarkan, tetapi tantangan yang lebih dari sekadar dikompensasi oleh pentingnya proyek perubahan. Sumber daya dari luar juga dapat menjadi kontribusi yang baik terhadap proses perubahan yang berhasil. Mengingat tingkat kegagalan, menerapkan teori ke dalam praktik seringkali menjadi hambatan; oleh karena itu, akan berguna untuk menggunakan keahlian sumber daya luar yang telah bekerja di industri lain atau telah mengalami lintasan perubahan yang berhasil. Apakah orang luar melihat perusahaan Anda seperti Anda? Itu adalah pertanyaan yang sangat menarik dan akan memberikan wawasan yang berharga.

Terakhir, bangun perubahan ke dalam budaya organisasi Anda. Perusahaan yang paling sukses saat ini adalah mereka yang dapat beradaptasi dan berkembang dengan sukses.

Taruhannya tinggi

Seperti yang diharapkan menjadi jelas sekarang, manajemen perubahan saat ini adalah salah satu tantangan terpenting yang dihadapi organisasi mana pun. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa industri di sekitar manajemen perubahan telah meledak. Seperti yang dicatat oleh Boston Consulting Group, “Selama beberapa tahun terakhir, industri manajemen perubahan telah mencatat tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata 5%. Perusahaan di seluruh dunia sekarang menghabiskan hampir $10 miliar per tahun untuk konsultasi manajemen perubahan. Publikasi dan laporan tentang masalah ini telah menjamur. Ini telah menjadi disiplin utama di banyak sekolah bisnis. Dan organisasi dengan hati-hati memasukkannya ke dalam model operasi mereka: dalam dekade antara 2003 dan 2013, menurut survei baru-baru ini, proporsi responden yang mengadopsi “pendekatan terstruktur” untuk manajemen perubahan meningkat dari 32% menjadi 80%.”

Tetapi dengan mempertimbangkan tingkat kegagalan, biayanya sangat besar. Selain biaya yang dikeluarkan sendiri serta waktu yang dihabiskan, dampak proses manajemen perubahan yang gagal terhadap bisnis sangat besar. Ada banyak contoh perusahaan yang benar-benar gulung tikar atau kehilangan posisi pasar yang dulunya dominan. Pikirkan saja Blockbuster, Blackberry, atau Nokia. Dan akhirnya, meskipun lebih menantang untuk diukur, aspek motivasi dari inisiatif manajemen perubahan yang gagal tidak dapat diabaikan—staf akan mengalami demoralisasi, yang mengarah pada produktivitas yang lebih rendah atau bahkan tingkat pergantian yang lebih tinggi.

Oleh karena itu, sudah waktunya bagi organisasi di seluruh dunia untuk mengerahkan upaya dan pemikiran ke dalam manajemen perubahan. Dengan pendekatan yang terencana dengan baik dan dilaksanakan secara efektif, perusahaan dapat memastikan mereka tidak jatuh di pinggir jalan dan menghadapi gelombang gangguan teknologi yang datang secara langsung.