Başarıya Uyarlamak – Değişim Yönetimi Rehberi

Yönetici Özeti

Değişmeyen tek şey değişimdir. – Herakleitos

Büyük ya da küçük tüm şirketler, hayatlarının bir noktasında önemli değişikliklerin gerekli olduğu dönemlerle karşı karşıya kalırlar. Ya değişen tüketici tercihleri ​​ya da yeni rakiplerin girişi ya da düzenlemenin etkisi nedeniyle değişim her zaman gereklidir ve çoğu zaman bir işletmenin yaşam döngüsünde belirleyici an olabilir. Ancak, iş tarihi boyunca değişim sabit olduysa, teknolojik ilerlemenin hızlı ve hızlanan hızı göz önüne alındığında, bugün her zamankinden daha fazla olduğu iddia edilebilir. İnovasyon ve benimseme arasındaki süre muazzam bir şekilde kısaldı (aşağıdaki tablo soldaki), eski işletmeler üzerinde önemli bir baskı yarattı ve bunun sonucunda ortalama ömürleri önemli ölçüde kısaldı (aşağıdaki tablo sağda). İşletmelerin "bireyleri, ekipleri ve organizasyonları organizasyonel değişim yapma konusunda hazırlamaya ve desteklemeye yönelik tüm yaklaşımlar için toplu terim" olarak tanımlanan değişim yönetimine odaklanması gereken bir zaman varsa, o zaman şimdidir.

Ama değişim zordur. Harvard Business Review tarafından yakın zamanda yayınlanan bir makale, değişim çabalarının yaklaşık %75'inin beklenen sonuçları vermediğini iddia etti. McKinsey tarafından yapılan bir araştırma, benzer başarısızlık oranlarını (%70) göstermektedir. Boston Consulting Group, “değişim programlarının %50'sinin hedeflerine ulaşamadığını; daha karmaşık ve iddialı programlar için başarısızlık oranı %75'e yükseliyor" ve "bu oranlar son birkaç on yıldır hemen hemen aynı kaldı." Bunun yerine IBM, değişim çabalarının yalnızca %20'sinin başarılı olduğunu iddia ediyor.

Bu ikilemi - bir yanda değişimin önemi ve gerekliliği, diğer yanda onu etkili bir şekilde uygulamanın zorluğu - ilk elden gördüm. Çeşitli sektörlerdeki şirketlerin finans fonksiyonlarında 20 yılı aşkın deneyimim ve özellikle CFO olarak on yıllık deneyimim sayesinde, değişimin zorluklarıyla tekrar tekrar yüzleşmek zorunda kaldım. Bazen bu değişim süreçleri başarılı oldu ve organizasyonları yeni zirvelere taşımaya yardımcı oldu. Ancak çoğu zaman öyle olmadılar, bu da durgunluğa ve hüsrana yol açtı. Bu nedenle bu makalenin amacı basittir: Değişim yönetimi çabalarının çoğunun neden başarısızlığa veya standartların altında sonuçlara yol açtığına dair zor kazanılmış düşüncelerimin bazılarını ve aynı zamanda verimliliği en üst düzeye çıkarmak için farklı olarak ne yapılması gerektiğine dair bazı pratik tavsiyeleri okuyucularla paylaşmak. Bu çabaların yatırım getirisi.

Değişim Yönetimi Projeleri Neden Başarısız?

Değişim yönetimi projelerinin nasıl etkin bir şekilde uygulanacağını tartışacaksak, belki de başlangıç ​​noktası, çoğu değişim yönetimi projesinin neden başarısız olduğunun gözden geçirilmesi olmalıdır. Hem konuyla ilgili literatürü (ki bu oldukça kapsamlıdır) hem de kendi deneyimlerimi ve bakış açılarımı gözden geçireceğim.

Literatür incelemesi

Değişim yönetimine ilişkin literatürün gözden geçirilmesi, başarısızlığın nedenleri konusunda nispeten güçlü bir uyum olduğunu ortaya koymaktadır. Konuya en ünlü katkı, 1996'da konuyla ilgili ufuk açıcı kitaplardan birini yayınlayan John P. Kotter'den geliyor. John P. Kotter tarafından tespit edilen en büyük 8 hata aşağıdaki grafikte özetlendiği gibidir.

Ancak daha da derine inerek, literatürün daha kapsamlı bir özetini oluşturma girişiminde, son beş makaleyi ve çalışmayı aldım ve başarısızlık için en sık belirtilen nedenleri sıraladım. Sonuçlar ilginç (aşağıdaki tabloya bakın). Verilere bakıldığında, kötü planlama ve taahhüt eksikliği , makalelerin %80'inde önemli bir başarısızlık kaynağı olarak belirtilmektedir. Başarısızlığın birçok nedeninin birbiriyle ilişkili olduğu da görülmektedir. Örneğin, yetersiz planlama veya liderlikten gelen yetersiz destek, otomatik olarak zayıf süreçle sonuçlanır.

Değişimin Neden Sıklıkla Başarısız Olduğuna İlişkin Düşüncelerim

Kariyerim boyunca birçok değişim girişiminde yer aldım. Literatürde ana hatlarıyla belirtilen çeşitli konulara katılmama rağmen, benim görüşüme göre bu girişimlerin çoğunun başarısız olmasının daha genel ve kapsayıcı bir nedeni var: zayıf liderlik . Çoğu zaman, değişiklik yönetimi projeleri iyi tanımlanmıştır, açık ve ölçülebilir kilometre taşlarına sahiptir ve gerçekçi bir uygulama takvimine sahiptir. Ancak bu süreçleri genellikle geride tutan şey daha temel bir konudur: Şirket değişime hazır değildir. Şirket liderleri, şirket içinde değişim için bir kültür, anlatı ve anlayış yaratmakta başarısız oluyor, yani tüm iyi niyetli planlara ve kilometre taşlarına rağmen, organizasyon değişimi özümsemiyor ve bu nedenle tüm süreç başarısız oluyor.

Yukarıdakilerin kariyerimden en açık örneği, dahil olduğum bir SAP uygulama projesiyle ilgili. Başlangıçta en zor kısmın teknik uygulamanın kendisi olacağını düşündük ama yanılmışız. Şimdiye kadar yüzleşmesi en zor şey, prosedürleri ve insanların çalışma şeklini değiştirmek zorunda kalmaktı. Üst yönetim seviyesinde, harici bir değişim danışmanının desteğiyle bir değişim süreci de başlatıldı. Ancak, oldukça erken bir zamanda, organizasyonun net ve ortak bir vizyondan yoksun olduğunu fark ettik. Değişikliği uygulamaya yönelik önceki girişimler başarısız olduğu için, yapılan önemli çabalara rağmen projeyi tamamen durdurmaya ve çizim tahtasına geri dönmeye karar verdik. İlk hedefimiz, çalışmalarımızı değişime hazır bir kültür ve çalışma ortamı oluşturmaya odaklamaktı.

Yukarıdaki örnek, değişim girişimlerinin başarısız olmasının nedenlerinin çoğunun, liderlik arasında daha genel bir temel soruna nasıl indirgendiğini göstermektedir. Aslında, veriler bu sonucu desteklemektedir. Yukarıdaki çalışmamın sonuçları, başarısızlığın sorumluluğunun, söz konusu spesifik değişim yönetimi projesinin aksine, zamanın üçte ikisinin liderliğin kendisine atfedilebileceğini gösteriyor. Liderlik değişim için iyi hazırlanmadıysa, kullanılacak tüm yönetim metodolojileri veya araçları ne olursa olsun, herhangi bir değişiklik yönetimi proje grubu neredeyse kesinlikle başarısız olacaktır.

NB One, genel iş liderliği ile değişim liderliği arasında ayrım yapmalıdır. İş liderliği net bir vizyon belirlemekten ve organizasyonu doğru kaynaklar ve insanlar açısından yönetmekten sorumluyken, değişim liderliği hedefler, süreç planlaması ve yürütme açısından değişim sürecinden sorumludur. Benim görüşüme göre, değişim liderliği bir organizasyonu iş liderliği ekibinden daha geniş bir şekilde temsil etmelidir. Örnek olarak, günlük ve doğrudan müşteri teması olan kişiler, müşterilerin şirketi nasıl algıladıklarını tam olarak bileceklerdir. Öte yandan, bir şirketin CEO'su genellikle filtrelenmiş ve önyargılı geri bildirim alır.

Tanık olduğum başarısız değişim projelerinin diğer bir yaygın nedeni, bu makalenin değişim savaşı yorgunluğu olarak adlandırdığı şeyle ilgilidir. Basitçe söylemek gerekirse, ne kadar çok değişim projesi üstlenilirse, o kadar zorlaşır. Bu, özellikle önceki değişim projeleri başarısız olduğunda geçerlidir - çalışanlar giderek daha şüpheci hale gelecek ve değişim projesinin başarılı olması için gerekli fedakarlıkları yapmaya daha az açık ve istekli olacaklardır.

Doğru Değişim Nasıl Yapılır?

Yukarıdakilerin hepsini göz önünde bulundurarak, değişim girişimlerinin başarılı olmasını sağlamak için önerilerim aşağıdadır.

Sağlam Bir Temel Oluşturun

Herhangi bir değişiklik yönetimi projesine başlamadan önce sağlam ve başarılı bir temel oluşturmak zorunludur. Değişim çok adımlı bir süreçtir, bu nedenle yapılandırılmış bir yaklaşım esastır.

Benim görüşüme göre, üç ana unsur şunlardır: ikna edici bir iş gerekçesi oluşturmak, buna göre planlama yapmak ve etkili bir şekilde iletişim kurmak.

Zorlayıcı Bir İş Vakası Oluşturun

Benim düşünceme göre, değişim yönetimi bir iş vakasına göre yapılmalıdır. Günün sonunda, değişimin sonuçlara yol açması gerekir (her zaman herhangi bir yönetim stratejisinde olması gerektiği gibi). Genel işletme modeline fayda sağlamalıdır.

Riskler mevcut olduğunda, finansal modellemenin sürecin bir parçası olması gerekir. Oluşturulması en kolay model olmayacak ve birçok senaryo ve varsayım olacak, ancak gerekli bilgileri verecektir.

Buna göre planlayın

Tecrübelerime dayanarak, yapılacak en önemli şeylerden biri, kuruluşunuzun vizyon ve uyum açısından nerede durduğunun bir envanteriyle başlamaktır. Bu acı verici sonuçlar verebilir, ancak esastır.

Bu tamamlandığında, bir sonraki adım, herhangi bir değişiklik yönetimi girişimi başlatmadan önce kuruluşunuzun değişime hazır olup olmadığını değerlendirmek olmalıdır. Burada liderliği de dahil etmelisiniz. Çalışanlarınızı 3 gruba ayırmanızda fayda var:

1. Değişimi kucaklayacak çalışanlar,
2. Takipçiler—bir kez ikna olduklarında katılacak olanlar ve
3. Değişime dirençli çalışanlar

Bana göre çalışanlarınızın en az %15-20'si A grubunda, %50-60'ı B grubunda ve %20'sinden fazla olmamak üzere C grubunda olmalıdır. gemide mümkün olduğunca. Her zaman değişime dirençli çalışanlar olacaktır. Kişinin dikkatini bu gruba odaklamak cezbedicidir, ancak bu süreç önemli ölçüde zaman ve enerji gerektirir. Bunun yerine A ve B gruplarına odaklanarak çok daha başarılı oldum. C grubu, çalışanların değişime dahil olduğunu gördüğünde, bir kısmı bunu takip edecek.

NB Yukarıdakiler göz önüne alındığında, İK, herhangi bir değişiklik yönetimi projesinde kilit bir rol oynamalıdır.

Etkili iletişim

Başarısız değişim projelerinin en büyük nedenlerinden biri insan faktörüdür. Değişim risk demektir ve bu nedenle değişimden hoşlanmamak insan doğasının bir parçasıdır. Bu nedenle, yönetimin değişim ihtiyacını etkili bir şekilde iletmesi çok önemlidir.

İletişim, tek seferlik bir e-posta veya belediye binası toplantısıyla sınırlandırılamaz. Mesajın tüm çalışanlar tarafından etkin bir şekilde özümsenmesi zaman alacaktır. Ve belirtildiği gibi, değişim çok adımlı bir süreçtir ve bu nedenle tüm proje boyunca iletişime ihtiyaç duyulacaktır.

Değişim ayrıca şekerle kaplanmamalıdır. İletişim kurmak bazen hoş olmasa da, açık ve şeffaf olmak esastır. Değişimin geldiği ve neden olduğu konusunda net olun.

Son olarak, daha önce başarısız olan değişim süreçlerini görmezden gelmeyin ve bu değişikliğin neden önemli olduğunu, neden ve nasıl işleyeceğini açıkça belirtin.

Değişiklik Yönetimini Yürütme

Benim görüşüme göre genellikle göz ardı edilen önemli bir başarısızlık nedeni, herhangi bir değişim çabasına öncülük edecek doğru ekibin oluşturulmasıyla ilgilidir. Değişim yönetimi proje ekibi sadece liderlik ekibinden kişilerden oluşmamalıdır. Aksine; organizasyon genelinden insanlar dahil edilmelidir. Şirketlerin geleneksel hiyerarşik organizasyon yapıları, değişimi etkin bir şekilde ele almak için tasarlanmamıştır. Daha önce değişim yönetimi konusundaki belki de çığır açıcı çalışmanın yazarı olarak bahsedilen John Kotter, mevcut hiyerarşik yapının yanı sıra ikinci bir örgütsel yapının nasıl alınması gereken doğru yaklaşımın ana hatlarını çiziyor - benim de tamamen aynı fikirdeyim. İhtiyaç duyulan tüm bilgilerin görünür kılınmasını sağlamanın tek yolu budur. Müşteriyle günlük temas halinde olan satış elemanı, uygun tüketici/pazar trendleri hakkında bilgi sahibi olan pazarlama departmanı, yeni teknolojik gelişmeler hakkındaki görüşlerini bildirecek teknoloji ekibi ve sayıları sağlamak için finans.

Bu yaklaşımla ilgili en büyük zorluk, her disiplinden en iyi çalışanlarınızı bir tür proje yönetimi yapısında bir araya getirmek zorunda olmanızdır, bu da genellikle kaynak kısıtlamaları yaratır. Ne yazık ki, bu kaçınılmaz bir zorluktur, ancak değişim projesinin önemi tarafından fazlasıyla telafi edilen bir zorluktur. Dış kaynaklar da başarılı bir değişim sürecine iyi bir katkı olabilir. Başarısızlık oranı göz önüne alındığında, teoriyi uygulamaya koymak genellikle darboğazdır; bu nedenle, diğer sektörlerde çalışan veya başarılı bir değişim yörüngesinden geçmiş olan dış kaynakların uzmanlığından yararlanmak faydalı olabilir. Dışarıdan biri şirketinizi sizin gibi görüyor mu? Bu çok ilginç bir soru ve değerli bilgiler verecek.

Son olarak, kuruluşunuzun kültüründe değişiklik oluşturun. Günümüzün en başarılı şirketleri, başarılı bir şekilde adapte olabilen ve gelişebilen şirketlerdir.

Bahisler Yüksek

Şimdiye kadar umulduğu gibi, değişim yönetimi bugün herhangi bir organizasyonun karşılaştığı en önemli zorluklardan biridir. Bu nedenle, değişim yönetimini çevreleyen endüstrinin patlaması şaşırtıcı değil. Boston Consulting Group'un belirttiği gibi, “Geçtiğimiz birkaç yılda, değişim yönetimi endüstrisi yıllık ortalama %5'lik bir büyüme oranı kaydetti. Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, değişim yönetimi danışmanlığına yılda 10 milyar dolara yakın harcama yapıyor. Konuyla ilgili yayınlar ve raporlar çoğaldı. Birçok işletme okulunda önemli bir disiplin haline geldi. Ve kuruluşlar bunu bilinçli bir şekilde çalışma modellerine dahil ediyor: Yakın tarihli bir ankete göre, 2003 ile 2013 arasındaki on yılda, değişim yönetimine "yapılandırılmış bir yaklaşım" benimseyen katılımcıların oranı %32'den %80'e yükseldi.

Ancak başarısızlık oranları göz önüne alındığında, maliyetler bu nedenle çok büyük. Harcanan zamanın yanı sıra cepten yapılan maliyetlerin yanı sıra, başarısız bir değişiklik yönetimi sürecinin işletme üzerindeki etkisi çok büyük. Ya tamamen işsiz kalmış ya da bir zamanlar hakim olan pazar pozisyonlarını kaybetmiş sayısız şirket örneği var. Sadece Blockbuster, Blackberry veya Nokia'yı düşünün. Ve son olarak, sayısallaştırılması daha zor olsa da, başarısız bir değişim yönetimi girişiminin motivasyonel yönü göz ardı edilemez - personelin morali bozulacak, bu da daha düşük üretkenliğe ve hatta daha yüksek devir oranlarına yol açacaktır.

Bu nedenle, dünyanın her yerindeki kuruluşların değişim yönetimine çaba ve düşünce vermelerinin zamanı gelmiştir. İyi planlanmış ve etkin bir şekilde yürütülen bir yaklaşımla şirketler, yoldan çıkmamalarını ve gelen teknolojik bozulma dalgasıyla doğrudan yüzleşmelerini sağlayabilirler.