Zmęczony modelem biznesowym subskrypcji

Na początku tego roku mój bank zaprosił mnie do zostania „członkiem” karty kredytowej, z której korzystałem od kilku lat. Byłem zaintrygowany.

Niestety była to propozycja rozczarowująca.

Korzyści płynące z członkostwa były zasadniczo tym, z czego obecnie korzystam za darmo (zwrot gotówki i brak narzutów walutowych), ale teraz będzie oferowany za opłatą około 10 USD miesięcznie. Czytając między PR, bank musiał zaniżyć szacunki dotyczące pożyczek i teraz próbował zatkać dziurę w zyskach nowym, popularnym słowem konsumenckim: subskrypcja .

Niegdyś królestwo łagodnych produktów podstawowych, takich jak mleko lub niszowe hobby, teraz subskrypcje przenikają wszystkie rodzaje rynków konsumenckich. Marki zmierzają w kierunku sformalizowania naszych powtarzalnych trendów zakupowych i zwiększenia udziału w portfelu. Jest to kopia sprawdzonego podręcznika Software as a Service „SaaS”, który został wprowadzony na początku XXI wieku.

Wracając do przypadku mojej karty kredytowej, incydent sprawił, że zacząłem się zastanawiać, czy wyścig o subskrypcję wszystkiego nie zaszedł za daleko. Wydaje się, że wiele firm oferujących subskrypcję to błędne próby „syntezy” powtarzających się przychodów i lojalności w ramach oferty produktów lub produktów niszowych, aby uspokoić inwestorów o szeroko otwartych oczach.

Czy osiągnęliśmy szczytową subskrypcję?

Rynek subskrypcji eCommerce osiągnął w 2018 r. sprzedaż na poziomie 7,5 miliarda dolarów i rośnie w tempie 60% w ujęciu rocznym, według Fuel by McKinsey. Pamiętaj, że subskrypcje cyfrowe nie zostaną tutaj uwzględnione; Amazon Prime ma 150 milionów subskrybentów, co odpowiadałoby ok. 15 miliardom dolarów rocznych przychodów.

Sprzedaż e-commerce z subskrypcją $ Miliardy

Ta sama analiza klasyfikuje modele subskrypcji konsumenckich na trzy kategorie zadań do wykonania: kuratorstwo (55% próby), uzupełnianie (32%) i dostęp (13%). Kuracja będąca najpopularniejszą formą subskrypcji jest ironicznym antidotum na dolegliwość handlu elektronicznego: masową obfitość i wartość płacenia komuś za to wszystko.

Przychody z abonamentu rosną, ponieważ jego udział w naszych portfelach rośnie, mimo że jest to szybko rosnący rynek. Według analizy brytyjskich konsumentów, dostawcy platformy do zarządzania subskrypcjami, firmy Zuora, miesięczne wydatki przeciętnego konsumenta na subskrypcje wzrosły o 141% w ciągu dwóch lat (18,49 GBP w 2016 r. do 44,55 GBP w 2018 r.).

Według My Subscription Addiction, firmy skoncentrowane na subskrypcji mają wysoki wskaźnik niepowodzeń, a dana kohorta ulega pokonaniu. Wskazówki, dlaczego można wywnioskować na podstawie 40% klientów, którzy ostatecznie anulują plany subskrypcji, przy czym połowa rezygnuje tylko w ciągu pierwszych sześciu miesięcy. Pozornie jednorodny charakter prób sprzedawania codziennych rzeczy w ramach subskrypcji, za którą zwykliśmy chodzić do sklepów – finansowanych z wysokich kosztów marketingowych i rabatów – rysuje paralele z szaleństwem sprzedaży błyskawicznej sprzed dekady.

Cienka granica między sukcesem a porażką w modelu biznesowym opartym na subskrypcji również wydaje się przypadkowa. Weźmy HelloFresh i Blue Apron, dwie pozornie identyczne firmy produkujące zestawy posiłków, które weszły na giełdę w 2017 r., a każda z nich wyceniono nieco poniżej 2 miliardów dolarów. Od tego czasu Blue Fartuch upada; teraz jest wart zaledwie 47,4 miliona dolarów i jest na skraju bankructwa. Z drugiej strony HelloFresh rozwinął się pod każdym względem.

Będzie tu lekcja lepszej egzekucji, ale nadrzędne przesłanie sugeruje, że jest to pycha i łapanie butów. Okazuje się, że zestawy posiłków nie były jednak szczególnie rewolucyjną formą konsumpcji.

Shoehorning w abonamencie

Na globalnych rynkach eCommerce z operacjami drop shipping opartymi na chmurze, dostępnymi za jednym kliknięciem, pomysły mogą zostać wprowadzone w życie niezwykle szybko. Taka łatwość sprawia, że ​​obrona marek i pomysłów staje się również bardzo trudna, gdy konkurenci pozornie materializują się w zróżnicowanym tempie. Może to być szczególnie przygnębiające i śmiertelne dla pionierów w tej dziedzinie, którzy działają jak konie trojańskie, budując szum na nowym rynku (poprzez twarde dolary marketingowe), zanim pojawi się nadmiar nowych graczy i wymuszą obniżenie cen.

Firmy, które widzą, że w wyścigu do komercjalizacji zmniejszają się wartości życiowych klientów, będą myśleć o kreatywnych sposobach rozwiązania tego slajdu, z grami w ramach subskrypcji często postrzeganymi jako srebrna kula. Jednak w przeciwieństwie do modeli biznesowych z żyletkami lub konsolami do gier z przeszłości (sprzedaj „podstawę” po kosztach, a następnie zarabiaj na „jednorazowych”), te gry z subskrypcją często wydają się przykute do butów i słabo powiązane z oryginalnym produktem:

• Wyczyść nakładki na zęby . Od czasu wygaśnięcia patentu Invisalign, ceny na czystą teledentystykę w domu spadły o połowę ze względu na pośrednictwo ortodontów. Wiele startupów D2C oferujących takie produkty próbuje teraz oferować wybielanie zębów jako powracający przychód w tej szybko komodyfikującej się branży.
• Materace . Odkrycie próżniowego pakowania materaca do pudełka było szlachetną, ale pozbawioną fosy innowacją. Tak wiele firm oferuje teraz takie produkty, że reporter WSJ stwierdził, że nawet osiem lat bezpłatnego snu można uzyskać dzięki darmowym okresom próbnym gier.
• Sokowirówka . Kiedy prasa do soków może zebrać 120 milionów dolarów, staje się nieuniknione, że samo sprzedanie urządzenia za 400 dolarów nie wystarczy…

SaaSyfikacja wszystkiego

SaaS był rewolucyjnym modelem biznesowym subskrypcji na rynkach oprogramowania dla przedsiębiorstw i B2B, ponieważ ustanowił więzi obopólnych korzyści między konsumentem a dostawcą. Dla menedżerów ds. zakupów IT zagrożenie przestarzałością zostało usunięte, a koszty sprzętu zostały przeniesione do chmury. Sam sprzedawca mógłby szybko zyskać popularność dzięki modelowi sprzedaży samoobsługowej, uwolnionym od żmudnych cykli sprzedaży tradycyjnych boisk.

Koszty wdrożenia oprogramowania zostały skutecznie zamienione z dużych płatności z góry na renty wieczyste. Było to mniej ryzykowne i bardziej skalowalne dla klientów korporacyjnych, a dla programistów, po spłaceniu początkowych kosztów rozwoju oprogramowania, wkroczyli oni na terytorium zerowego kosztu krańcowego, terytorium „koła zamachowego”, z mocą i siłą do wypróbowania nowych rzeczy. Spójrz na Salesforce, jednego z ojców chrzestnych SaaS, teraz jest to moloch o wartości 200 miliardów dolarów z wszelkiego rodzaju działaniami niezwiązanymi z pierwszym początkowym produktem, prostym systemem CRM.

To wszystko dobrze i dobrze na rynkach B2B/przedsiębiorstw, ale widzę problem z firmami produkującymi dobra konsumpcyjne, które starają się wejść w model biznesowy subskrypcji typu SaaS, polega na tym, że:

1. Większość abonamentów to tylko wyrafinowane formy finansowania handlu.
2. Planowane są modele biznesowe, które będą odpowiadać oczekiwaniom inwestorów w zakresie cech powtarzalnych przychodów typu SaaS.
3. Brak powtarzalnych ulepszeń usługi i słaba obrona ze strony konkurencji oznacza, że ​​o wiele trudniej jest zdobyć lojalność.

Urok i złudzenie powtarzającego się dochodu

Urok subskrypcji dla firm ma na celu przyciągnięcie stałych przychodów, ponieważ zwiększa to ogólną wartość życiową klienta. Subskrypcja staje się bardzo „bezpośrednim” sposobem sformalizowania lojalności przy powtarzających się zakupach, ponieważ co miesiąc księguje rachunki bankowe klientów.

Obietnica subskrypcji jest napędzana celem przyciągnięcia stałych przychodów, co w przypadku firm SaaS dało im historyczną wycenę o 2-3,5 raza wyższą niż jednorazowa konkurencja w zakresie cen licencji. Na przykład Adobe w latach od wprowadzenia cen subskrypcji w maju 2012 r. odnotował wzrost cen akcji o ponad 1000%, znacznie więcej niż 200% wzrost NASDAQ. Dla jeszcze większego kontekstu, w tym samym okresie IBM – który borykał się z trudnościami w erze chmury – stracił na wartości o 25%.

Dzięki SaaS i subskrypcjom cyfrowym cykliczne przychody pozwalają na dalsze ulepszenia produktów, co dodatkowo wzmacnia lojalność dotychczasowych klientów. Deweloperzy mają dostęp na żywo do zachowań użytkowników i mogą zobaczyć, co działa, a co nie. Kiedy coś wyraźnie zachwyca konsumentów, nie trzeba się zastanawiać, czy przeznaczyć więcej zasobów (powracający przychód) na dalsze ulepszanie tego. Pamiętasz, jak Netflix stworzył Bird Box na podstawie wzorców oglądania przez użytkowników?

W przypadku fizycznych subskrypcji produktów, cykliczne przychody najczęściej nie będą przeznaczane na takie działania zwiększające wartość:

• Jak możesz wprowadzić innowacje lub ulepszyć zestaw posiłków, który co tydzień pojawia się na wyciągnięcie ręki?
• W jaki sposób fosy danych, które wzbogacają doświadczenia użytkowników cyfrowych, dowiadując się o nich z biegiem czasu, manifestują się na rynkach dóbr fizycznych?

Odpowiedź jest taka, że ​​najczęściej nie.

Wiele firm oferujących subskrypcję wpada w pułapkę korzystania z subskrypcji jako narzędzia finansowania handlu – finansując przychody, aby wydać je wszystkie na marketing, aby pozyskać nowych klientów droższych. Powtarzające się przychody w takich przypadkach będą równoznaczne z lojalnością tylko wtedy, gdy status quo pozostanie statyczne i zwycięży apatia.

Zarabiaj na powtórnym zakupie

Pogląd, że potrzebujesz subskrypcji, aby dowiedzieć się więcej o swoim kliencie, może ponownie zostać obalony przez historię innych rynków. Weźmy na przykład bankowość, najlepszą branżę wymagającą stałych i powtarzalnych funkcji (w tym przypadku z depozytów). Chociaż konta wieczyste są powszechne, zdecydowana większość depozytów pieniężnych znajduje się na rachunkach terminowych lub na rachunkach czekowych. Te dwie skrajności nie powtarzają się zgodnie z umową , jednak banki będą modelować trendy i procenty rolowania w testach warunków skrajnych (zasadniczo churn) w swoich zespołach ds. ryzyka, aby zapewnić ciągłą wypłacalność.

Od pokoleń firmy produkujące dobra konsumpcyjne radziły sobie bez konieczności posiadania abonamentowych modeli biznesowych. Giganci FMCG, którzy zaopatrują gospodarstwa domowe, nie obciążali konsumentów niezgrabnymi abonamentami. Zamiast tego to dynamiczne tarcie „zarobienia” na powtórny zakup utrzymywało zaufanie między marką a użytkownikiem końcowym. Marki zbierałyby miesięczne historie zamówień w celu określenia trendów sezonowych i wykorzystywały promocje kuponów/ankiet, aby dotrzeć bezpośrednio do konsumentów końcowych, aby dowiedzieć się więcej o opiniach i nawykach.

Warunki, w których działają modele biznesowe subskrypcji

W przeszłości abonament przynosił fizyczną wygodę: lokalna szmata dostarczana bez konieczności wyskakiwania na deszcz, świeże mleko na wyciągnięcie ręki, zanim się obudzisz. Gospodarka cyfrowa podniosła stawkę elementu wartości dodanej subskrypcji. W przypadku tych dwóch nostalgicznych przykładów — magazyn można teraz czytać w formie cyfrowej, a odkrycie w handlu elektronicznym ułatwia znalezienie lepiej dopasowanego sprzedawcy mleka.

Uważam jednak, że w 2020 r. następujące czynniki należy wziąć pod uwagę w kontekście modelu biznesowego subskrypcji.

1. Psychologia

Patrząc na niektóre powszechnie uznawane cechy tego, czym służą subskrypcje, można je podzielić na dwie cechy psychograficzne: czego potrzebujemy (konieczność) i czego chcemy (luksusy).

Dobry model biznesowy subskrypcji wyróżnia się w jednym z tych obszarów, ale ma bardziej długoterminową obronę, jeśli może znaleźć coś na skrzyżowaniu tych dwóch. Pod względem potrzeb, które zapewnią odróżnienie od oferty czysto towarowej, a pod względem luksusu, rozszerza rynek poza tylko niszową usługę „miło mieć”.

Oto kilka przykładów:

2. Obligacja powiernicza

Dzięki SaaS klient polega na dostawcy, aby stale wspierał oprogramowanie, w przeciwnym razie zrezygnuje. Ta dynamika utrzymuje zdrowe relacje między obiema stronami, z wyrównanymi bodźcami.

Czy możesz powiedzieć, że to samo dotyczy większości firm oferujących subskrypcje skierowane do konsumentów? Zdecydowanie trudniej jest myśleć, że można mieć ciągłe doskonalenie produktów i cykle innowacji z łagodnymi podstawami konsumenckimi.

Zamiast tego, częściej niż nie, subskrypcja służy do zarabiania na apatii. W przeciwieństwie do produktu SaaS, w którym korzystanie jest korzystne dla dostawcy, ponieważ zapewnia mu informacje z pierwszej ręki na temat tego, co jest przydatne, a co nie, czasami firmy korzystające z subskrypcji konsumenckich odnoszą największe korzyści, gdy konsumenci nie korzystają z usługi. Czerpanie korzyści z apatii nie jest idealnym długoterminowym modelem biznesowym.

Posiadanie elementu wpływu społecznego na biznes może pomóc w lepszym przekazaniu więzi zaufania. W Wielkiej Brytanii istnieją firmy, które oferują pudełka „zakręconych” warzyw, które nie pasują do pożądanej przez supermarkety estetyki idealnej marchewki. Większa liczba klientów nie tylko umożliwia firmie dotarcie do większej liczby rolników, ale także większa liczba klientów umożliwia firmie ograniczenie marnowania żywności.

3. Doznania bufetowe

Powodem, dla którego istnieją bufety typu wszystko, co możesz, jest to, że faktycznie zarabiają pieniądze. Żywią się irracjonalną chciwością, że konsumenci sądzą, że konsumując więcej, uzyskają większą użyteczność niż inni klienci. Jednak z biegiem czasu bufet nadal będzie przynosił zyski.

Abonamenty konsumenckie działają, gdy istnieje jakiś element mentalności bufetowej. Jeśli subskrypcja typu „jesz, ile chcesz” przyniesie użytkownikowi użyteczność i satysfakcję, jego ewangelizacja usługi przyciągnie więcej gości.

Weźmy Spotify — utwór otrzymuje średnio 0,0072 $ tantiem za odtworzenie (na podstawie średniej z wcześniej ujawnionego przedziału od 0,006 $ do 0,0084 $). Usługa kosztuje 9,99 USD miesięcznie, co oznacza, że ​​1388 utworów jest „wliczonych” w cenę. Aby posłuchać 1388 czterominutowych piosenek, użytkownik musiałby spędzać w serwisie 92,5 godziny miesięcznie, czyli nieco ponad trzy godziny dziennie. Na tej podstawie mogę podnieść rękę i powiedzieć, że Spotify zarabia na mnie pieniądze, ale myślę też, że jest to usługa o bardzo dobrej wartości, mimo że nie czerpię z niej „maksymalnej użyteczności”.

Uważam, że to właśnie ten element odróżnia biznesy subskrypcyjne handlu-finansowania od tych, które przetrwają próbę czasu. Głównym powodem, dla którego tak trudno jest wykupić subskrypcje produktów konsumenckich, jest to, że dość trudno jest osiągnąć mentalność „wszystko, co możesz zjeść” w kontekście analogowym. Kilka przykładów tych, które to robią:

• ClassPass : Chociaż nie jest „nieograniczony”, pakiet cen zajęć na siłowni jest atrakcyjną propozycją dla użytkowników.
• Amazon Prime : Opanował hak bezpłatnej dostawy, który następnie zachęca kupujących do kupowania więcej.
• Nieograniczone plany dotyczące komórek danych : w końcu użytkownicy są dławieni, jeśli zużywają zbyt dużo danych.

Jakie jest następne szaleństwo?

Budowanie biznesu w celu usatysfakcjonowania inwestorów, których pewnego dnia masz nadzieję przyciągnąć, jest niebezpieczną ścieżką na ewoluującej drodze grywalizacji w budowaniu biznesu. Podążanie za planem gry SaaS polegającym na wykazaniu powtarzających się wskaźników przychodów było jednym ze sposobów, w jaki to się stało. Teraz, w 2020 roku, w następstwie pogoni za zyskami nad hiperskalowaniem za wszelką cenę, poprzeczka została ustawiona jeszcze wyżej dla start-upów z branży dóbr konsumpcyjnych.

Otoczenie makro dla konsumenckiego handlu elektronicznego jest niezwykle trudne. Wszechobecność dużych agregatorów, takich jak Google, Facebook i Amazon, pełnią funkcję strażników rynku, naliczając podatek od reklam i utrzymując relacje z klientami. Te warunki zmuszają wiele firm produkujących dobra konsumpcyjne do wyścigu do dna w kwestii cen i zróżnicowania.

Powstanie Rundle

Taka agregacja może spowodować, że potrzeby „ceny” i „wygody” szybko zbiegną się w towary łatwo replikowalne. Widzimy, jak wielkie technologiczne giganty wykorzystują wygodę, tworząc pakiety powtarzalnych przychodów – rundle – oferty subskrypcji, dzięki czemu są one punktem kompleksowej obsługi dla konsumentów. Pomyśl, jak Apple przeszło z Apple Care do chmury, wiadomości, muzyki, telewizji i gier w ciągu zaledwie kilku lat. Cały ten dodatkowy dochód i uwaga dają im koło zamachowe rozpędu, aby próbować coraz bardziej zuchwałych wyczynów, takich jak jednoczesne zmierzenie się z Hollywood i Detroit.

Dlatego oczekuję, że kolejna fala konsumenckich startupów skupi się na aspektach selekcji i personalizacji produktów o powtarzających się przychodach, które są trudniejsze do sklonowania i są z natury bardziej dostosowane do potrzeb. Subskrypcje odnoszą sukces, gdy znajdują sposoby na przynoszenie konsumentom dodatkowej wartości z biegiem czasu. Ktoś mądry pewnego dnia wymyśli, jak to zrobić w sposób skalowalny dla produktów konsumenckich.

Nowym markom trudno jest znaleźć organicznych klientów online. W tym celu myślę też, że oldschoolowy, offline element marketingu hiperlokalnego stanie się obowiązkowy. Znalezienie klientów w ich codziennym życiu, a następnie przejście do obsługi ich online, poza ekosystemami agregatorów rynku masowego, może być najbardziej opłacalnym krokiem naprzód.