Устали от бизнес-модели подписки

Ранее в этом году мой банк предложил мне стать «членом» кредитной карты, которой я пользовался несколько лет. Я был заинтригован.

К сожалению, это было невыгодное предложение.

Преимущества членства были, по сути, тем, чем я в настоящее время наслаждался бесплатно (кэшбэк и отсутствие наценки FX), но теперь они предлагались за плату ~ 10 долларов в месяц. Читая между PR, банк, должно быть, недооценил оценки заимствования и теперь пытался заткнуть дыру в прибыли новым модным словечком для потребителей: подписка .

Когда-то подписка была царством безобидных продуктов питания, таких как молоко или нишевые увлечения, теперь они проникают во все виды потребительских рынков. Бренды движутся к формализации наших тенденций повторных покупок и увеличению доли кошелька. Это точная копия зарекомендовавшего себя программного обеспечения как услуги «SaaS», которое было представлено в начале 2000-х годов.

Возвращаясь к случаю с моей кредитной картой, инцидент заставил меня задуматься, не зашла ли слишком далеко гонка за подпиской на все подряд. Похоже, что многие предприятия, работающие по подписке, являются ошибочными попытками «синтезировать» регулярный доход и лояльность в рамках либо товарных, либо нишевых предложений продуктов, чтобы успокоить наивных инвесторов.

Достигнут ли пик подписки?

По данным Fuel by McKinsey, объем продаж рынка электронной коммерции по подписке в 2018 году составил 7,5 млрд долларов США, и он растет на 60% в годовом исчислении. Имейте в виду, что сюда не будут включены цифровые подписки; У Amazon Prime 150 миллионов подписчиков, что соответствует примерно 15 миллиардам долларов годового дохода.

Объем продаж электронной коммерции по подписке в миллиардах долларов

Тот же анализ классифицирует модели потребительской подписки по трем категориям задач, которые необходимо выполнить: курирование (55% выборки), пополнение (32%) и доступ (13%). Курирование, являющееся самой популярной формой подписки, является ироничным противоядием от болезни электронной коммерции: массовое изобилие и ценность того, чтобы платить кому-то за то, чтобы просеять все это.

Доходы от подписки растут, потому что ее доля в наших кошельках увеличивается, а общий рынок быстро растет. Среднемесячные расходы потребителей на подписки выросли на 141% за два года (с 18,49 фунтов стерлингов в 2016 году до 44,55 фунтов стерлингов в 2018 году), согласно анализу британских потребителей, проведенному поставщиком платформы управления подписками Zuora.

По данным My Subscription Addiction, предприятия, ориентированные на подписку, имеют высокий уровень неудач, при этом определенная когорта терпит поражение. Подсказки относительно того, почему можно сделать вывод из того, что 40% клиентов в конечном итоге отменяют планы подписки, причем половина из них уходит только в течение первых шести месяцев. Казалось бы, однородный характер попыток продавать повседневные вещи по подписке, за которой мы раньше просто ходили в магазины, — финансируемой за счет больших затрат на маркетинг и скидок, — действительно проводит параллели с повальным увлечением мгновенными продажами десятилетней давности.

Тонкая грань между успехом и неудачей в бизнес-модели, основанной на подписке, также кажется случайной. Возьмем, к примеру, HelloFresh и Blue Apron, два, казалось бы, идентичных предприятия по производству наборов для еды, которые вышли на биржу в 2017 году и оцениваются чуть ниже 2 миллиардов долларов. С тех пор Blue Apron барахталась; сейчас он стоит всего 47,4 миллиона долларов и находится на грани банкротства. С другой стороны, HelloFresh во всех отношениях процветала.

Здесь будет урок лучшего исполнения, но основное сообщение намекает на то, что это высокомерие и спешка. Оказывается, наборы для еды не были особенно революционной формой потребления.

Втягивание в подписку

На глобальных рынках электронной коммерции с облачными операциями прямой доставки, доступными одним нажатием кнопки, идеи можно воплотить в жизнь очень быстро. Такая легкость означает, что также становится очень трудно защищать бренды и идеи, когда конкуренты, казалось бы, материализуются с многочисленными темпами. Это может быть особенно обескураживающим и смертельным для первопроходцев в области, которые действуют как троянские кони, создавая ажиотаж вокруг нового рынка (за счет твердых маркетинговых долларов), прежде чем появится избыток новых участников и снизит цены.

Компании, которые видят, что показатели пожизненной ценности клиентов снижаются из-за гонки за коммерциализацией, будут думать о творческих способах решения проблемы, а подписка часто рассматривается как серебряная пуля. Однако, в отличие от бритвенных лезвий или бизнес-моделей игровых консолей из прошлого (продавай «базу» по себестоимости, а затем зарабатывай на «одноразовых расходных материалах»), эти игры по подписке часто кажутся втиснутыми и слабо связанными с исходным продуктом:

• Прозрачные элайнеры для зубов . Поскольку срок действия патента Invisalign истек, цены на телестоматологию на дому упали вдвое из-за того, что они отказались от посредничества ортодонтов. Многие стартапы D2C, предлагающие такие продукты, теперь пытаются предложить отбеливание зубов в качестве постоянного источника дохода в этой быстро коммерциализирующейся отрасли.
• Матрасы . Открытие вакуумной упаковки матраса в коробку было благородным, но без рва нововведением. Так много компаний сейчас предлагают такие продукты, что репортер WSJ подсчитал, что до восьми лет бесплатного сна можно получить с помощью бесплатных пробных периодов игр.
• соковыжималка . Когда соковыжималка может собрать 120 миллионов долларов, становится неизбежным, что просто продать устройство за 400 долларов будет недостаточно…

SaaSification всего

SaaS была революционной бизнес-моделью подписки на рынках программного обеспечения для предприятий и B2B, поскольку она установила взаимовыгодные отношения между потребителем и поставщиком. Для менеджеров по ИТ-закупкам угроза устаревания была устранена, а затраты на оборудование были перенесены на аутсорсинг в облако. Сам поставщик мог бы быстро набрать обороты с помощью модели продаж самообслуживания, избавленной от напряженных циклов продаж традиционных презентаций.

Затраты на внедрение программного обеспечения были эффективно преобразованы из крупных авансовых платежей в бессрочные аннуитеты. Это было менее рискованно и более масштабируемо для корпоративных клиентов, а для разработчика, как только первоначальные затраты на разработку программного обеспечения были возмещены, они вошли в нулевую предельную стоимость, на территорию «маховика», имея силу и влияние, чтобы пробовать новые вещи. Взгляните на Salesforce, одного из крестных отцов SaaS, теперь это гигант стоимостью 200 миллиардов долларов со всеми видами деятельности, не связанными с его первым первоначальным продуктом, простой системой CRM.

Это все хорошо для B2B/корпоративных рынков, но проблема, которую я вижу в компаниях потребительских товаров, стремящихся перейти на бизнес-модель подписки типа SaaS, заключается в следующем:

1. Большинство подписок — это просто приукрашенные формы торгового финансирования.
2. Бизнес-модели планируются в соответствии с пожеланиями инвесторов в отношении периодических доходов типа SaaS.
3. Отсутствие итеративного улучшения сервиса и слабая защита от конкурентов означают, что лояльность заслужить гораздо труднее.

Привлекательность и заблуждение повторяющихся доходов

Привлекательность подписки для предприятий заключается в том, чтобы получать регулярный доход, поскольку это приводит к увеличению общей ценности жизненного цикла клиента. Подписка становится очень «прямым» способом формализации лояльности к повторным покупкам, потому что она ежемесячно ведет дневник списания средств с банковских счетов клиентов.

Обещание подписки обусловлено целью привлечения фиксированного дохода, который в случае SaaS-бизнеса дал им исторический рост стоимости в 2-3,5 раза больше, чем у конкурентов с эквивалентной одноразовой лицензией. Adobe, например, за годы, прошедшие с момента введения цен на подписку в мае 2012 года, добились роста цены своих акций более чем на 1000%, что намного больше, чем 200%-ный рост NASDAQ. Для еще большего контекста: за тот же период стоимость IBM, которая боролась в эпоху облачных вычислений, упала в цене на 25%.

Благодаря SaaS и цифровым подпискам регулярный доход позволяет совершенствовать продукт, что еще больше укрепляет лояльность существующих клиентов. Разработчики имеют прямой доступ к поведению пользователей и могут видеть, что работает, а что нет. Когда что-то явно нравится потребителям, становится несложно выделить больше ресурсов (постоянный доход) на дальнейшее улучшение этого. Помните, как Netflix создал Bird Box на основе шаблонов просмотра пользователей?

Для подписок на физические продукты чаще всего регулярный доход не идет на такие действия по увеличению ценности:

• Как вы можете обновить или улучшить набор для еды, который каждую неделю приходит на порог?
• Как информационные рвы, которые обогащают опыт цифровых пользователей, узнавая о них больше с течением времени, проявляются на рынках физических товаров?

Ответ заключается в том, что чаще всего это не так.

Многие компании, работающие по подписке, попадают в ловушку, используя подписку в качестве средства финансирования торговли, получая доход заранее, чтобы потратить все это на маркетинг для более дорогих в привлечении новых клиентов. Регулярный доход в таких случаях будет приравниваться к лояльности только в том случае, если статус-кво остается статичным и преобладает апатия.

Получите повторную покупку

Представление о том, что вам нужны подписки, чтобы узнать больше о вашем покупателе, снова может быть опровергнуто историей других рынков. Возьмем, к примеру, банковское дело, высшую отрасль, в которой требуются фиксированные и повторяющиеся функции (в данном случае от депозитов). В то время как счета с бессрочным уведомлением преобладают, подавляющее большинство депозитных денег находится либо на срочных счетах, либо на расчетных счетах до востребования. Эти две крайности не повторяются по контракту , но банки будут моделировать тенденции и проценты пролонгации стресс-тестов (по сути, отток) в своих командах по управлению рисками, чтобы обеспечить постоянную платежеспособность.

На протяжении поколений компании, производящие потребительские товары, обходились без бизнес-моделей подписки. Гиганты FMCG, которые обслуживают домохозяйства, не обременяли потребителей неуклюжими подписками. Вместо этого динамическое «зарабатывание» повторной покупки поддерживало доверие между брендом и конечным пользователем. Бренды будут подсчитывать ежемесячные истории заказов, чтобы определить сезонные тенденции, и использовать промо-купоны / опросы, чтобы напрямую обращаться к конечным потребителям, чтобы узнать больше об отзывах и привычках.

Условия, в которых работают бизнес-модели подписки

В прошлом подписка приносила физическое удобство: местная тряпка доставлялась без необходимости высовываться под дождь, парное молоко было на пороге перед тем, как вы проснетесь. Цифровая экономика повысила ставки в отношении дополнительного элемента подписки. Для этих двух ностальгических примеров: журнал теперь можно читать в цифровом виде, а обнаружение электронной коммерции упрощает поиск более подходящего поставщика молока.

Однако в 2020 году я считаю важным учитывать следующие факторы в контексте бизнес-модели подписки.

1. Психология

Изучая некоторые широко известные черты того, для чего служат подписки, вы можете разделить их на две психографические черты: что нам нужно (предметы первой необходимости) и чего мы хотим (предметы роскоши).

Хорошая бизнес-модель подписки преуспевает в одной из этих областей, но ее можно защитить в долгосрочной перспективе, если она может найти что-то на пересечении между ними. С точки зрения потребностей, это обеспечит дифференциацию от простого товарного предложения, а с точки зрения роскоши это расширит рынок за пределы только нишевой услуги «приятно иметь».

Вот некоторые примеры:

2. Доверительная связь

При использовании SaaS клиент полагается на поставщика в постоянной поддержке программного обеспечения, иначе он уйдет. Эта динамика поддерживает здоровые отношения между обеими сторонами с согласованными стимулами.

Можете ли вы сказать, что то же самое верно для большинства компаний, работающих по подписке? Определенно более сомнительно думать, что у вас могут быть циклы непрерывного улучшения продукта и инноваций с безвредными потребительскими продуктами.

Вместо этого чаще всего подписка используется для извлечения выгоды из апатии. В отличие от продукта SaaS, использование которого является преимуществом для поставщика, поскольку оно предоставляет ему обратную связь из первых рук о том, что полезно, а что нет, иногда предприятия, работающие по подписке потребителей, получают наибольшую выгоду, когда потребители не используют услугу. Извлечение прибыли из апатии — не идеальная долгосрочная бизнес-модель.

Наличие элемента социального воздействия в бизнесе может помочь лучше передать доверительные отношения. В Великобритании есть предприятия, которые предлагают коробки с «шаткими» овощами, которые не соответствуют желаемой эстетике идеальной моркови в супермаркетах. Большее количество клиентов не только позволяет бизнесу охватить больше фермеров, но и дает компании возможность сократить количество пищевых отходов.

3. Ощущения от буфета

Причина, по которой существуют буфеты «все, что вы можете съесть», заключается в том, что они действительно приносят деньги. Они питаются иррациональной жадностью: потребитель думает, что они получат больше полезности, чем другие посетители, потребляя больше. Тем не менее, со временем буфет все равно будет приносить прибыль.

Потребительские подписки работают, когда есть какой-то элемент этого буфетного менталитета. Если подписка на все, что вы можете съесть, принесет пользователю пользу и удовлетворение, то его евангелизация сервиса привлечет больше посетителей.

Возьмем, к примеру, Spotify: гонорар за прослушивание песни составляет в среднем 0,0072 доллара (исходя из ранее раскрытого диапазона от 0,006 до 0,0084 доллара). Услуга стоит 9,99 долларов в месяц, а это означает, что в цену «включено» 1388 песен. Чтобы прослушать 1388 четырехминутных песен, пользователю потребуется проводить в сервисе 92,5 часа в месяц или чуть более трех часов в день. Исходя из этого, я могу поднять руку и сказать, что Spotify зарабатывает на мне деньги, но я также считаю, что это отличный сервис, хотя я и не получаю от него «максимальной полезности».

Я считаю, что именно этот элемент отличает бизнес по подписке торгового финансирования от тех, которые выдержат испытание временем. Основная причина, по которой подписку на потребительские товары так сложно оформить правильно, заключается в том, что довольно сложно добиться менталитета «все, что вы можете съесть» в аналоговом контексте. Некоторые примеры тех, которые делают:

• ClassPass : пакетная стоимость занятий в тренажерном зале, хотя и не «безлимитная», является привлекательным предложением для пользователей.
• Amazon Prime : освоил приманку с бесплатной доставкой, которая побуждает покупателей покупать больше.
• Неограниченные тарифные планы ячеек данных . В конце концов, пользователи будут ограничены, если они используют слишком много данных.

Что дальше?

Построение бизнеса, чтобы успокоить инвесторов, которых вы однажды надеетесь привлечь, — опасный путь в развитии геймификации построения бизнеса. Следование плану игры SaaS по демонстрации повторяющихся показателей дохода было одним из способов, которым это произошло. Теперь, в 2020 году, после WeWorkian после погони за прибылью, а не за гипермасштабированием роста любой ценой, планка для стартапов потребительских товаров была установлена ​​еще выше.

Макросреда для потребительской электронной коммерции чрезвычайно сложна. Вездесущность крупных агрегаторов, таких как Google, Facebook и Amazon, служит привратниками на рынке, взимая налог на рекламу и контролируя отношения с клиентами. Эти условия вынуждают многие компании, производящие потребительские товары, вступать в гонку уступок в ценообразовании и дифференциации.

Восстание Рандла

Такая агрегация может привести к тому, что такие потребности, как «цена» и «удобство», быстро сведутся к легко воспроизводимым товарам. Мы видим, как крупные технологические гиганты теперь извлекают выгоду из удобства, создавая повторяющиеся пакеты доходов — предложения по подписке, делая их универсальным магазином для потребителей. Подумайте, как всего за пару лет Apple перешла от Apple Care к облаку, новостям, музыке, телевидению и играм. Весь этот дополнительный доход и внимание дают им маховик импульса для еще более смелых подвигов, таких как одновременное сражение с Голливудом и Детройтом.

Поэтому я ожидаю, что следующая волна потребительских стартапов будет сосредоточена на аспектах курирования и персонализации продуктов с повторяющимся доходом, которые сложнее клонировать и которые по своей природе более индивидуальны. Подписки успешны, когда они находят способы приносить дополнительную ценность потребителям с течением времени. Кто-то умный однажды поймет, как сделать это масштабируемым образом для потребительских товаров.

Новым брендам сложно найти органических клиентов в Интернете. Для этого я также думаю, что олдскульный офлайн-элемент гиперлокального маркетинга станет обязательным. Поиск клиентов в их повседневной жизни, а затем переход к обслуживанию их в Интернете, вне экосистем агрегаторов массового рынка, может быть наиболее жизнеспособным путем вперед.