DesignOps 現場指南

DesignOps 是一種思維方式，讓設計師可以專注於解決問題，而不是像管理工作流和庫這樣的管理職責。 DesignOps 思維模式為以設計為中心的角色提供了信息，從而促進了卓越的創造力。 DesignOps 人員協調流程和工具集，發展設計團隊文化，並確保設計是組織戰略的一個組成部分。

“DesignOps”一詞源於 DevOps，這是一種軟件開發和系統管理的協作方法，優先考慮速度、效率和自動化。 與 DevOps 一樣，DesignOps 強調效率。 它的主要重點是確保設計師可以自由地專注於工藝，從而使設計能夠產生更大的組織影響。

不幸的是，許多設計師被拉入了管理職責，例如維護設計系統或與其他部門交流設計工作流程。 DesignOps 人員的角色是多方面的：

• 通過協調設計團隊流程和工具集，使設計師能夠進行高水平的生產
• 通過提高對設計團隊目標和方法的認識來促進部門間的關係
• 在不犧牲生產力或設計團隊活力的情況下使設計能夠擴展

DesignOps 的思維模式到底是什麼？ 組織如何開始他們的 DesignOps 之旅？ 而且，一旦成立，DesignOps 團隊如何才能達到更高的成熟度？

DesignOps 是一種心態

在理想世界中：

• 設計團隊不會孤立存在
• 平凡的任務不會給設計師帶來負擔
• 工程（和其他部門）將渴望合作

但實際上，大型組織是複雜的實體，充滿了活動部件、令人抓狂的官僚機構和混合議程。

DesignOps 通過結構和靈活性來應對複雜性。 它不是一個標準化的公式，也不是一套嚴格的規則和工具。 這是一種心態。 誠然，DesignOps 員工建立了實踐和流程，但只有在解決了特定於組織的問題之後，例如“我們如何……”

• 隨著時間的推移發展和發展我們的設計團隊？
• 吸引和留住高技能的設計人才？
• 創建平衡效率與質量的設計流程和系統？
• 定期測量和改進設計輸出？
• 在設計部門和其他部門之間建立持久的合作關係？
• 確保設計是公司戰略的重要方面？

在大型組織中，此類問題尤其緊迫。 為了保持組織和目標，許多公司依賴於嚴格的內部治理。 意圖是秩序，但結果往往是停滯或反創新，這是數字時代的致命一擊。

給 DesignOps Solo 員工的 8 個技巧

對設計的熱情比以往任何時候都高，但許多領導者不知道如何在公司內全面實施設計。 他們也不了解如何巧妙地擴展設計團隊。 設計得到了預算，但它並沒有發揮其全部潛力，因為設計師被拉向多個方向或被排除在決策之外。

在這個階段，會發生兩件事之一。 有人決定擁護 DesignOps 及其相應的職責，或者有人認識到需要設計促進者並進行聘用。 無論哪種方式，一個 DesignOps 團隊都誕生了。

這是一個關鍵時刻。 一個龐大的組織中的一個人如何協調使設計成功的人員、流程、工具集和影響計劃？

1.建立和培養關係高於一切

如果不了解組織中的人員、問題和目標，單獨的員工就無法取得成功。 如果沒有關係，就沒有信任。

2. 記錄對話和會議，並優先考慮要點

任何標題中帶有“Ops”的角色都會被請求轟炸，其中許多與設計無關。 記錄所有內容並考慮關聯映射，以幫助識別重複出現的需求和想法。

3. 建立 DesignOps Backlog 並對條目進行相關性排名

單獨的工作人員只能做這麼多。 有些想法（甚至是好的想法）需要等待以後的日期，但不應該完全消失。

4. 與公司目標和戰略保持一致

對齊區域可能不明顯，並且可能需要調整目標和策略以更好地包括設計。 但只要有可能，設計（以及因此 DesignOps）應該努力與公司目標和流程保持一致。

5. 了解在組織內實施變革的策略

有經過驗證的模型可以在組織內引入變革。 每個都有其優點，缺點和哲學觀點。 例如，Lewin 的變革模型假定組織轉變發生在三個階段：

• 解凍：讓公司為即將發生的變化做好準備。
• 改變：幫助公司接受新的態度和行動。
• 凍結：正式化並記錄管理公司的更新原則和流程。

6. 隨時傳達設計的價值

不要假設人們欣賞設計的價值。 缺乏與業務目標相關的明確價值主張的解釋、演示和對話都是浪費機會。

7.避免承擔太多責任

承諾不足，過度交付。 不要急於對每一個請求和新舉措說“是”，並在陷入長期的公司衝突之前權衡風險。

8.保持耐心和積極，並期待逐漸變化

DesignOps 單獨的員工不應該期望在一夜之間改變公司文化。 慶祝小胜利，不要糾結於不可避免的挫折。 組織慣性很難重新定向。 這並非不可能，但確實需要時間。

DesignOps 里程標記

沒有單一的方法可以在組織內發展 DesignOps。 最好將 DesignOps 開發視為一個迭代過程，而不是一個線性過程。 設計師和組織的需求不是固定的。 它們是動態的。

也就是說，在沒有 DesignOps 存在和一個運轉良好的 DesignOps 團隊之間存在一些關鍵的里程標記。

第 1 階段：使用系統節省時間

一旦公司內部對 DesignOps 提供支持，就不必總是建立一個新角色。 制定一個 DesignOps 願景來指導其實施可能是有益的。

在這個過渡階段，許多公司開始系統化設計。 通常，這看起來像是設計負責人與專門的設計團隊成員合作創建視覺指南和組件庫。 系統化通過為設計人員配備可重複使用的資產和可重複的邏輯來解決重複出現的設計問題，從而節省時間。

第 2 階段：組建協作力量

系統化是必不可少的，但這只是 DesignOps 的一個方面。 即使是健壯的設計系統也可能是孤立的。 是時候進行協作並獲得設計之外的利益相關者的支持了。

DesignOps 工作組，有時被稱為“老虎隊”，是一個由設計、工程和營銷等部門的領導組成的跨職能小組。 成員半定期會面，以開闢跨學科交流渠道，並朝著共同的、與設計相關的目標努力。

工作組很有用，因為它們結合了來自不同專業背景的人的解決問題的能力。

第 3 階段：尋找 DesignOps 外交官

為了讓 DesignOps 蓬勃發展，公司最終需要雇傭一個唯一目標是授權設計和促進 DesignOps 思維方式的人。 此人與設計團隊合作，了解他們面臨的挑戰並引入提高生產力的流程和資源。

擔任該職位的人必須表現出外交才能，以確保設計部門和其他部門之間的持續凝聚力。

第 4 階段：僱用員工以加強運營和文化

建立專門的 DesignOps 員工後，需要額外的員工來支持不斷增長的 DesignOps 工作量。 在這裡，方法不同。 一些公司聘請運營經理來協調設計人員、預算和資源需求。

其他公司可能會任命某人來培養吸引和留住高素質人才的設計團隊文化。 此人負責監督賦予設計人員使命感和動力的習俗（入職、績效評估、晉升途徑）。

第 5 階段：管理跨部門工作流程

DesignOps 成熟度沒有“最終”階段。 DesignOps 思維方式需要持續保持警惕，以確保滿足設計團隊的需求和公司目標。 但是，有時僱用一個管理設計和其他部門（尤其是工程）之間工作流程的人可能會有所幫助。 目的是在設計和其他功能朝著共同目標前進時保持它們之間的凝聚力。

DesignOps 激發解決問題的能力

儘管許多公司重視並在設計上投入巨資，但非領導者可能不知道如何擴展設計或將其納入更廣泛的計劃中。 如果沒有 DesignOps 或類似的促進角色，大型組織中的設計團隊可能會因分心而不知所措並與其他部門分離。 流程相吻合，工具集變得笨拙，由此產生的混亂導致產品不一致，從而產生內部衝突和用戶痛點。

DesignOps 思維模式認識到流程、工具集和使用它們的人之間需要和諧。 公司在方法上會有所不同，並且不必對實施持教條主義的態度。 多樣化的結構可以成功，只要它們接受 DesignOps 的核心信念：設計師需要時間來做他們最擅長的事情——解決問題。

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