DesignOps 현장 가이드

DesignOps는 디자이너가 워크플로 및 라이브러리 관리와 같은 관리 업무보다 문제 해결에 집중할 수 있도록 하는 사고방식입니다. DesignOps 사고 방식은 창의적 우수성을 촉진하는 디자인 중심 역할을 알려줍니다. DesignOps 직원은 프로세스와 도구 세트를 조정하고, 디자인 팀 문화를 개발하며, 디자인이 조직 전략의 필수적인 부분이 되도록 합니다.

"DesignOps"라는 용어는 속도, 효율성 및 자동화를 우선시하는 소프트웨어 개발 및 시스템 관리에 대한 협업적 접근 방식인 DevOps에서 파생된 것입니다. DevOps와 마찬가지로 DesignOps는 효율성을 강조합니다. 주요 초점은 디자이너가 공예에 자유롭게 집중할 수 있도록 하여 디자인이 조직에 더 큰 영향을 미칠 수 있도록 하는 것입니다.

불행히도 많은 디자이너는 디자인 시스템을 유지 관리하거나 디자인 워크플로를 다른 부서에 전달하는 것과 같은 관리 업무를 수행합니다. DesignOps 직원의 역할은 다각적입니다.

• 설계 팀 프로세스 및 도구 세트를 조정하여 설계자가 높은 수준에서 생산할 수 있도록 지원
• 디자인 팀의 목표와 방법에 대한 인식을 높여 부서 간 관계를 촉진합니다.
• 생산성이나 설계 팀의 역동성을 희생하지 않고 설계를 확장할 수 있습니다.

DesignOps 사고 방식은 정확히 무엇입니까? 조직은 DesignOps 여정을 어떻게 시작할 수 있습니까? 그리고 일단 구축되면 DesignOps 팀은 어떻게 더 높은 수준의 성숙도에 도달할 수 있습니까?

DesignOps는 사고방식입니다

이상적인 세상에서:

• 디자인 팀은 고립되어 존재하지 않을 것입니다.
• 평범한 작업은 디자이너에게 부담을 주지 않습니다.
• 엔지니어링(및 기타 부서)은 협업을 열망할 것입니다.

그러나 실제로 큰 조직은 움직이는 부분, 미친 관료제 및 혼합된 의제로 가득 찬 복잡한 실체입니다.

DesignOps는 구조와 유연성으로 복잡성에 직면합니다. 그것은 표준화된 공식이나 엄격한 규칙과 도구 세트가 아닙니다. 마음가짐입니다. 물론 DesignOps 직원은 관행과 프로세스를 확립하지만 "우리는 어떻게…

• 시간이 지남에 따라 디자인 팀을 성장시키고 발전시키시겠습니까?
• 고도로 숙련된 디자인 인재를 유치하고 유지하시겠습니까?
• 품질과 효율성의 균형을 맞추는 설계 프로세스와 시스템을 만드시겠습니까?
• 정기적인 간격으로 설계 출력을 측정하고 개선합니까?
• 디자인 부서와 다른 부서 간의 지속적인 협력을 구축하시겠습니까?
• 디자인이 회사 전략의 필수적인 측면인지 확인합니까?

대규모 조직에서는 이러한 질문이 특히 시급합니다. 조직을 유지하고 목표를 달성하기 위해 많은 기업이 엄격한 내부 거버넌스에 의존합니다. 의도는 질서이지만 그 결과는 정체 또는 반혁신, 디지털 시대의 치명타가 되는 경우가 많습니다.

DesignOps 솔로 직원을 위한 8가지 팁

디자인에 대한 열정은 그 어느 때보다 높아졌지만 많은 리더들은 회사 내에서 디자인을 전체적으로 구현하는 방법을 모릅니다. 또한 그들은 디자인 팀을 능숙하게 확장하는 방법을 이해하지 못합니다. 디자인은 예산을 확보하지만 디자이너가 여러 방향으로 끌려가거나 의사 결정에서 제외되기 때문에 최대한의 잠재력을 발휘하지 못합니다.

이 단계에서 두 가지 중 하나가 발생합니다. 누군가가 DesignOps와 그에 상응하는 의무를 옹호하기로 결정하거나 누군가가 디자인 촉진자의 필요성을 인식하고 고용합니다. 어느 쪽이든 DesignOps 팀이 탄생했습니다.

이것은 중요한 시점입니다. 광대한 조직의 한 사람이 어떻게 사람, 프로세스, 도구 집합 및 디자인을 성공적으로 만드는 영향 이니셔티브를 조율할 수 있습니까?

1. 무엇보다 관계 구축 및 육성

솔로 직원은 조직의 사람, 문제 및 목표를 모르면 번영할 수 없습니다. 관계가 없으면 신뢰가 없습니다.

2. 대화 및 회의를 문서화하고 테이크아웃의 우선 순위를 지정합니다.

제목에 "Ops"가 포함된 모든 역할에는 많은 요청이 쏟아질 것이며 대부분은 디자인과 관련이 없습니다. 모든 것을 문서화하고 반복적인 요구 사항과 아이디어를 식별하는 데 도움이 되도록 선호도 매핑을 고려합니다.

3. 관련성에 대한 DesignOps 백로그 및 순위 항목 설정

솔로 스태프는 그만큼만 할 수 있습니다. 어떤 아이디어(심지어 좋은 아이디어라도)는 나중을 기다려야 하지만 완전히 사라지면 안 됩니다.

4. 회사 목표 및 전략과 연계

정렬 영역이 명확하지 않을 수 있으며 디자인을 더 잘 포함하기 위해 조정이 필요한 목표와 전략이 있을 수 있습니다. 그러나 가능할 때마다 디자인(따라서 DesignOps)은 회사 목표 및 프로세스와 조화를 이루도록 노력해야 합니다.

5. 조직 내 변화를 구현하기 위한 전략에 대해 알아보기

조직 내에서 변화를 도입하는 입증된 모델이 있습니다. 각각의 장점, 단점 및 철학적 견해가 있습니다. 예를 들어, Lewin의 변화 모델은 조직의 변화가 세 단계로 발생한다고 가정합니다.

• Unfreeze : 회사가 다가올 변화에 대비합니다.
• 변경: 회사가 새로운 태도와 행동을 수용하도록 돕습니다.
• 동결: 회사를 지배하는 업데이트된 원칙과 프로세스를 공식화하고 문서화합니다.

6. 모든 면에서 디자인의 가치 전달

사람들이 디자인의 가치를 높이 평가한다고 가정하지 마십시오. 비즈니스 목표와 관련된 명확한 가치 제안이 없는 설명, 프레젠테이션 및 대화는 낭비되는 기회입니다.

7. 너무 많은 책임을 지는 것을 피하라

커밋 중 초과 전달. 모든 요청과 새로운 이니셔티브에 너무 열성적으로 응하지 말고 장기적인 회사 갈등에 뛰어들기 전에 위험을 저울질하십시오.

8. 인내심을 갖고 긍정적인 태도를 유지하고 점진적인 변화를 예상하십시오.

DesignOps 솔로 직원은 하루 아침에 회사 문화가 바뀔 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 작은 승리를 축하하고 불가피한 좌절에 연연하지 마십시오. 조직의 관성은 리디렉션하기 어렵습니다. 불가능한 것은 아니지만 시간이 걸립니다.

DesignOps 마일 마커

조직 내에서 DesignOps를 성장시키는 단일 방법은 없습니다. DesignOps 개발을 선형 프로세스가 아닌 반복 프로세스로 생각하는 것이 가장 좋습니다. 디자이너와 조직의 요구 사항은 고정되어 있지 않습니다. 그들은 역동적입니다.

즉, DesignOps가 없는 것과 잘 짜여진 DesignOps 팀 사이의 경로에 몇 가지 주요 마일 마커가 있습니다.

1단계: 시스템으로 시간 절약

회사 내에서 DesignOps에 대한 지원이 있으면 항상 새로운 역할을 설정할 필요가 없습니다. 구현을 안내하기 위해 DesignOps 비전을 공식화하는 것이 도움이 될 수 있습니다.

이 과도기 동안 많은 기업들이 디자인을 체계화하기 시작합니다. 종종 이것은 디자인 리더가 전담 디자인 팀 구성원과 협력하여 시각적 지침 및 구성 요소 라이브러리를 만드는 것처럼 보입니다. 시스템화는 설계자에게 반복 가능한 설계 문제를 해결하기 위해 재사용 가능한 자산과 반복 가능한 논리를 제공함으로써 시간을 절약합니다.

2단계: 협력 세력을 결성

시스템화는 필수적이지만 DesignOps의 한 측면일 뿐입니다. 견고한 설계 시스템도 격리될 수 있습니다. 디자인 외부의 이해 관계자로부터 협업하고 지원을 얻을 때입니다.

"호랑이 팀"이라고도 하는 DesignOps 태스크 포스는 디자인, 엔지니어링 및 마케팅과 같은 부서의 리더로 구성된 다기능 그룹입니다. 회원들은 반정기적으로 만나 학제간 의사소통의 장을 열고 공유된 디자인 관련 목표를 향해 일합니다.

태스크포스는 다양한 전문 배경을 가진 사람들의 문제 해결 능력을 결합하기 때문에 유용합니다.

3단계: DesignOps 외교관 찾기

DesignOps가 번창하려면 기업은 궁극적으로 유일한 목표가 디자인 권한을 부여하고 DesignOps 사고 방식을 홍보하는 사람을 고용해야 합니다. 이 사람은 설계 팀과 협력하여 문제를 이해하고 생산성을 향상시키는 프로세스와 리소스를 소개합니다.

역할을 맡은 사람은 디자인 부서와 다른 부서 간의 지속적인 응집력을 보장하기 위해 외교를 보여야 합니다.

4단계: 운영 및 문화 강화를 위해 직원 고용

DesignOps 전담 고용이 설정되면 증가하는 DesignOps 워크로드를 지원하기 위해 추가 직원이 필요합니다. 여기에서 접근 방식이 다릅니다. 일부 회사는 설계 인력, 예산 및 리소스 요구 사항을 조정하기 위해 운영 관리자를 고용합니다.

다른 회사는 우수한 인재를 유치하고 유지하는 디자인 팀 문화를 육성하기 위해 누군가를 임명할 수 있습니다. 이 사람은 디자인 직원에게 목적과 동기를 부여하는 관습(온보딩, 성과 검토, 승진 경로)을 감독합니다.

5단계: 부서 간 워크플로 관리

DesignOps 성숙의 "최종" 단계는 없습니다. DesignOps 사고 방식은 디자인 팀의 요구 사항과 회사 목표가 충족되도록 지속적으로 경계해야 합니다. 그러나 설계와 다른 부서, 특히 엔지니어링 부서 간의 워크플로를 관리하는 사람을 고용하는 것이 유익한 경우가 있습니다. 의도는 공통 목표를 향해 이동할 때 디자인과 다른 기능 간의 응집력을 유지하는 것입니다.

DesignOps는 문제 해결에 활력을 불어넣습니다.

많은 기업이 디자인을 중요하게 여기고 막대한 투자를 하는 반면, 리더십에 있는 비 디자이너는 디자인을 확장하거나 더 넓은 이니셔티브에 통합하는 방법을 모를 수 있습니다. DesignOps 또는 이와 유사한 촉진 역할이 없으면 대규모 조직의 디자인 팀은 주의가 산만해지고 다른 부서와 분리될 위험이 있습니다. 프로세스가 일치하고 도구 세트가 다루기 어려워지며 그로 인한 혼란으로 인해 제품 불일치가 발생하여 내부 갈등과 사용자 불만 사항이 발생합니다.

DesignOps 사고 방식은 프로세스, 도구 세트 및 이를 사용하는 사람들 간의 조화가 필요하다는 것을 인식합니다. 회사마다 접근 방식이 다르며 구현에 대해 독단적일 필요는 없습니다. 다양한 구조가 DesignOps의 핵심 신념을 받아들이는 한 성공할 수 있습니다. 디자이너는 자신이 가장 잘하는 일, 즉 문제를 해결하는 데 시간이 필요합니다.

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