DesignOps 现场指南

DesignOps 是一种思维方式，让设计师可以专注于解决问题，而不是像管理工作流和库这样的管理职责。 DesignOps 思维模式为以设计为中心的角色提供了信息，从而促进了卓越的创造力。 DesignOps 人员协调流程和工具集，发展设计团队文化，并确保设计是组织战略的一个组成部分。

“DesignOps”一词源于 DevOps，这是一种软件开发和系统管理的协作方法，优先考虑速度、效率和自动化。 与 DevOps 一样，DesignOps 强调效率。 它的主要重点是确保设计师可以自由地专注于工艺，从而使设计能够产生更大的组织影响。

不幸的是，许多设计师被拉入了管理职责，例如维护设计系统或与其他部门交流设计工作流程。 DesignOps 人员的角色是多方面的：

• 通过协调设计团队流程和工具集，使设计师能够进行高水平的生产
• 通过提高对设计团队目标和方法的认识来促进部门间的关系
• 在不牺牲生产力或设计团队活力的情况下使设计能够扩展

DesignOps 的思维模式到底是什么？ 组织如何开始他们的 DesignOps 之旅？ 而且，一旦成立，DesignOps 团队如何才能达到更高的成熟度？

DesignOps 是一种心态

在理想世界中：

• 设计团队不会孤立存在
• 平凡的任务不会给设计师带来负担
• 工程（和其他部门）将渴望合作

但实际上，大型组织是复杂的实体，充满了活动部件、令人抓狂的官僚机构和混合议程。

DesignOps 通过结构和灵活性来应对复杂性。 它不是一个标准化的公式，也不是一套严格的规则和工具。 这是一种心态。 诚然，DesignOps 员工建立了实践和流程，但只有在解决了特定于组织的问题之后，例如“我们如何……”

• 随着时间的推移发展和发展我们的设计团队？
• 吸引和留住高技能的设计人才？
• 创建平衡效率与质量的设计流程和系统？
• 定期测量和改进设计输出？
• 在设计部门和其他部门之间建立持久的合作关系？
• 确保设计是公司战略的重要方面？

在大型组织中，此类问题尤其紧迫。 为了保持组织和目标，许多公司依赖于严格的内部治理。 意图是秩序，但结果往往是停滞或反创新，这是数字时代的致命一击。

给 DesignOps Solo 员工的 8 个技巧

对设计的热情比以往任何时候都高，但许多领导者不知道如何在公司内全面实施设计。 他们也不了解如何巧妙地扩展设计团队。 设计得到了预算，但它并没有发挥其全部潜力，因为设计师被拉向多个方向或被排除在决策之外。

在这个阶段，会发生两件事之一。 有人决定拥护 DesignOps 及其相应的职责，或者有人认识到需要设计促进者并进行聘用。 无论哪种方式，一个 DesignOps 团队都诞生了。

这是一个关键时刻。 一个庞大的组织中的一个人如何协调使设计成功的人员、流程、工具集和影响计划？

1.建立和培养关系高于一切

如果不了解组织中的人员、问题和目标，单独的员工就无法取得成功。 如果没有关系，就没有信任。

2. 记录对话和会议，并优先考虑要点

任何标题中带有“Ops”的角色都会被请求轰炸，其中许多与设计无关。 记录所有内容并考虑关联映射，以帮助识别重复出现的需求和想法。

3. 建立 DesignOps Backlog 并对条目进行相关性排名

单独的工作人员只能做这么多。 有些想法（甚至是好的想法）需要等待以后的日期，但不应该完全消失。

4. 与公司目标和战略保持一致

对齐区域可能不明显，并且可能需要调整目标和策略以更好地包括设计。 但只要有可能，设计（以及因此 DesignOps）应该努力与公司目标和流程保持一致。

5. 了解在组织内实施变革的策略

有经过验证的模型可以在组织内引入变革。 每个都有其优点，缺点和哲学观点。 例如，Lewin 的变革模型假定组织转变发生在三个阶段：

• 解冻：让公司为即将发生的变化做好准备。
• 改变：帮助公司接受新的态度和行动。
• 冻结：正式化并记录管理公司的更新原则和流程。

6. 随时传达设计的价值

不要假设人们欣赏设计的价值。 缺乏与业务目标相关的明确价值主张的解释、演示和对话都是浪费机会。

7.避免承担太多责任

承诺不足，过度交付。 不要急于对每一个请求和新举措说“是”，并在陷入长期的公司冲突之前权衡风险。

8.保持耐心和积极，并期待逐渐变化

DesignOps 单独的员工不应该期望在一夜之间改变公司文化。 庆祝小胜利，不要纠结于不可避免的挫折。 组织惯性很难重新定向。 这并非不可能，但确实需要时间。

DesignOps 里程标记

没有单一的方法可以在组织内发展 DesignOps。 最好将 DesignOps 开发视为一个迭代过程，而不是一个线性过程。 设计师和组织的需求不是固定的。 它们是动态的。

也就是说，在没有 DesignOps 存在和一个运转良好的 DesignOps 团队之间存在一些关键的里程标记。

第 1 阶段：使用系统节省时间

一旦公司内部对 DesignOps 提供支持，就不必总是建立一个新角色。 制定一个 DesignOps 愿景来指导其实施可能是有益的。

在这个过渡阶段，许多公司开始系统化设计。 通常，这看起来像是设计负责人与专门的设计团队成员合作创建视觉指南和组件库。 系统化通过为设计人员配备可重复使用的资产和可重复的逻辑来解决重复出现的设计问题，从而节省时间。

第 2 阶段：组建协作力量

系统化是必不可少的，但这只是 DesignOps 的一个方面。 即使是健壮的设计系统也可能是孤立的。 是时候进行协作并获得设计之外的利益相关者的支持了。

DesignOps 工作组，有时被称为“老虎队”，是一个由设计、工程和营销等部门的领导组成的跨职能小组。 成员半定期会面，以开辟跨学科交流渠道，并朝着共同的、与设计相关的目标努力。

工作组很有用，因为它们结合了来自不同专业背景的人的解决问题的能力。

第 3 阶段：寻找 DesignOps 外交官

为了让 DesignOps 蓬勃发展，公司最终需要雇佣一个唯一目标是授权设计和促进 DesignOps 思维方式的人。 此人与设计团队合作，了解他们面临的挑战并引入提高生产力的流程和资源。

担任该职位的人必须表现出外交才能，以确保设计部门和其他部门之间的持续凝聚力。

第 4 阶段：雇用员工以加强运营和文化

建立专门的 DesignOps 员工后，需要额外的员工来支持不断增长的 DesignOps 工作量。 在这里，方法不同。 一些公司聘请运营经理来协调设计人员、预算和资源需求。

其他公司可能会任命某人来培养吸引和留住高素质人才的设计团队文化。 此人负责监督赋予设计人员使命感和动力的习俗（入职、绩效评估、晋升途径）。

第 5 阶段：管理跨部门工作流程

DesignOps 成熟度没有“最终”阶段。 DesignOps 思维方式需要持续保持警惕，以确保满足设计团队的需求和公司目标。 但是，有时雇用一个管理设计和其他部门（尤其是工程）之间工作流程的人可能会有所帮助。 目的是在设计和其他功能朝着共同目标前进时保持它们之间的凝聚力。

DesignOps 激发解决问题的能力

虽然许多公司重视并在设计方面投入巨资，但非领导者可能不知道如何扩展设计或将其纳入更广泛的计划中。 如果没有 DesignOps 或类似的促进角色，大型组织中的设计团队可能会因分心而不知所措并与其他部门分离。 流程相吻合，工具集变得笨拙，由此产生的混乱导致产品不一致，从而产生内部冲突和用户痛点。

DesignOps 思维模式认识到流程、工具集和使用它们的人之间需要和谐。 公司在方法上会有所不同，并且不必对实施持教条主义的态度。 多样化的结构可以成功，只要它们接受 DesignOps 的核心信念：设计师需要时间来做他们最擅长的事情——解决问题。

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