İşletme Sermayesi Optimizasyonu: Bir Profesyonelden Pratik İpuçları

Yönetici Özeti

Avrupa ve Latin Amerika'daki şirketlerde CFO olarak 25 yılı aşkın profesyonel deneyimim, finansal yönetimle ilgili her türlü sorunla karşılaştım. Ancak bir şirketin finansal sağlığı için açık ara en önemli ve kritik olanlardan biri işletme sermayesi yönetimidir . İşletme sermayesi yönetimi, şirketin finansal olarak en verimli şekilde çalışmasını sağlamak için işletme sermayesi, dönen varlıklar ve kısa vadeli borçlar olmak üzere iki bileşenin izlenmesi ve kullanılmasıyla ilgili bir şirketin stratejisini ifade eder. İşletme sermayesi optimizasyonunun birincil amacı, şirketin kısa vadeli işletme maliyetlerini ve kısa vadeli borç yükümlülüklerini karşılamak için her zaman yeterli nakit akışını sürdürmesini sağlamaktır.

İşletme sermayesi iyileştirmesi, CFO iş tanımının ayrılmaz bir parçasıdır. İşletme sermayesi optimizasyonu hissedarlara değer katar ve tüm şirket için hayati önem taşır ve bu nedenle sadece finans fonksiyonunun değil tüm yönetim ekibinin sorumluluğunda olmalıdır. Finans ekibi süreci yönetir ve yönetir, ancak şirketin geri kalanı tarafından verilen kararların tümü, işletme sermayesini optimize etme ortak hedefini paylaşmalıdır. İşletme sermayesi optimizasyonu aynı zamanda bir şirketin nakit elde etmesi için en ucuz yollardan biridir. Şirketler bazen, işletme sermayesinde boşta kalan nakit, yeni sermaye harcama projelerini finanse etmek veya gereksiz kredili mevduat maliyetlerinden kaçınmak için yeterli olduğunda, gereksiz yere borç alırlar.

Bu makale, kendi deneyimlerime dayanarak, yukarıda gösterildiği gibi işletme sermayesi yönetimi ve işletme sermayesi döngüsü ile ilgili bazı pratik ipuçları ve rehberlik sağlamayı amaçlamaktadır. Konuya kapsamlı bir genel bakış olması amaçlanmamıştır, ancak özellikle endüstriyel, petrol ve gaz, telekomünikasyon, danışmanlık ve hizmet sektörlerine odaklanarak bazı önemli ipuçlarını ve odak noktalarını açıklamaktadır.

Alacak Hesapları (Borçlular)

Kariyerim boyunca, altta yatan sağlıklı kârlılığa rağmen, yalnızca kötü işletme sermayesi yönetimi nedeniyle iflasın eşiğine itilen şirketler gördüm. Böyle bir örnek, büyük bir çok uluslu otomobil üreticisiydi. Bu şirketin, işletme sermayesi pozisyonlarını çok kötü yöneterek 200 günden fazla alacak hesaplarına ulaşan belirli bir Brezilya yan kuruluşu vardı. Bu nedenle, ilk yıldaki eylem planımız iki şeye lazer odaklıydı: alacak hesaplarının azaltılması ve yedek parça envanterinin azaltılması.

Alacak hesaplarını azaltmak amacıyla, birkaç büyük zorluk vardı. İlk olarak, bazı hesaplar o kadar eskiydi ki pratik olarak kurtarılamazlardı. Ayrıca, Brezilya'da olmamız ve alacak hesaplarının yerel para birimi cinsinden olması, döviz kurunun değer kaybetmesi, ödemeleri mümkün olan en kısa sürede geri almamız için güçlü bir baskı altında olduğumuz anlamına geliyordu. Bu nedenle, dikkatimizi durumla mümkün olduğunca etkili ve hızlı bir şekilde mücadele etmeyi amaçlayan birkaç temel eylem maddesine odakladık.

Yaptığımız ilk şey, yalnızca alacak hesaplarının azaltılması konusuna odaklanmak için geçici üç kişilik bir finans ekibi oluşturmaktı. Ekibin her üyesi bir dizi müşteriden sorumluydu ve her müşteriye ilgili hesap yöneticisi olarak tanıtıldı. Birkaç yıl boyunca, Brezilya yan kuruluşunun alacak hesapları departmanı ile farklı otomobil üreticilerinin borç hesapları departmanları arasındaki iletişim neredeyse kopmuştu. Yeni özel ekibimiz, gerektiğinde müşterilere ortak ziyaretler yapmak için her üreticiden sorumlu ticari ekiple yakın bir şekilde çalıştı. CFO, her sabah bir önceki gün alınan ödemelerle ilgili bir ilerleme raporu alacak ve eylem planının çeşitli öğelerini ekiple titizlikle takip edecektir.

Eğitim konusunda attığımız bir diğer önemli adım. Faturaların müşterinin iç prosedürlerine göre doğru bir şekilde sunulduğundan ve faturaların değiştirilmesi ve düzeltilmesi ile ilgili ileri geri zaman kaybının olmadığından emin olmak için her müşterinin ödeme sürecini anlaması gerekir. Bu nedenle, şirketin müşteriyi sıfır hatayla mümkün olan en kısa sürede faturalandırmasını sağlamak için dahili faturalandırma prosedürlerimizin bir analizini yaptık.

Ayrıca dahili ödeme başvuru süreçlerimizi iyileştirmek ve güncellemek için yoğun bir şekilde çalıştık. Sorunlardan biri, alınan bazı ödemelerin birkaç hafta boyunca uygulanamamasıydı ve bu da, ödenmemiş alacak hesaplarıyla ilgili sorunlar için müşterilerle iletişim kurarken güvenilir bilgilere sahip olmayı imkansız hale getiriyordu. Hala manuel olarak ödeme yapan müşterilerle ödeme sürecinin bir otomasyonu da uygulandı. Bu otomasyonun yürürlüğe girmesi zaman alıcı olsa da, alacak hesaplarını zamanında tahsil etmenin yatırım getirisi olan bir yatırım olarak görülmelidir. Otomatik ödemelere ilişkin istisnalar da analiz edildi ve bu istisnaları ortadan kaldırmak için faturalandırma prosedürlerinde düzeltmeler dikkate alındı. Bu nedenle BT departmanı günlük takip toplantılarına aktif olarak katıldı.

Son olarak, alacak hesaplarını iyileştirmeye odaklanma, CFO ve şirketin geri kalanıyla haftalık toplantılar yoluyla tüm projeyi yakından takip eden CEO'ya kadar gitti.

CFO Olarak Alınan Dersler

Çabalarımızın sonuçları etkileyiciydi. Yalnızca ilk yılda, yalnızca yukarıda özetlenen çabalara dayanarak fazladan 21 milyon dolar nakit ürettik. Bu, işletme sermayesi yönetimine odaklanmanın ne kadar kritik olduğuna dair önemli bir örnek teşkil etmelidir. Özellikle, burada söyleyeceğim önemli çıkarımlardan bazıları şunlardır:

• Finans ekibinin müşterilerin sahipliğini almasını sağlayın. Finans ve ticari ekiplerdeki kişilere sorumluluk verin ve ödenmemiş alacakları azaltma ihtiyacını sahiplenmelerini sağlayın. Oluşturduğumuz ekibin yıl sonu ikramiyesinin bir kısmı, her bir yöneticinin yetkisi altındaki ödenmemiş alacakların performansına bağlandı.
• Finans ekibinin her bir üyesini, her müşteriyle kendi eylem planından sorumlu tutun ve her eylem planının müşterinin dahili ödeme prosedürlerine göre uyarlanması gerekir.
• CFO olarak, her bir eylem planının ilerlemesini günlük olarak takip edin. CFO olarak, müşterinin ödeme prosedürlerine uyduğunuzdan ve bu ödemelerin mümkün olduğunca az istisna dışında otomatik olarak işlenebildiğinden emin olmak için ödeme sürecinin ana müşterileriniz için nasıl çalıştığını anladığınızdan emin olun.
• Bir şirketin tüm yönetim ekibi, işletme sermayesi optimizasyonundan sorumludur. finans ve ticaret departmanlarının bu cephede birlikte çalışması gerekiyor.
• Her müşteriyle yakın bir ilişki kurun ve gerekirse, talepler gibi aşırı durumlarda onları kişisel olarak ziyaret edin. Müşterilerin otomatik olarak ödeme yapacağını düşünme hatasına düşmeyin.
• Müşterileri hızlı ve hatasız faturalandırmak için faturalandırma prosedürlerini analiz edin, iyileştirin ve otomatikleştirin. Küçük olanlar da dahil olmak üzere tüm faturalandırma istisnalarını çözün, çünkü bu istisnalar gelecekte daha büyük alacak hesapları oluşturabilir.

Envanter

Envanter, şirketin fiili operasyonları üzerinde etkileri olduğu için işletme sermayesi dengesinin yönetilmesi son derece zor bir kalemidir. Finans ve operasyon ekiplerinin, genellikle gerçekleşmeyen bir şey olan, üst yönetim tarafından belirlenen uyumlu hedeflerle birlikte çalışması gerekir. İşletme sermayesi söz konusu olduğunda, operasyonlar ve finans genellikle birbirine zıt hedeflere sahiptir. Operasyon departmanları, gelecekte bu parçalara ihtiyaç duyulması durumunda, üretimi ve stok yavaş hareket eden ürünleri güvence altına almak için envanter seviyelerini artırma eğilimindedir. Finans departmanları bunun yerine envanter seviyelerinde azalma arar.

Yavaş hareket eden Envanter

İşletme sermayesi optimizasyonu bağlamında envanter yönetimiyle ilgili önemli bir zorluk, yavaş (veya hatta) hareketli envanterle ilgilidir. Yavaş hareket eden SKU'lar, gizli işletme sermayesi kayıplarının kaynağıdır ve bakım maliyetleriyle birlikte depo alanını emer.

Örnek vermek gerekirse yine otomotiv sektöründe Brezilya ve İspanya'da iki şirkette çalıştım. Geldiğimde, envanterin en az %10'u tanımlanamayan yavaş hareket eden öğelerdi. Benzer şekilde telekomünikasyon sektöründe İtalya ve İspanya'da iki şirkette çalıştım. İtalya'da, yan kuruluş tanımlanamayan yavaş hareket eden eşyaların %30'una sahipken, İspanya'da şirket yavaş hareket eden eşyaların %25'ine sahipti. Yaptığımız denetimler bu sorunların ortaya çıkarılmasına ve çözülmesine yardımcı oldu, ancak envanterin tam bir "temizlenmesi" zaman ve şirketteki finans ve operasyon departmanlarının ortak çabasını gerektiriyor. Şirketler bu sorunları önceden ele almaktan daha iyi olacaktır.

Sorun, envanterin genellikle tedarikçilerle sevkıyatta tutulduğu sektörlerde daha da kötüleşir. Bu, özellikle otomotiv sektörü gibi sektörlerde yaygın olan bir şeydir. Yukarıda bahsettiğim Brezilyalı firmada konsinye stokları 15 farklı lokasyondaydı. Stokları sevkıyatta tutmakla ilgili sorun, envanter denetimini de etkin bir şekilde dışarıdan temin etmenizdir, bu da yavaş ve hareket etmeyen ürünlerle ilgili sorunların ortaya çıkmasını daha da olası hale getirir.

Proje Bazlı Envanter

Üretim ve proje ile ilgili sözleşmelerin uzun bir süreyi kapsadığı sektörlerde (gayrimenkul inşaatı, demiryolu, uzun vadeli danışmanlık projeleri vb.) daha küçük ürünler ve üretimin standartlaştırıldığı yerler. Örneğin, ortak bir konu, müşterinin hizmetlerinin genellikle toplam maliyetlerin en önemli bileşenlerinden biri olduğu ve ortaya çıkan maliyetler çizelgesinin, aşağıdaki kilometre taşları çizelgesiyle uyumlu olmasını sağlamada kilit bir rol oynadığı ödeme koşullarıyla ilgilidir. karşılığında müşteriye fatura edilir.

Fransa ve İtalya'daki demiryolu ve inşaat sektörlerindeki ve İspanya'daki danışmanlık sektöründeki profesyonel deneyimimde, yukarıdakilerle ilgili birkaç sorunla karşılaştım. Örneğin, en yaygın sorunlardan biri, maliyetleri doğru projeyle eşleştirmekle ilgilidir. Benzer şekilde, faturalandırma zamanlaması genellikle proje kilometre taşlarının fiili olarak tamamlanmasıyla yanlış hizalanır. Tecrübelerime göre, bu sorunu çözmenin en iyi yolu, sorumluluğu, değişken ücreti projenin performansına bağlı olan bir proje yöneticisine devretmek. Bir proje yöneticisi için en başarılı performans göstergesi, projenin nakit oranı ve dolayısıyla projenin kendi kendini finanse etme derecesidir. Nakit giriş/çıkış oranı 1'den yüksekse, projenin (finansal olarak) iyi performans gösterdiği kabul edilebilir.

Bunu söyledikten sonra, proje yöneticilerinin projelerini yönetmek için etkili araçlarla donatılması gerekir. Muhasebe sisteminin proje düzeyinde ayrıştırmaya izin vermesi gerekir (yani, proje yöneticileri maliyetlerin, gelirlerin, tahsilatların ve ödemelerin hepsinin proje bazında belirtildiği projeye özel raporlar almalıdır). Ayrıca, iddiaların ve davaların, sırasıyla hukuk, finans ve tedarik zinciri gibi diğer departmanlarla irtibat olarak hareket etmesi gereken proje yöneticisi tarafından izlenmesi gerekir.

CFO Olarak Alınan Dersler

• Envanter düzeyleri üretimle yakından ilişkili olduğundan, envantere göre işletme sermayesi optimizasyonu her zaman finans ve operasyonlar arasında ortak bir çabadır.
• Yavaş hareket eden veya hareket etmeyen kalemler, bağlı sermaye ve bakım/depolama maliyetleri açısından maliyet ve kayıp kaynaklarıdır. Yavaş hareket eden makaleleri ortadan kaldırmaya yönelik çabalar zaman alıcı ve yoğundur; bu, sorunun reaktif olarak değil proaktif olarak ele alınması gerektiği anlamına gelir.
• Envanterin proje bazlı yönetildiği sektörlerde, maliyet ve gelirlerin doğru proje ile doğru bir şekilde eşleştirilmesi, şirketin finansal sağlığı için hayati önem taşımaktadır. Proje yöneticilerine sorumluluk atamak, bu sorunu yönetmenin en iyi yoludur. Proje yöneticilerinin projelerinin maliyetlerini, gelirlerini, ödemelerini ve tahsilatlarını takip edebilmeleri için doğru yazılımla donanmış olmaları gerekir.

Borç Hesapları (Alacaklılar)

Ödenecek hesaplar, işletme sermayesi optimizasyonunun üçüncü ayağıdır. Ödenecek hesapları optimize etmenin yollarını düşünürken genellikle akla gelen en belirgin şey, tedarikçilerle olan ödeme koşullarını artırmaktır. Söz konusu şirket, ayrıcalıklı tedarikçilerle ödeme koşullarını yeniden müzakere edebiliyorsa, bu kesinlikle ileriye dönük mükemmel bir yoldur. Ancak, ödeme koşullarını değiştirmeden ödenecek hesapları artırmanın başka yolları da vardır.

Örneğin, borç hesapları optimizasyonu ile ilgili önemli bir eylem öğesi, faturaların işlenmesi için standart bir süreç uygulaması gereken merkezi bir departmanın oluşturulması olacaktır. Miktar, iletişim bilgileri veya faturanın ilgili olduğu satınalma siparişi sayısı hatalı olan faturalar, tedarikçilere geri gönderilmeli ve düzeltilmesi istenmelidir. Borç hesapları ekibinin, elektronik olarak bir fatura alınması durumunda tedarikçilere resmi bir alındı ​​teyidi göndermesi, ödeme koşullarının bu tebligat tarihinden itibaren geçerli sayılması için yapılması gereken bir diğer yararlı şeydir.

Ayrıca, faturaların ödenebilmesi için alınması gereken herhangi bir dahili onaya ilişkin etkin dahili prosedürlerin yürürlüğe girmesi önemlidir. Otomasyon, işe yaramaz ve etkisiz bir ödeme izinden kaçınmanın anahtarıdır. Yine, alacak hesapları bölümünde daha önce tartıştığımız gibi, proaktif bir tutum ve borç hesapları departmanı ile tedarikçiler arasında yüksek düzeyde iletişim önemlidir ve taleplerin ve istisnaların daha verimli bir şekilde çözülmesine olanak tanır. Borç hesaplarının ayrıca, faturaların ödenmesini onaylayan şirketin diğer departmanları ile de etkin bir şekilde iletişim kurması gerekir, çünkü özellikle yasal sorunların ortaya çıktığı durumlarda, borç hesapları departmanı genellikle bu tür davaların çözümüne ilişkin kararlar veremez. Son olarak, borçlar bölümü, malları alan şirketin deposu ile yakın temas ve işbirliği içinde olmalıdır. Prosedürler standartlaştırılmamış ve otomatikleştirilmemişse istisnalar sık ​​olabilir.

Tedarikçilere yapılan ödemeler ile ideal olarak ödenen faturaların mutabakatı, hemen yapılmadığı takdirde aynı gün içinde yapılmalıdır. Gerçek zamanlı olarak her bir tedarikçiye hangi faturaların ödenmesi gerektiğinin net bir resmini elde etmek önemlidir. Bu bilgi, tedarikçi ve tedarikçi tarafından teslim edilen mal veya hizmetleri kullanan departman için faydalıdır. Ayrıca özel bir sebep olmadıkça faturanın son ödeme tarihinden önce ödeme yapılmaması da önemlidir. Ancak, benzer şekilde, söz konusu şirketin dahili ödeme prosedürlerinin olması gerektiği gibi çalışmadığının bir göstergesi olduğu için, son ödeme tarihinin ötesinde önemli ödeme gecikmelerinden kaçınılması da tavsiye edilir.

Ödenecek hesaplar ayrıca her bir tedarikçiyle yapılan sözleşmeye dayalı anlaşmaların şartlarıyla her zaman güncel olmalıdır. Tedarikçilerle imzalanan yeni sözleşmeler, mevcut sözleşmelere yapılan ekler veya yeni ana hizmet sözleşmeleri hakkında borç hesaplarının bilgilendirilmesi önemlidir. Her tedarikçinin ana dosyasında yeni sözleşme koşullarının güncellenmesi ve tedarikçilerden gelen faturaların bu ana dosyaya uygun olması gerekir. Proje bazlı çalışan firmalarda imzalanan sözleşmelerin karmaşıklığı yüksek olabilmektedir. Sözleşme imzalanır imzalanmaz, gelecekteki faturaların kolayca anlaşılabilmesi ve böylece zamanında ödenebilmesi için sorumlu bölümün finans ve borç hesapları ekibine bir sunum düzenlemesinde fayda vardır. Ayrıca, bu karmaşık sözleşmelerde ilgili nakit akışı projeksiyonlarına sahip olmak önemlidir, çünkü bunlar genellikle şirketin genel nakit akışını büyük ölçüde etkiler.

CFO Olarak Alınan Dersler

• Her zaman olduğu gibi, finans departmanı ile şirketin diğer departmanları arasındaki iletişim, borç hesaplarıyla ilgili iş akışını iyileştirmenin anahtarıdır.
• Tedarikçilerle yapılan sözleşme şartlarının sağlam bir şekilde anlaşılması, faturaların doğru bir şekilde ele alınması ve ayrıca görevlerin doğru şekilde ayrılmasını sağlamak için önemlidir. Faturaların tüm ilgili sözleşme şartları ticari departman tarafından bilinmeli ve bu şartlar bir sözleşmede, satın alma siparişinde veya ana hizmet sözleşmesinde açıkça belirtilmelidir. Faturaların sözleşmede mutabık kalınan şartlara göre ödenmesi gerekir.
• Borç hesaplarının otomasyonu - faturanın alınmasından dahili onay sürecine, faturanın muhasebeleştirilmesine ve tedarikçi defterinin güncellenmesine kadar - tedarikçi hesabının net bir resminin gerçek zamanlı olarak mevcut olması için çok önemlidir. Bu, tüm seviyelerdeki yöneticilerin tedarikçi hesabıyla ilgili kararları verimli ve etkili bir şekilde almasına olanak tanır.

Son sözler

İşletme sermayesi optimizasyonu, bir şirkette nakit boşaltmanın ve aşırı durumlarda işletme sermayesinin fazlalığından kaynaklanan uzun vadeli borçları azaltmanın veya ortadan kaldırmanın en ucuz yoludur. İşletme sermayesini optimize etmek, finans ekibini yöneten ve şirketin diğer departmanlarını nakit artırmaya yönlendiren bir CFO rolünün ayrılmaz bir parçasıdır. Finans organizasyonu, süreçleri izler ve işletme sermayesini azaltma ortak hedefi doğrultusunda şirketteki diğer departmanlarla birlikte çalışır. İşletme sermayesi farklı endüstrilere göre değişir. Süreçlerin otomatikleştirilmesi ve finans, BT ve ticari/proje yönetimi ekiplerinin ortak işbirliği ile alacak hesaplarını hızlı bir şekilde tahsil etmenin temel ilkeleri tüm kuruluşlar için ortak olmaya devam etmektedir. Borç hesapları tarafında, tedarik zinciri ekipleri/proje yöneticileri, finans ve BT'nin borç hesaplarını artırma ve envanteri azaltma ortak hedefiyle birlikte çalışması gerekir.