Optimización del capital de trabajo: consejos prácticos de un profesional

Resumen ejecutivo

A lo largo de mis 25 años de experiencia profesional como CFO de empresas en Europa y América Latina, me he encontrado con todo tipo de problemas relacionados con la gestión financiera. Pero, con mucho, uno de los más significativos y críticos para la salud financiera de una empresa es la gestión del capital de trabajo . La gestión del capital de trabajo se refiere a la estrategia de una empresa relacionada con el seguimiento y la utilización de los dos componentes del capital de trabajo, los activos circulantes y los pasivos circulantes para garantizar la operación financieramente más eficiente de la empresa. El propósito principal de la optimización del capital de trabajo es asegurarse de que la empresa siempre mantenga un flujo de efectivo suficiente para cumplir con sus costos operativos a corto plazo y sus obligaciones de deuda a corto plazo.

La mejora del capital de trabajo es una parte intrínseca de la descripción del puesto de director financiero. La optimización del capital de trabajo agrega valor a los accionistas y es vital para toda la empresa y, por lo tanto, debe ser responsabilidad de todo el equipo de administración, no solo de la función financiera. El equipo de finanzas impulsa y lidera el proceso, pero todas las decisiones que toma el resto de la empresa deben compartir el objetivo común de optimizar el capital de trabajo. La optimización del capital de trabajo es también una de las formas más económicas que tiene una empresa para obtener efectivo. Las empresas a veces se endeudan innecesariamente cuando el efectivo que está inactivo en el capital de trabajo sería suficiente para financiar nuevos proyectos de gastos de capital o para evitar costos de sobregiros inútiles.

Este artículo tiene la intención de proporcionar algunos consejos prácticos y orientación relacionados con la gestión del capital de trabajo y el ciclo del capital de trabajo como se muestra arriba, en base a mis propias experiencias. No pretende ser una descripción general exhaustiva del tema, sino que simplemente aclara algunos consejos importantes y puntos de enfoque, con un enfoque particular en los sectores industrial, de petróleo y gas, telecomunicaciones, consultoría y servicios.

Cuentas por Cobrar (Deudores)

En mi carrera, he visto casos de empresas que, a pesar de la saludable rentabilidad subyacente, estuvieron al borde de la bancarrota simplemente por una mala gestión del capital de trabajo. Un ejemplo de ello fue un gran fabricante multinacional de automóviles. Esta empresa tenía una subsidiaria brasileña específica que había administrado tan mal su posición de capital de trabajo que habían alcanzado más de 200 días de cuentas por cobrar. Nuestro plan de acción en el primer año fue, por lo tanto, enfocado en láser en dos cosas: reducción de cuentas por cobrar y reducción de inventario de repuestos.

Con el fin de reducir las cuentas por cobrar, hubo varios desafíos importantes. En primer lugar, algunas de las cuentas eran tan antiguas que eran prácticamente irrecuperables. Además, al estar en Brasil y las cuentas por cobrar denominadas en moneda local, la depreciación del tipo de cambio significó que estuviéramos bajo una fuerte presión para recuperar los pagos lo más rápido posible. Por lo tanto, enfocamos nuestra atención en algunos elementos de acción clave destinados a abordar la situación de la manera más efectiva y rápida posible.

Lo primero que hicimos fue crear un equipo de finanzas ad hoc de tres personas para enfocarnos exclusivamente en el tema de la reducción de cuentas por cobrar. Cada miembro del equipo estaba a cargo de un número de clientes y presentó a cada cliente como su gerente de cuenta relevante. Durante varios años, la comunicación entre el departamento de cuentas por cobrar de la filial brasileña y los departamentos de cuentas por pagar de los diferentes fabricantes de automóviles prácticamente se había interrumpido. Nuestro nuevo equipo dedicado trabajó en estrecha colaboración con el equipo comercial a cargo de cada fabricante para que se realizaran visitas conjuntas a los clientes cuando fuera necesario. El CFO recibiría un informe de progreso todas las mañanas relacionado con los pagos recibidos el día anterior y haría un seguimiento meticuloso con el equipo de los diversos elementos del plan de acción.

Otra acción importante que tomamos fue la educación. Es necesario comprender el proceso de pago de cada cliente para asegurarse de que las facturas se presenten correctamente de acuerdo con los procedimientos internos del cliente, y que no se pierda tiempo en idas y venidas relacionadas con enmiendas y correcciones de facturas. Por lo tanto, llevamos a cabo un análisis de nuestros procedimientos internos de facturación para asegurarnos de que la empresa facturara al cliente lo antes posible y sin errores.

También trabajamos intensamente para mejorar y actualizar nuestros procesos internos de solicitud de pagos. Uno de los problemas fue que algunos pagos recibidos no se aplicaron durante varias semanas, lo que hizo imposible tener información confiable al contactar a los clientes por problemas de cuentas por cobrar pendientes. También se implementó una automatización del proceso de pago con aquellos clientes que aún pagaban manualmente. Si bien esta automatización puede llevar mucho tiempo implementarla, debe verse como una inversión con el ROI de cobrar las cuentas por cobrar a tiempo. También se analizaron las excepciones a los pagos automáticos y se tomaron en cuenta las correcciones a los procedimientos de facturación para erradicar estas excepciones en el futuro. Por lo tanto, el departamento de TI participó activamente en las reuniones diarias de seguimiento.

Finalmente, el enfoque en mejorar las cuentas por cobrar llegó hasta el director ejecutivo, quien siguió de cerca todo el proyecto a través de reuniones semanales con el director financiero y el resto del liderazgo de la empresa.

Lecciones aprendidas como CFO

Los resultados de nuestros esfuerzos fueron impresionantes. Solo en el primer año, generamos $ 21 millones adicionales en efectivo, basados ​​únicamente en los esfuerzos descritos anteriormente. Esto debería servir como un ejemplo importante de lo importante que es centrarse en la gestión del capital circulante. En particular, estos son algunos de los puntos clave que destacaría:

• Haga que el equipo de finanzas se haga cargo de los clientes. Delegue la responsabilidad a las personas dentro de los equipos de finanzas y comercial, y haga que se apropien de la necesidad de disminuir las cuentas por cobrar pendientes. Una parte del bono de fin de año del equipo que creamos estaba ligado al desempeño de las cuentas por cobrar pendientes a cargo de cada gerente.
• Haga que cada miembro del equipo financiero sea responsable de su propio plan de acción con cada cliente, y cada plan de acción debe adaptarse a los procedimientos de pago internos del cliente.
• Como CFO, dar seguimiento diario al avance de cada plan de acción. Asegúrese de que usted, como CFO, comprenda cómo funciona el proceso de pago para sus principales clientes para asegurarse de que está respetando los procedimientos de pago del cliente y que estos pagos pueden procesarse automáticamente con la menor cantidad de excepciones posible.
• Todo el equipo directivo de una empresa es responsable de la optimización del capital circulante. los departamentos de finanzas y comercial deben trabajar juntos en este frente.
• Crear una relación cercana con cada cliente y visitarlo personalmente en casos extremos como reclamos, si es necesario. No cometa el error de pensar que los clientes pagarán automáticamente.
• Analice, mejore y automatice los procedimientos de facturación para facturar a los clientes de forma rápida y sin errores. Resuelva todas las excepciones de facturación, incluso las pequeñas, ya que estas excepciones pueden crear cuentas por cobrar pendientes más grandes en el futuro.

Inventario

El inventario es un elemento extremadamente difícil de administrar del balance de capital de trabajo, ya que tiene implicaciones en las operaciones reales de la empresa. Los equipos de finanzas y operaciones deben trabajar juntos con objetivos alineados establecidos por la alta dirección, algo que no suele suceder. Las operaciones y las finanzas suelen tener objetivos contrastantes cuando se trata de capital de trabajo. Los departamentos de operaciones tienden a aumentar los niveles de inventario para asegurar la producción y almacenar artículos de baja rotación en caso de que se necesiten estas piezas en el futuro. En cambio, los departamentos de finanzas buscan reducciones en los niveles de inventario.

Inventario de movimiento lento

Un desafío importante relacionado con la gestión de inventario, en el contexto de la optimización del capital de trabajo, se relaciona con el inventario de movimiento lento (o incluso inactivo). Los SKU de movimiento lento son una fuente de pérdidas de capital de trabajo ocultas y absorben espacio de almacenamiento con costos de mantenimiento.

A modo de ejemplo, trabajé para dos empresas en Brasil y en España, de nuevo en el sector de la automoción. Cuando llegué, al menos el 10% del inventario eran artículos de movimiento lento que no estaban identificados. Asimismo, también trabajé para dos empresas del sector de las telecomunicaciones, en Italia y en España. En Italia, la filial tenía el 30% de los artículos de baja rotación no identificados, en España, la empresa tenía el 25% de los artículos de baja rotación. Las auditorías que realizamos ayudaron a descubrir estos problemas y solucionarlos, pero una "limpieza" completa del inventario requiere tiempo y un esfuerzo conjunto de los departamentos de finanzas y operaciones de la empresa. Sería mejor que las empresas abordaran estos problemas desde el principio.

El problema se exacerba en sectores en los que el inventario a menudo se mantiene en consignación con los proveedores. Esto es algo especialmente frecuente en industrias como el sector de la automoción. En la empresa brasileña que mencioné anteriormente, las existencias en consignación estaban en 15 ubicaciones diferentes. El problema de mantener existencias en consignación es que, de hecho, también subcontrata la supervisión del inventario, lo que hace que sea aún más probable que surjan problemas relacionados con artículos de movimiento lento y sin movimiento.

Inventario basado en proyectos

En industrias donde la producción y los contratos relacionados con proyectos son de largo plazo (como construcción de bienes raíces, ferrocarriles, proyectos de consultoría a largo plazo, etc.), la optimización de inventario incluye un conjunto de problemas adicionales que no están presentes en industrias con productos más pequeños y donde la fabricación está estandarizada. Por ejemplo, un problema común se relaciona con las condiciones de pago, donde los servicios del cliente suelen ser uno de los componentes más importantes de los costos generales y juegan un papel clave para garantizar que el cronograma de costos incurridos esté alineado con el cronograma de hitos que a su vez son facturados al cliente.

En mi experiencia profesional en los sectores ferroviario y de la construcción en Francia e Italia, y en el sector de la consultoría en España, me he encontrado con varios problemas relacionados con lo anterior. Por ejemplo, uno de los problemas más comunes tiene que ver con hacer coincidir los costos con el proyecto correcto. De manera similar, el tiempo de facturación a menudo no está alineado con la finalización real de los hitos del proyecto. Según mi experiencia, la mejor manera de abordar este problema es delegar la responsabilidad en un director de proyecto cuya compensación variable esté ligada al desempeño del proyecto. El indicador de desempeño más exitoso para un gerente de proyecto es la relación de efectivo del proyecto y, en consecuencia, la medida en que el proyecto se autofinancia. Si la relación de entrada/salida de efectivo es superior a 1, se puede considerar que el proyecto se está desempeñando bien (financieramente).

Dicho esto, los gerentes de proyecto deben estar equipados con herramientas efectivas para administrar sus proyectos. El sistema de contabilidad debe permitir la segregación a nivel de proyecto (es decir, los gerentes de proyecto deben recibir informes específicos del proyecto donde los costos, ingresos, cobranzas y pagos se especifican por proyecto). Además, los reclamos y litigios deben ser supervisados ​​por el gerente del proyecto, quien a su vez debe actuar como enlace con otros departamentos, como el legal, el financiero y el de la cadena de suministro.

Lecciones aprendidas como CFO

• La optimización del capital de trabajo con respecto al inventario siempre es un esfuerzo conjunto entre finanzas y operaciones, ya que los niveles de inventario están íntimamente relacionados con la producción.
• Los artículos de movimiento lento o que no se mueven son fuentes de costos y pérdidas en términos de capital inmovilizado y en costos de mantenimiento/almacenamiento. Los esfuerzos para eliminar los artículos de movimiento lento requieren mucho tiempo y son intensivos, lo que significa que el problema debe abordarse de manera proactiva en lugar de reactiva.
• En industrias en las que el inventario se gestiona por proyecto, una correcta combinación de costes e ingresos con el proyecto adecuado es vital para la salud financiera de la empresa. Asignar responsabilidades a los gerentes de proyecto es la mejor manera de manejar este problema. Los gerentes de proyecto deben estar armados con el software adecuado para seguir los costos, ingresos, pagos y cobros de sus proyectos.

Cuentas por Pagar (Acreedores)

Las cuentas por pagar son el tercer pilar de la optimización del capital de trabajo. Lo más obvio que suele venir a la mente cuando se piensa en formas de optimizar las cuentas por pagar es simplemente aumentar los plazos de pago con los proveedores. Si la empresa en cuestión puede renegociar las condiciones de pago con proveedores privilegiados, obviamente es un excelente camino a seguir. Sin embargo, hay otras formas de aumentar las cuentas por pagar manteniendo los términos de pago sin cambios.

Por ejemplo, un elemento de acción importante relacionado con la optimización de cuentas por pagar sería la creación de un departamento centralizado que debería implementar un proceso estandarizado para el tratamiento de facturas. Las facturas con errores en las cantidades, los datos de contacto o el número de órdenes de compra a las que se refiere la factura deben devolverse a los proveedores y solicitar su corrección. Otra cosa útil es que el equipo de cuentas por pagar envíe a los proveedores un acuse de recibo oficial si se recibe una factura electrónicamente para que las condiciones de pago se consideren a partir de la fecha de dicho acuse de recibo.

Además, es importante promulgar procedimientos internos eficientes relacionados con las aprobaciones internas que deben obtenerse para poder pagar las facturas. La automatización es clave para evitar un rastro de pago inútil e ineficaz. Nuevamente, como discutimos anteriormente en la sección de cuentas por cobrar, una actitud proactiva y un alto nivel de comunicación entre el departamento de cuentas por pagar y los proveedores es clave y permite que las reclamaciones y excepciones se resuelvan de manera más eficiente. Cuentas por pagar también necesita comunicarse de manera efectiva con los otros departamentos de la empresa que aprueban el pago de facturas, particularmente porque, en los casos en que surgen problemas legales, el departamento de cuentas por pagar a menudo no puede tomar decisiones relacionadas con la resolución de dichos casos. Finalmente, el departamento de cuentas por pagar debe estar en estrecho contacto y colaboración con el almacén de la empresa que recibe la mercancía. Las excepciones pueden ser frecuentes si los procedimientos no están estandarizados y automatizados.

Idealmente, la conciliación de los pagos realizados a los proveedores y las facturas pagadas debe realizarse el mismo día, si no se realiza de inmediato. Es importante tener una imagen clara de qué facturas se deben a cada proveedor en tiempo real. Esta información es útil para el proveedor y para el departamento que utiliza los bienes o servicios entregados por el proveedor. También es importante no pagar antes de la fecha de vencimiento de la factura a menos que exista una razón específica para hacerlo. Sin embargo, en la misma línea, también es recomendable evitar retrasos significativos en los pagos más allá de la fecha de vencimiento, ya que esto indica que los procedimientos internos de pago de la empresa en cuestión no están funcionando como deberían.

Las cuentas por pagar también deben estar siempre al día con los términos de los acuerdos contractuales con cada proveedor. Es importante mantener las cuentas por pagar informadas sobre nuevos contratos firmados con proveedores, adendas a contratos existentes o nuevos acuerdos maestros de servicios. Las nuevas condiciones del contrato deben actualizarse en el archivo maestro de cada proveedor, y las facturas que llegan de los proveedores deben cumplir con este archivo maestro. En el caso de empresas que trabajan por proyectos, la complejidad de los contratos firmados puede ser alta. Tan pronto como se firma el contrato, es útil que el departamento a cargo organice una presentación al equipo de finanzas y cuentas por pagar para que las futuras facturas puedan entenderse fácilmente y así pagarse en tiempo y forma. Además, en estos contratos complejos, es importante contar con las proyecciones de flujo de efectivo correspondientes, ya que estas suelen afectar en gran medida el flujo de efectivo general de la empresa.

Lecciones aprendidas como CFO

• Como siempre, la comunicación entre el departamento financiero y otros departamentos de la empresa es clave para mejorar el flujo de trabajo relacionado con las cuentas por pagar.
• Una sólida comprensión de los términos contractuales con los proveedores es importante para que las facturas se traten correctamente y también para garantizar la correcta segregación de funciones. Todos los términos contractuales relevantes de las facturas deben ser conocidos por el departamento comercial, y estos términos deben describirse claramente en un contrato, una orden de compra o un acuerdo maestro de servicios. Las facturas deben pagarse según los términos acordados en el contrato.
• La automatización de las cuentas por pagar, desde la recepción de la factura a través del proceso de aprobación interna hasta el tratamiento contable de la factura y la actualización del libro de proveedores, es clave para que una imagen clara de la cuenta del proveedor esté disponible en tiempo real. Esto permite a los gerentes de todos los niveles tomar decisiones relacionadas con la cuenta del proveedor de manera eficiente y eficaz.

Observaciones finales

La optimización del capital de trabajo es la forma más económica de liberar efectivo en una empresa y en casos extremos reducir o eliminar la deuda a largo plazo originada por un exceso de capital de trabajo. Optimizar el capital de trabajo es una parte intrínseca del rol de CFO, quien administra el equipo de finanzas e impulsa a los demás departamentos de la empresa a aumentar el efectivo. La organización financiera monitorea los procesos y trabaja junto con otros departamentos de la empresa en el objetivo común de reducir el capital de trabajo. El capital de trabajo varía con las diferentes industrias. Los principios básicos de cobrar las cuentas por cobrar rápidamente, con la automatización de los procesos y la colaboración conjunta de los equipos de finanzas, TI y comercial/gestión de proyectos siguen siendo comunes a todas las organizaciones. En el lado de las cuentas por pagar, los equipos de la cadena de suministro/gerentes de proyectos, finanzas y TI deben trabajar juntos con el objetivo común de aumentar las cuentas por pagar y reducir el inventario.