Optymalizacja kapitału obrotowego: praktyczne wskazówki od profesjonalisty

Podsumowanie wykonawcze

W ciągu mojego 25-letniego doświadczenia zawodowego jako CFO dla firm w Europie i Ameryce Łacińskiej zetknąłem się z różnego rodzaju zagadnieniami związanymi z zarządzaniem finansami. Jednak zdecydowanie jednym z najważniejszych i krytycznych dla kondycji finansowej firmy jest zarządzanie kapitałem obrotowym . Zarządzanie kapitałem obrotowym odnosi się do strategii firmy związanej z monitorowaniem i wykorzystaniem dwóch składników kapitału obrotowego, aktywów obrotowych i zobowiązań bieżących w celu zapewnienia najbardziej efektywnego finansowo funkcjonowania firmy. Podstawowym celem optymalizacji kapitału obrotowego jest upewnienie się, że firma zawsze utrzymuje wystarczający przepływ środków pieniężnych na pokrycie krótkoterminowych kosztów operacyjnych i krótkoterminowych zobowiązań dłużnych.

Poprawa kapitału obrotowego jest nieodłączną częścią opisu stanowiska dyrektora finansowego. Optymalizacja kapitału obrotowego stanowi wartość dodaną dla akcjonariuszy i ma kluczowe znaczenie dla całej firmy, dlatego powinna leżeć w gestii całego zespołu zarządzającego, a nie tylko działu finansowego. Zespół finansowy kieruje i kieruje procesem, ale decyzje podejmowane przez resztę firmy powinny mieć wspólny cel, jakim jest optymalizacja kapitału obrotowego. Optymalizacja kapitału obrotowego to także jeden z najtańszych sposobów pozyskiwania gotówki przez firmę. Firmy czasami niepotrzebnie zadłużają się, gdy gotówka bezczynnie tkwiąca w kapitale obrotowym wystarczyłaby na sfinansowanie nowych projektów inwestycyjnych lub uniknięcie niepotrzebnych kosztów kredytu w rachunku bieżącym.

Niniejszy artykuł ma na celu dostarczenie kilku praktycznych wskazówek i wskazówek związanych z zarządzaniem kapitałem obrotowym i cyklem kapitału obrotowego, jak pokazano powyżej, w oparciu o moje własne doświadczenia. Nie jest to wyczerpujący przegląd tematu, ale po prostu wyjaśnia kilka ważnych wskazówek i punktów zainteresowania, ze szczególnym uwzględnieniem sektorów przemysłu, ropy i gazu, telekomunikacji, doradztwa i usług.

Należności (dłużnicy)

W swojej karierze widziałem przypadki firm, które pomimo zdrowej podstawowej rentowności zostały zepchnięte na skraj bankructwa wyłącznie z powodu złego zarządzania kapitałem obrotowym. Jednym z takich przykładów był duży międzynarodowy producent samochodów. Ta firma miała specyficzną brazylijską spółkę zależną, która tak źle zarządzała swoją pozycją kapitału obrotowego, że osiągnęła ponad 200 dni należności. Nasz plan działania w pierwszym roku był zatem skoncentrowany laserowo na dwóch rzeczach: redukcji należności i redukcji zapasów części zamiennych.

W celu zmniejszenia należności, pojawiło się kilka poważnych wyzwań. Po pierwsze, niektóre rachunki były tak stare, że praktycznie nie dało się ich odzyskać. Co więcej, będąc w Brazylii, a należności były denominowane w walucie lokalnej, deprecjacja kursu oznaczała, że ​​byliśmy pod silną presją, aby jak najszybciej odzyskać płatności. Dlatego skupiliśmy naszą uwagę na kilku kluczowych elementach działań mających na celu jak najskuteczniejsze i jak najszybsze rozwiązanie tej sytuacji.

Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było utworzenie doraźnego trzyosobowego zespołu finansowego, który skupiłby się wyłącznie na kwestii redukcji należności. Każdy członek zespołu był odpowiedzialny za kilku klientów i przedstawiany każdemu klientowi jako odpowiedni opiekun klienta. Przez wiele lat komunikacja między działem należności brazylijskiej filii a działami zobowiązań różnych producentów samochodów praktycznie się załamała. Nasz nowy dedykowany zespół ściśle współpracował z zespołem handlowym odpowiedzialnym za każdego producenta, aby w razie potrzeby odbywały się wspólne wizyty u klientów. Dyrektor finansowy otrzymywałby każdego ranka raport z postępów dotyczący płatności otrzymanych dzień wcześniej i skrupulatnie sprawdzał z zespołem różne pozycje planu działania.

Kolejne ważne działanie, które podjęliśmy, dotyczyło edukacji. Potrzebne jest zrozumienie procesu płatności każdego klienta, aby upewnić się, że faktury są prezentowane prawidłowo, zgodnie z wewnętrznymi procedurami klienta, oraz że nie marnuje się czasu na w kółko zmiany i korekty faktur. Dlatego podjęliśmy się analizy naszych wewnętrznych procedur rozliczeniowych, aby mieć pewność, że firma jak najszybciej rozliczy klienta bez błędów.

Ciężko pracowaliśmy również nad poprawą i aktualizacją naszych wewnętrznych procesów składania wniosków o płatność. Jednym z problemów było to, że niektóre otrzymane płatności pozostawały niewykonane przez kilka tygodni, co uniemożliwiało uzyskanie wiarygodnych informacji podczas kontaktowania się z klientami w sprawie problemów z zaległymi należnościami. Wdrożono również automatyzację procesu płatności u tych klientów, którzy nadal płacili ręcznie. Chociaż wdrożenie tej automatyzacji może być czasochłonne, należy ją postrzegać jako inwestycję z ROI polegającą na terminowym ściąganiu należności. Przeanalizowano również wyjątki od płatności automatycznych i uwzględniono korekty procedur rozliczeniowych w celu wyeliminowania tych wyjątków w przyszłości. Dział IT był zatem aktywnie zaangażowany w codzienne spotkania kontrolne.

Wreszcie nacisk na poprawę należności powędrował aż do dyrektora generalnego, który uważnie śledził cały projekt poprzez cotygodniowe spotkania z dyrektorem finansowym i resztą kierownictwa firmy.

Lekcje zdobyte jako dyrektor finansowy

Efekty naszych wysiłków były imponujące. Tylko w pierwszym roku wygenerowaliśmy dodatkowe 21 milionów dolarów w gotówce, wyłącznie dzięki wysiłkom opisanym powyżej. Powinno to stanowić ważny przykład tego, jak ważne jest skupienie się na zarządzaniu kapitałem obrotowym. W szczególności, oto niektóre z kluczowych wniosków, o których chciałbym powiedzieć:

• Spraw, aby zespół finansowy przejął kontrolę nad klientami. Przekaż odpowiedzialność osobom w zespołach finansowych i handlowych i spraw, aby przejęły odpowiedzialność za potrzebę zmniejszenia zaległych należności. Część premii na koniec roku stworzonego przez nas zespołu była powiązana z realizacją zaległych należności w ramach kompetencji każdego menedżera.
• Każdy członek zespołu finansowego powinien odpowiadać za własny plan działania z każdym klientem, a każdy plan działania musi być dostosowany do wewnętrznych procedur płatniczych klienta.
• Jako dyrektor finansowy codziennie śledź postępy w realizacji każdego planu działania. Upewnij się, że jako dyrektor finansowy rozumiesz, jak działa proces płatności dla twoich głównych klientów, aby upewnić się, że przestrzegasz procedur płatniczych klienta i że te płatności mogą być przetwarzane automatycznie, z jak najmniejszą liczbą wyjątków.
• Za optymalizację kapitału obrotowego odpowiada cały zespół zarządzający firmy. na tym froncie muszą współpracować działy finansów i handlu.
• Nawiąż bliską relację z każdym klientem i odwiedź go osobiście w skrajnych przypadkach, takich jak roszczenia, jeśli zajdzie taka potrzeba. Nie popełnij błędu, myśląc, że klienci zapłacą automatycznie.
• Analizuj, ulepszaj i automatyzuj procedury rozliczeniowe, aby szybko i bezbłędnie wystawiać rachunki klientom. Rozwiąż wszystkie wyjątki dotyczące rozliczeń, nawet te małe, ponieważ te wyjątki mogą w przyszłości spowodować powstanie większych należności.

Spis

Zapasy są niezwykle trudną do zarządzania pozycją salda kapitału obrotowego, ponieważ mają wpływ na rzeczywistą działalność firmy. Zespoły ds. finansów i operacji muszą współpracować ze sobą zgodnie z celami wyznaczonymi przez wyższe kierownictwo, co zwykle nie ma miejsca. Operacje i finanse zwykle mają przeciwstawne cele, jeśli chodzi o kapitał obrotowy. Działy operacyjne mają tendencję do zwiększania poziomu zapasów, aby zabezpieczyć produkcję i magazynować artykuły wolno rotujące na wypadek, gdyby części te były potrzebne w przyszłości. Działy finansowe zamiast tego szukają redukcji poziomu zapasów.

Wolno rotujące zapasy

Istotnym wyzwaniem związanym z zarządzaniem zapasami, w kontekście optymalizacji kapitału obrotowego, są wolno (lub wręcz nie) rotujące zapasy. Wolno rotujące jednostki SKU są źródłem ukrytych strat kapitału obrotowego i pochłaniają powierzchnię magazynową kosztami utrzymania.

Na przykład pracowałem dla dwóch firm w Brazylii i Hiszpanii, ponownie w sektorze motoryzacyjnym. Kiedy przyjechałem, co najmniej 10% zapasów stanowiły przedmioty wolno rotujące, które były niezidentyfikowane. Podobnie pracowałem również dla dwóch firm z sektora telekomunikacyjnego, we Włoszech iw Hiszpanii. We Włoszech spółka zależna posiadała 30% niezidentyfikowanych artykułów wolnorotujących, w Hiszpanii firma posiadała 25% artykułów wolnorotujących. Przeprowadzone przez nas audyty pomogły odkryć te problemy i je naprawić, ale całkowite „oczyszczenie” zapasów wymaga czasu i wspólnego wysiłku działów finansowych i operacyjnych w firmie. Lepiej byłoby, gdyby firmy zajęły się tymi problemami z góry.

Problem nasila się w sektorach, w których zapasy są często utrzymywane w przesyłkach u dostawców. Jest to coś szczególnie powszechnego w branżach takich jak sektor motoryzacyjny. We wspomnianej wyżej brazylijskiej firmie zapasy konsygnacyjne znajdowały się w 15 różnych lokalizacjach. Problem z utrzymywaniem zapasów w przesyłce polega na tym, że skutecznie zlecasz także nadzór nad zapasami, co jeszcze bardziej zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia problemów związanych z artykułami wolno i nieruchomymi.

Inwentaryzacja oparta na projektach

W branżach, w których kontrakty produkcyjne i projektowe trwają przez długi czas (takich jak budownictwo, kolej, długoterminowe projekty doradcze itp.), optymalizacja zapasów obejmuje zestaw dodatkowych zagadnień, które nie występują w branżach o mniejsze produkty i gdzie produkcja jest znormalizowana. Na przykład powszechny problem dotyczy warunków płatności, w których usługi klienta są często jednym z najważniejszych składników kosztów ogólnych i odgrywają kluczową rolę w zapewnieniu, że harmonogram ponoszonych kosztów jest zgodny z harmonogramem kamieni milowych, które z kolei fakturowane są na klienta.

W swoim doświadczeniu zawodowym w branży kolejowej i budowlanej we Francji i Włoszech oraz w sektorze konsultingowym w Hiszpanii zetknąłem się z kilkoma zagadnieniami z tym związanymi. Na przykład jeden z najczęstszych problemów dotyczy dopasowania kosztów do odpowiedniego projektu. Podobnie terminy rozliczeń są często niewspółmierne do faktycznego zakończenia etapów projektu. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​najlepszym sposobem rozwiązania tego problemu jest delegowanie odpowiedzialności na kierownika projektu, którego wynagrodzenie zmienne jest powiązane z realizacją projektu. Najbardziej udanym wskaźnikiem efektywności dla kierownika projektu jest wskaźnik gotówki projektu, a co za tym idzie stopień, w jakim projekt jest samofinansowany. Jeżeli wskaźnik cash in/cash out jest wyższy niż 1, projekt można uznać za dobrze prosperujący (finansowo).

Powiedziawszy to, kierownicy projektów muszą być wyposażeni w skuteczne narzędzia do zarządzania swoimi projektami. System księgowy musi umożliwiać segregację na poziomie projektu (tj. kierownicy projektów powinni otrzymywać raporty dotyczące konkretnego projektu, w których koszty, przychody, pobory i płatności są określone na podstawie projektu). Ponadto roszczenia i spory muszą być monitorowane przez kierownika projektu, który z kolei powinien działać jako łącznik z innymi działami, takimi jak prawny, finansowy i łańcucha dostaw.

Lekcje zdobyte jako dyrektor finansowy

• Optymalizacja kapitału obrotowego w odniesieniu do zapasów jest zawsze wspólnym wysiłkiem finansów i operacji, ponieważ poziomy zapasów są ściśle związane z produkcją.
• Pozycje wolno rotujące lub nieruchome są źródłem kosztów i strat w postaci zamrożonego kapitału oraz kosztów utrzymania/magazynowania. Wysiłki mające na celu wyeliminowanie wolno poruszających się artykułów są czasochłonne i intensywne, co oznacza, że ​​problemem należy zająć się proaktywnie, a nie reaktywnie.
• W branżach, w których zapasy są zarządzane według projektów, prawidłowe dopasowanie kosztów i przychodów do odpowiedniego projektu ma kluczowe znaczenie dla kondycji finansowej firmy. Przypisanie odpowiedzialności kierownikom projektów to najlepszy sposób na poradzenie sobie z tym problemem. Menedżerowie projektów muszą być uzbrojeni w odpowiednie oprogramowanie, aby śledzić koszty projektów, przychody, płatności i pobory.

Rozrachunki z dostawcami (wierzyciele)

Rozrachunki z dostawcami to trzeci filar optymalizacji kapitału obrotowego. Najbardziej oczywistą rzeczą, jaka zwykle przychodzi do głowy, gdy myślimy o sposobach optymalizacji rozrachunków z dostawcami, jest po prostu zwiększenie terminów płatności u dostawców. Jeśli firma, o której mowa, może renegocjować warunki płatności z uprzywilejowanymi dostawcami, jest to oczywiście doskonała droga naprzód. Istnieją jednak inne sposoby na zwiększenie zobowiązań przy zachowaniu niezmienionych warunków płatności.

Na przykład ważnym elementem działań związanych z optymalizacją rozrachunków z dostawcami byłoby utworzenie scentralizowanego działu, który powinien wdrożyć ustandaryzowany proces obsługi faktur. Faktury z błędami ilościowymi, danymi kontaktowymi lub liczbą zamówień zakupu, których dotyczy faktura, należy odesłać do dostawców z prośbą o poprawienie. Inną przydatną rzeczą do zrobienia jest wysłanie przez zespół ds. rozrachunków z dostawcami oficjalnego potwierdzenia odbioru, jeśli faktura zostanie odebrana elektronicznie, tak aby uważać, że warunki płatności zaczynają się od daty takiego potwierdzenia.

Ponadto ważne jest wprowadzenie skutecznych procedur wewnętrznych związanych z wszelkimi zatwierdzeniami wewnętrznymi, które należy uzyskać w celu opłacenia faktur. Automatyzacja jest kluczem do uniknięcia bezużytecznego i nieefektywnego szlaku płatności. Ponownie, jak wspomnieliśmy wcześniej w sekcji należności, proaktywna postawa i wysoki poziom komunikacji między działem rozrachunków z dostawcami a dostawcami są kluczowe i pozwalają na sprawniejsze rozwiązywanie roszczeń i wyjątków. Rozrachunki z dostawcami muszą również skutecznie komunikować się z innymi działami firmy, które zatwierdzają płatność faktur, zwłaszcza że w przypadkach, gdy pojawiają się problemy prawne, dział rozrachunków z dostawcami często nie jest w stanie podejmować decyzji związanych z rozwiązywaniem takich spraw. Wreszcie dział rozrachunków z dostawcami musi być w ścisłym kontakcie i współpracy z magazynem firmy odbierającej towar. Wyjątki mogą być częste, jeśli procedury nie są ustandaryzowane i zautomatyzowane.

Uzgodnienie płatności dokonanych na rzecz dostawców i zapłaconych faktur, najlepiej byłoby, gdyby nastąpiło tego samego dnia, jeśli nie zostało wykonane natychmiast. Ważne jest, aby mieć jasny obraz tego, które faktury są należne każdemu dostawcy w czasie rzeczywistym. Informacje te są przydatne dla dostawcy oraz dla działu korzystającego z towarów lub usług dostarczanych przez dostawcę. Ważne jest również, aby nie płacić przed terminem płatności faktury, chyba że istnieje ku temu konkretny powód. Jednak w podobnym duchu wskazane jest również unikanie znacznych opóźnień w płatnościach poza termin, ponieważ sygnalizuje to, że wewnętrzne procedury płatności danej firmy nie działają tak, jak powinny.

Zobowiązania muszą również zawsze być zgodne z warunkami umów umownych z każdym dostawcą. Ważne jest, aby na bieżąco informować rozrachunki z dostawcami o nowych umowach podpisanych z dostawcami, aneksach do istniejących umów lub nowych umowach ramowych o świadczenie usług. Nowe warunki umowy muszą być aktualizowane w aktach głównych każdego dostawcy, a faktury przychodzące od dostawców muszą być zgodne z tymi aktami głównymi. W przypadku firm pracujących na zasadach projektowych złożoność podpisywanych umów może być duża. Gdy tylko umowa zostanie podpisana, odpowiedzialny dział zorganizuje prezentację dla zespołu ds. finansów i rozrachunków z dostawcami, aby przyszłe faktury można było łatwo zrozumieć, a tym samym opłacić terminowo. Ponadto w przypadku tych złożonych umów ważne jest posiadanie powiązanych prognoz przepływów pieniężnych, ponieważ często mają one duży wpływ na ogólny przepływ środków pieniężnych firmy.

Lekcje zdobyte jako dyrektor finansowy

• Jak zawsze, komunikacja między działem finansów a innymi działami firmy jest kluczem do usprawnienia przepływu pracy związanego z rozliczeniami.
• Dokładne zrozumienie warunków umownych z dostawcami jest ważne, aby faktury były traktowane prawidłowo, a także aby zapewnić prawidłowy podział obowiązków. Wszystkie odpowiednie warunki umowne faktur muszą być znane działowi handlowemu, a warunki te powinny być jasno określone w umowie, zamówieniu zakupu lub głównej umowie serwisowej. Faktury należy opłacić zgodnie z warunkami uzgodnionymi w umowie.
• Automatyzacja rozrachunków z dostawcami — od otrzymania faktury, przez proces zatwierdzania wewnętrznego, po księgowanie faktury i aktualizację księgi dostawców — jest kluczowa, aby jasny obraz konta dostawcy był dostępny w czasie rzeczywistym. Pozwala to menedżerom wszystkich szczebli na sprawne i efektywne podejmowanie decyzji związanych z kontem dostawcy.

Uwagi końcowe

Optymalizacja kapitału obrotowego to najtańszy sposób na uwolnienie gotówki w firmie, aw skrajnych przypadkach zmniejszenie lub wyeliminowanie zadłużenia długoterminowego powstałego w wyniku nadwyżki kapitału obrotowego. Optymalizacja kapitału obrotowego jest nieodłączną częścią roli dyrektora finansowego, który zarządza zespołem finansowym i napędza inne działy firmy w celu zwiększenia środków pieniężnych. Dział finansowy monitoruje procesy i współpracuje z innymi działami w firmie nad wspólnym celem redukcji kapitału obrotowego. Kapitał obrotowy różni się w zależności od branży. Podstawowe zasady szybkiego windykacji należności, z automatyzacją procesów i wspólną współpracą zespołów finansowych, IT, handlowych/zarządzania projektami pozostają wspólne dla wszystkich organizacji. Po stronie rozrachunków z dostawcami zespoły/menedżerowie ds. projektów, finanse i IT muszą współpracować, aby osiągnąć wspólny cel, jakim jest zwiększenie rozrachunków z dostawcami i zmniejszenie zapasów.