Optimisation du fonds de roulement : conseils pratiques d'un pro

Résumé

Au cours de mes 25 années d'expérience professionnelle en tant que directeur financier pour des entreprises en Europe et en Amérique latine, j'ai rencontré toutes sortes de problèmes liés à la gestion financière. Mais l'un des éléments les plus importants et les plus critiques pour la santé financière d'une entreprise est de loin la gestion du fonds de roulement . La gestion du fonds de roulement fait référence à la stratégie d'une entreprise liée au suivi et à l'utilisation des deux composantes du fonds de roulement, des actifs à court terme et des passifs à court terme pour assurer le fonctionnement le plus efficace financièrement de l'entreprise. L'objectif principal de l'optimisation du fonds de roulement est de s'assurer que l'entreprise maintient toujours un flux de trésorerie suffisant pour faire face à ses coûts d'exploitation à court terme et à ses dettes à court terme.

L'amélioration du fonds de roulement fait partie intégrante de la description de poste du directeur financier. L'optimisation du fonds de roulement ajoute de la valeur aux actionnaires et est vitale pour l'ensemble de l'entreprise, et devrait donc être la responsabilité de l'ensemble de l'équipe de direction, et pas seulement de la fonction financière. L'équipe financière pilote et dirige le processus, mais les décisions prises par le reste de l'entreprise doivent toutes partager l'objectif commun d'optimiser le fonds de roulement. L'optimisation du fonds de roulement est également l'un des moyens les moins chers pour une entreprise d'obtenir des liquidités. Les entreprises s'endettent parfois inutilement alors que les liquidités bloquées en fonds de roulement seraient suffisantes pour financer de nouveaux projets d'investissement ou pour éviter des frais de découvert inutiles.

Cet article vise à fournir des conseils pratiques et des conseils liés à la gestion du fonds de roulement et au cycle du fonds de roulement, comme indiqué ci-dessus, sur la base de mes propres expériences. Il n'est pas destiné à être un aperçu exhaustif du sujet, mais explique simplement quelques conseils et points importants, avec un accent particulier sur les secteurs de l'industrie, du pétrole et du gaz, des télécommunications, du conseil et des services.

Comptes clients (débiteurs)

Au cours de ma carrière, j'ai vu des cas d'entreprises qui, malgré une rentabilité sous-jacente saine, ont été poussées au bord de la faillite uniquement en raison d'une mauvaise gestion du fonds de roulement. Un tel exemple était un grand constructeur automobile multinational. Cette société avait une filiale brésilienne spécifique qui avait si mal géré son fonds de roulement qu'elle avait atteint plus de 200 jours de comptes clients. Notre plan d'action au cours de la première année était donc axé sur deux choses : la réduction des comptes clients et la réduction des stocks de pièces de rechange.

Dans le but de réduire les comptes débiteurs, il y avait plusieurs défis majeurs. Premièrement, certains des comptes étaient si anciens qu'ils étaient pratiquement irrécupérables. De plus, étant au Brésil, et les comptes débiteurs étant libellés en monnaie locale, la dépréciation du taux de change signifiait que nous étions sous une forte pression pour recouvrer les paiements le plus rapidement possible. Nous avons donc concentré notre attention sur quelques points d'action clés visant à faire face à la situation le plus efficacement et le plus rapidement possible.

La première chose que nous avons faite a été de créer une équipe financière ad hoc de trois personnes pour se concentrer exclusivement sur la question de la réduction des comptes clients. Chaque membre de l'équipe était en charge d'un certain nombre de clients et présenté à chaque client en tant que responsable de compte. Depuis plusieurs années, la communication entre le service des comptes clients de la filiale brésilienne et les services des comptes fournisseurs des différents constructeurs automobiles était quasiment interrompue. Notre nouvelle équipe dédiée a travaillé en étroite collaboration avec l'équipe commerciale en charge de chaque fabricant afin que des visites conjointes chez les clients soient effectuées en cas de besoin. Le directeur financier recevait chaque matin un rapport d'étape relatif aux paiements reçus la veille et faisait un suivi minutieux avec l'équipe sur les différents éléments du plan d'action.

Une autre action importante que nous avons menée concerne l'éducation. Une compréhension du processus de paiement de chaque client est nécessaire pour s'assurer que les factures sont présentées correctement selon les procédures internes du client, et qu'aucun temps n'est perdu en allers-retours liés à la modification et aux corrections des factures. Nous avons donc entrepris une analyse de nos procédures de facturation interne pour nous assurer que l'entreprise facture le client le plus rapidement possible sans aucune erreur.

Nous avons également beaucoup travaillé à l'amélioration et à la mise à jour de nos processus internes de demande de paiement. L'un des problèmes était que certains paiements reçus restaient non appliqués pendant plusieurs semaines, ce qui rendait impossible d'avoir des informations fiables lors de la prise de contact avec les clients pour des problèmes de comptes débiteurs en suspens. Une automatisation du processus de paiement a également été mise en place avec les clients qui payaient encore manuellement. Bien que cette automatisation puisse prendre du temps à mettre en place, elle doit être considérée comme un investissement avec le retour sur investissement du recouvrement des comptes clients à temps. Les exceptions aux paiements automatiques ont également été analysées et des corrections aux procédures de facturation ont été prises en compte pour éradiquer ces exceptions à l'avenir. Le service informatique a donc participé activement aux réunions de suivi quotidiennes.

Enfin, l'accent mis sur l'amélioration des comptes clients est remonté jusqu'au PDG, qui a suivi de près l'ensemble du projet via des réunions hebdomadaires avec le directeur financier et le reste de la direction de l'entreprise.

Leçons apprises en tant que directeur financier

Les résultats de nos efforts ont été impressionnants. Au cours de la seule première année, nous avons généré 21 millions de dollars supplémentaires en espèces, uniquement sur la base des efforts décrits ci-dessus. Cela devrait servir d'exemple important de l'importance qu'il y a à se concentrer sur la gestion du fonds de roulement. En particulier, voici quelques-uns des principaux points à retenir que je citerais :

• Faire en sorte que l'équipe financière s'approprie les clients. Déléguez la responsabilité aux individus au sein des équipes financières et commerciales, et faites-leur s'approprier la nécessité de réduire les comptes clients impayés. Une partie de la prime de fin d'année de l'équipe que nous avons constituée était liée à l'évolution des créances impayées sous la responsabilité de chaque manager.
• Rendre chaque membre de l'équipe financière responsable de son propre plan d'action avec chaque client, et chaque plan d'action doit être adapté aux procédures de paiement internes du client.
• En tant que directeur financier, suivre quotidiennement l'avancement de chaque plan d'action. Assurez-vous, en tant que directeur financier, de comprendre comment fonctionne le processus de paiement pour vos principaux clients afin de vous assurer que vous respectez les procédures de paiement du client et que ces paiements peuvent être traités automatiquement avec le moins d'exceptions possible.
• L'ensemble de l'équipe dirigeante d'une entreprise est responsable de l'optimisation du fonds de roulement. les services financiers et commerciaux doivent travailler ensemble sur ce front.
• Créez une relation étroite avec chaque client et visitez-le personnellement dans les cas extrêmes tels que les réclamations, si nécessaire. Ne commettez pas l'erreur de penser que les clients paieront automatiquement.
• Analysez, améliorez et automatisez les procédures de facturation pour facturer les clients rapidement et sans erreur. Résolvez toutes les exceptions de facturation, même les plus petites, car ces exceptions peuvent créer des comptes clients impayés plus importants à l'avenir.

Inventaire

L'inventaire est un élément extrêmement difficile du solde du fonds de roulement à gérer car il a des implications sur les opérations réelles de l'entreprise. Les équipes des finances et des opérations doivent travailler ensemble avec des objectifs alignés définis par la haute direction, ce qui n'arrive généralement pas. Les opérations et la finance ont généralement des objectifs opposés en matière de fonds de roulement. Les départements des opérations ont tendance à augmenter les niveaux de stocks pour sécuriser la production et stocker les articles à rotation lente au cas où ces pièces seraient nécessaires à l'avenir. Les services financiers recherchent plutôt des réductions des niveaux de stocks.

Inventaire à rotation lente

Un défi important lié à la gestion des stocks, dans le cadre de l'optimisation du fonds de roulement, concerne les stocks à rotation lente (voire non). Les SKU à rotation lente sont une source de pertes de fonds de roulement cachées et absorbent l'espace d'entrepôt avec les coûts de maintenance.

A titre d'exemple, j'ai travaillé pour deux entreprises au Brésil et en Espagne, toujours dans le secteur automobile. À mon arrivée, au moins 10 % des stocks étaient des articles à rotation lente qui n'étaient pas identifiés. De même, j'ai également travaillé pour deux entreprises du secteur des télécommunications, en Italie et en Espagne. En Italie, la filiale détenait 30 % d'articles à rotation lente non identifiés, en Espagne, l'entreprise détenait 25 % d'articles à rotation lente. Les audits que nous avons effectués ont permis de découvrir ces problèmes et d'y remédier, mais un « nettoyage » complet des stocks prend du temps et un effort conjoint des services des finances et des opérations de l'entreprise. Les entreprises feraient mieux de s'attaquer à ces problèmes dès le départ.

Le problème est exacerbé dans les secteurs où les stocks sont souvent détenus en consignation chez les fournisseurs. C'est quelque chose de particulièrement répandu dans des industries telles que le secteur automobile. Dans l'entreprise brésilienne que j'ai mentionnée plus haut, les stocks de consignation se trouvaient dans 15 emplacements différents. Le problème avec la conservation des stocks en consignation est que vous externalisez également la supervision de l'inventaire, ce qui rend encore plus probable que des problèmes liés aux articles lents et immobiles surviennent.

Inventaire basé sur le projet

Dans les industries où la production et les contrats liés à des projets s'étendent sur une longue période (comme la construction immobilière, les chemins de fer, les projets de conseil à long terme, etc.), l'optimisation des stocks comprend un ensemble de problèmes supplémentaires qui ne sont pas présents dans les industries avec produits plus petits et où la fabrication est standardisée. Par exemple, un problème courant concerne les conditions de paiement, où les services du client sont souvent l'un des éléments les plus importants des coûts globaux et jouent un rôle clé en s'assurant que le calendrier des coûts encourus est aligné sur le calendrier des étapes qui sont à leur tour facturés au client.

Au cours de mon expérience professionnelle dans les industries ferroviaires et de la construction en France et en Italie, et dans le secteur du conseil en Espagne, j'ai rencontré plusieurs problèmes liés à ce qui précède. Par exemple, l'un des problèmes les plus courants concerne l'adéquation des coûts avec le bon projet. De même, le calendrier de facturation est souvent mal aligné sur l'achèvement réel des jalons du projet. D'après mon expérience, la meilleure façon d'aborder ce problème est de déléguer la responsabilité à un chef de projet dont la rémunération variable est liée à la performance du projet. L'indicateur de performance le plus performant pour un chef de projet est le ratio de trésorerie du projet, et par conséquent la mesure dans laquelle le projet est autofinancé. Si le ratio cash in/cash out est supérieur à 1, le projet peut être considéré comme performant (financièrement).

Cela dit, les chefs de projet doivent être équipés d'outils efficaces pour gérer leurs projets. Le système comptable doit permettre une séparation au niveau du projet (c'est-à-dire que les chefs de projet doivent recevoir des rapports spécifiques au projet où les coûts, les revenus, les recouvrements et les paiements sont tous spécifiés sur une base de projet). De plus, les réclamations et les litiges doivent être suivis par le chef de projet, qui doit à son tour assurer la liaison avec d'autres départements tels que le juridique, les finances et la chaîne d'approvisionnement.

Leçons apprises en tant que directeur financier

• L'optimisation du fonds de roulement en ce qui concerne les stocks est toujours un effort conjoint entre la finance et les opérations, car les niveaux de stocks sont intimement liés à la production.
• Les articles lents ou immobiles sont des sources de coûts et de pertes en termes de capital immobilisé et de coûts de maintenance/d'entreposage. Les efforts pour éliminer les articles lents prennent du temps et sont intensifs, ce qui signifie que le problème doit être traité de manière proactive plutôt que réactive.
• Dans les industries où les stocks sont gérés par projet, un bon appariement des coûts et des revenus avec le bon projet est vital pour la santé financière de l'entreprise. Attribuer des responsabilités aux chefs de projet est la meilleure façon de gérer ce problème. Les chefs de projet doivent disposer du bon logiciel pour suivre les coûts, les revenus, les paiements et les encaissements de leurs projets.

Comptes créditeurs (créanciers)

Les comptes fournisseurs sont le troisième pilier de l'optimisation du fonds de roulement. La chose la plus évidente qui vient généralement à l'esprit lorsque l'on réfléchit aux moyens d'optimiser les comptes fournisseurs est simplement d'augmenter les délais de paiement avec les fournisseurs. Si l'entreprise en question peut renégocier les conditions de paiement avec des fournisseurs privilégiés, c'est évidemment une excellente voie à suivre. Cependant, il existe d'autres moyens d'augmenter les comptes créditeurs tout en gardant les modalités de paiement inchangées.

Par exemple, une action importante liée à l'optimisation des comptes fournisseurs serait la création d'un service centralisé qui devrait mettre en place un processus standardisé pour le traitement des factures. Les factures comportant des erreurs dans les quantités, les coordonnées ou le nombre de bons de commande auxquels la facture se rapporte doivent être renvoyées aux fournisseurs et leur demande de correction. Une autre chose utile à faire est que l'équipe des comptes fournisseurs envoie un accusé de réception officiel aux fournisseurs si une facture est reçue par voie électronique afin que les modalités de paiement soient considérées comme commençant à la date de cet accusé de réception.

De plus, il est important de mettre en place des procédures internes efficaces concernant les approbations internes qui doivent être obtenues pour que les factures soient payées. L'automatisation est essentielle pour éviter une piste de paiement inutile et inefficace. Encore une fois, comme nous l'avons mentionné précédemment dans la section sur les comptes clients, une attitude proactive et un haut niveau de communication entre le service des comptes fournisseurs et les fournisseurs sont essentiels et permettent de résoudre plus efficacement les réclamations et les exceptions. Les comptes fournisseurs doivent également communiquer efficacement avec les autres services de l'entreprise qui approuvent le paiement des factures, d'autant plus que, dans les cas où des problèmes juridiques surviennent, le service des comptes fournisseurs n'est souvent pas en mesure de prendre des décisions liées à la résolution de tels cas. Enfin, le service des comptes fournisseurs doit être en contact étroit et en collaboration avec l'entrepôt de l'entreprise qui reçoit les marchandises. Les exceptions peuvent être fréquentes si les procédures ne sont pas standardisées et automatisées.

Le rapprochement des paiements effectués aux fournisseurs et des factures payées doit idéalement être effectué le jour même, s'il n'est pas effectué immédiatement. Il est important d'avoir une image claire des factures dues à chaque fournisseur en temps réel. Ces informations sont utiles pour le fournisseur et pour le service utilisant les biens ou services livrés par le fournisseur. Il est également important de ne pas payer avant la date d'échéance de la facture à moins d'avoir une raison particulière de le faire. Cependant, dans le même ordre d'idées, il est également conseillé d'éviter les retards de paiement importants au-delà de la date d'échéance, car cela signale que les procédures de paiement internes de l'entreprise en question ne fonctionnent pas comme elles le devraient.

Les comptes fournisseurs doivent également toujours être à jour avec les termes des accords contractuels avec chaque fournisseur. Il est important de tenir les comptes créditeurs informés des nouveaux contrats signés avec les fournisseurs, des avenants aux contrats existants ou des nouvelles ententes-cadres de services. Les nouvelles conditions contractuelles doivent être mises à jour dans le fichier maître de chaque fournisseur, et les factures provenant des fournisseurs doivent être conformes à ce fichier maître. Dans le cas d'entreprises travaillant en mode projet, la complexité des contrats signés peut être élevée. Dès la signature du contrat, il est utile que le service en charge organise une présentation à l'équipe des finances et des comptes fournisseurs afin que les futures factures puissent être facilement comprises et ainsi être payées dans les délais. Aussi, dans ces contrats complexes, il est important de disposer des projections de flux de trésorerie associées, car celles-ci affectent souvent fortement la trésorerie globale de l'entreprise.

Leçons apprises en tant que directeur financier

• Comme toujours, la communication entre le service financier et les autres services de l'entreprise est essentielle pour améliorer le flux de travail lié aux comptes fournisseurs.
• Une bonne compréhension des clauses contractuelles avec les fournisseurs est importante pour que les factures soient traitées correctement et aussi pour assurer la bonne séparation des tâches. Toutes les clauses contractuelles pertinentes des factures doivent être connues du service commercial, et ces clauses doivent être clairement décrites dans un contrat, un bon de commande ou un contrat-cadre de service. Les factures doivent être payées conformément aux conditions convenues dans le contrat.
• L'automatisation des comptes fournisseurs - de la réception de la facture au processus d'approbation interne en passant par le traitement comptable de la facture et la mise à jour du grand livre fournisseur - est essentielle pour qu'une image claire du compte fournisseur soit disponible en temps réel. Cela permet aux gestionnaires de tous les niveaux de prendre des décisions liées au compte fournisseur de manière efficace et efficiente.

Remarques finales

L'optimisation du fonds de roulement est le moyen le moins cher de libérer des liquidités dans une entreprise et, dans les cas extrêmes, de réduire ou d'éliminer la dette à long terme résultant d'un excédent de fonds de roulement. L'optimisation du fonds de roulement fait partie intégrante du rôle d'un directeur financier, qui gère l'équipe financière et pilote les autres départements de l'entreprise pour augmenter la trésorerie. L'organisation financière surveille les processus et travaille en collaboration avec d'autres départements de l'entreprise dans le but commun de réduire le fonds de roulement. Le fonds de roulement varie selon les différentes industries. Les principes de base du recouvrement rapide des comptes clients, avec automatisation des processus et collaboration conjointe des équipes finance, informatique et commerciale/gestion de projet restent communs à toutes les organisations. Du côté des comptes fournisseurs, les équipes de la chaîne d'approvisionnement/chefs de projet, les finances et l'informatique doivent travailler ensemble dans le but commun d'augmenter les comptes fournisseurs et de réduire les stocks.