Ottimizzazione del capitale circolante: consigli pratici da un professionista

Sintesi

Nei miei 25 anni di esperienza professionale come CFO per aziende in Europa e America Latina, ho riscontrato ogni tipo di problema relativo alla gestione finanziaria. Ma di gran lunga uno dei più significativi e critici per la salute finanziaria di un'azienda è la gestione del capitale circolante . La gestione del capitale circolante si riferisce alla strategia di un'azienda relativa al monitoraggio e all'utilizzo delle due componenti del capitale circolante, attività correnti e passività correnti per garantire il funzionamento finanziariamente più efficiente dell'azienda. Lo scopo principale dell'ottimizzazione del capitale circolante è assicurarsi che l'azienda mantenga sempre un flusso di cassa sufficiente per far fronte ai costi operativi a breve termine e alle obbligazioni di debito a breve termine.

Il miglioramento del capitale circolante è una parte intrinseca della descrizione del lavoro del CFO. L'ottimizzazione del capitale circolante aggiunge valore agli azionisti ed è vitale per l'intera azienda, pertanto dovrebbe essere responsabilità dell'intero team di gestione, non solo della funzione finanziaria. Il team finanziario guida e guida il processo, ma le decisioni prese dal resto dell'azienda dovrebbero condividere tutte l'obiettivo comune di ottimizzare il capitale circolante. L'ottimizzazione del capitale circolante è anche uno dei modi più economici che un'azienda ha per ottenere denaro. Le aziende a volte si indebitano inutilmente quando la liquidità che è pigramente bloccata nel capitale circolante sarebbe sufficiente per finanziare nuovi progetti di spesa in conto capitale o per evitare inutili costi di scoperto.

Questo articolo intende fornire alcuni suggerimenti pratici e indicazioni relative alla gestione del capitale circolante e al ciclo del capitale circolante come mostrato sopra, sulla base delle mie esperienze. Non vuole essere una panoramica esauriente dell'argomento, ma chiarisce semplicemente alcuni importanti suggerimenti e punti focali, con un focus particolare sui settori industriale, petrolifero, delle telecomunicazioni, della consulenza e dei servizi.

Contabilità clienti (debitori)

Nella mia carriera ho assistito a casi di aziende che, nonostante la sana redditività sottostante, sono state spinte sull'orlo del fallimento solo a causa di una cattiva gestione del capitale circolante. Uno di questi esempi è stato una grande casa automobilistica multinazionale. Questa società aveva una specifica filiale brasiliana che aveva gestito così male la propria posizione di capitale circolante da aver raggiunto oltre 200 giorni di crediti. Il nostro piano d'azione nel primo anno è stato, quindi, focalizzato su due cose: la riduzione dei crediti e la riduzione delle scorte di pezzi di ricambio.

Al fine di ridurre i crediti, c'erano diverse sfide importanti. In primo luogo, alcuni account erano così vecchi da essere praticamente irrecuperabili. Inoltre, essendo in Brasile e con i crediti denominati in valuta locale, il deprezzamento del tasso di cambio ha comportato forti pressioni per recuperare i pagamenti il ​​più rapidamente possibile. Abbiamo quindi concentrato la nostra attenzione su alcuni punti chiave di azione volti ad affrontare la situazione nel modo più efficace e rapido possibile.

La prima cosa che abbiamo fatto è stata creare un team finanziario ad hoc di tre persone che si concentri esclusivamente sulla questione della riduzione dei crediti. Ogni membro del team era responsabile di un certo numero di clienti e presentato a ciascun cliente come il relativo account manager. Per un certo numero di anni, la comunicazione tra il reparto contabilità clienti della filiale brasiliana e i reparti contabilità fornitori delle diverse case automobilistiche era praticamente interrotta. Il nostro nuovo team dedicato ha lavorato a stretto contatto con il team commerciale responsabile di ciascun produttore in modo che venissero effettuate visite congiunte ai clienti quando necessario. Il CFO riceverà ogni mattina un rapporto sullo stato di avanzamento dei pagamenti ricevuti il ​​giorno prima e seguirà meticolosamente con il team sui vari punti del piano d'azione.

Un'altra azione importante che abbiamo intrapreso ha riguardato l'istruzione. È necessaria una comprensione del processo di pagamento di ciascun cliente per assicurarsi che le fatture siano presentate correttamente secondo le procedure interne del cliente e che non si perda tempo in avanti e indietro in relazione a modifiche e correzioni delle fatture. Pertanto, abbiamo intrapreso un'analisi delle nostre procedure interne di fatturazione per assicurarci che l'azienda fatturasse al cliente il prima possibile senza errori.

Abbiamo anche lavorato molto per migliorare e aggiornare i nostri processi interni di richiesta di pagamento. Uno dei problemi era che alcuni pagamenti ricevuti rimanevano non applicati per un certo numero di settimane, rendendo impossibile avere informazioni affidabili quando si contattano i clienti per problemi di crediti in sospeso. È stata inoltre implementata un'automazione del processo di pagamento con quei clienti che pagavano ancora manualmente. Sebbene questa automazione possa richiedere molto tempo per l'attuazione, dovrebbe essere vista come un investimento con il ROI della riscossione dei crediti in tempo. Sono state inoltre analizzate le eccezioni ai pagamenti automatici e sono state prese in considerazione le correzioni alle procedure di fatturazione per eliminare tali eccezioni in futuro. Il reparto IT è stato quindi attivamente coinvolto negli incontri di follow-up giornalieri.

Infine, l'attenzione al miglioramento della contabilità clienti è passata fino all'Amministratore Delegato, che ha seguito da vicino l'intero progetto attraverso incontri settimanali con il CFO e il resto della dirigenza aziendale.

Lezioni apprese come CFO

I risultati dei nostri sforzi sono stati impressionanti. Solo nel primo anno, abbiamo generato 21 milioni di dollari in più in contanti, esclusivamente sulla base degli sforzi sopra delineati. Questo dovrebbe servire come un importante esempio di quanto sia fondamentale concentrarsi sulla gestione del capitale circolante. In particolare, ecco alcuni dei punti chiave che vorrei richiamare:

• Fai in modo che il team finanziario si impossessi dei clienti. Delega la responsabilità alle persone all'interno dei team finanziari e commerciali e fai in modo che si assumano la responsabilità della necessità di ridurre i crediti in sospeso. Una parte del bonus di fine anno della squadra che abbiamo creato era legato all'andamento dei crediti in sospeso sotto la competenza di ciascun manager.
• Rendere ogni membro del team finanziario responsabile del proprio piano d'azione con ciascun cliente e ogni piano d'azione deve essere adattato alle procedure di pagamento interne del cliente.
• In qualità di CFO, segui quotidianamente lo stato di avanzamento di ciascun piano d'azione. Assicurati che tu, come CFO, comprendi come funziona il processo di pagamento per i tuoi clienti principali per assicurarti di rispettare le procedure di pagamento del cliente e che questi pagamenti possano essere elaborati automaticamente con il minor numero possibile di eccezioni.
• L'intero team di gestione di un'azienda è responsabile dell'ottimizzazione del capitale circolante. i dipartimenti finanziari e commerciali devono lavorare insieme su questo fronte.
• Crea una stretta relazione con ogni cliente e visitalo personalmente in casi estremi come reclami, se necessario. Non commettere l'errore di pensare che i clienti pagheranno automaticamente.
• Analizza, migliora e automatizza le procedure di fatturazione per fatturare i clienti in modo rapido e senza errori. Risolvi tutte le eccezioni di fatturazione, anche piccole, poiché queste eccezioni possono creare crediti in sospeso più grandi in futuro.

Inventario

L'inventario è una voce estremamente difficile da gestire nel bilancio del capitale circolante in quanto ha implicazioni sulle effettive operazioni dell'azienda. I team finanziari e operativi devono lavorare insieme con obiettivi allineati fissati dal top management, cosa che di solito non accade. Operazioni e finanza di solito hanno obiettivi contrastanti quando si tratta di capitale circolante. I reparti operativi tendono ad aumentare i livelli di inventario per garantire la produzione e lo stoccaggio di articoli a bassa rotazione nel caso in cui queste parti siano necessarie in futuro. I dipartimenti finanziari cercano invece riduzioni dei livelli di inventario.

Inventario lento

Un'importante sfida relativa alla gestione delle scorte, nel contesto dell'ottimizzazione del capitale circolante, riguarda le scorte a lento (o addirittura fermo) movimento. Le SKU a rotazione lenta sono una fonte di perdite nascoste di capitale circolante e assorbono lo spazio di magazzino con costi di manutenzione.

A titolo di esempio, ho lavorato per due aziende in Brasile e in Spagna, sempre nel settore automobilistico. Quando sono arrivato, almeno il 10% dell'inventario era costituito da articoli a movimento lento non identificati. Allo stesso modo ho lavorato anche per due aziende nel settore delle telecomunicazioni, in Italia e in Spagna. In Italia la controllata aveva il 30% di articoli a lenta movimentazione non identificati, in Spagna la società aveva il 25% di articoli a lenta movimentazione. Gli audit che abbiamo eseguito hanno aiutato a scoprire questi problemi e risolverli, ma una "pulizia" completa dell'inventario richiede tempo e uno sforzo congiunto da parte dei dipartimenti finanziari e operativi dell'azienda. Le aziende farebbero meglio ad affrontare questi problemi in anticipo.

Il problema è esacerbato nei settori in cui le scorte sono spesso tenute in conto deposito presso i fornitori. Questo è qualcosa di particolarmente diffuso in settori come il settore automobilistico. Nella società brasiliana che ho menzionato sopra, le scorte di spedizione erano in 15 località diverse. Il problema con il mantenimento delle scorte in conto deposito è che in modo efficace si esternalizza anche la supervisione dell'inventario, rendendo ancora più probabile l'insorgere di problemi relativi agli articoli lenti e fissi.

Inventario basato su progetto

Nei settori in cui i contratti di produzione e relativi ai progetti sono per un lungo periodo di tempo (come la costruzione di immobili, ferrovie, progetti di consulenza a lungo termine, ecc.), l'ottimizzazione delle scorte include una serie di problemi aggiuntivi che non sono presenti nei settori con prodotti più piccoli e dove la produzione è standardizzata. Ad esempio, un problema comune riguarda i termini di pagamento, in cui i servizi del cliente sono spesso una delle componenti più importanti dei costi complessivi e svolgono un ruolo chiave nel garantire che il calendario dei costi sostenuti sia allineato con il calendario delle tappe fondamentali che a loro volta vengono fatturati al cliente.

Nella mia esperienza professionale nel settore ferroviario e delle costruzioni in Francia e in Italia, e nel settore della consulenza in Spagna, ho riscontrato diverse problematiche legate a quanto sopra. Ad esempio, uno dei problemi più comuni ha a che fare con la corrispondenza dei costi con il progetto giusto. Allo stesso modo, i tempi di fatturazione sono spesso disallineati con l'effettivo completamento delle tappe fondamentali del progetto. Nella mia esperienza, il modo migliore per affrontare questo problema è delegare la responsabilità a un project manager la cui retribuzione variabile è legata alla performance del progetto. L'indicatore di performance di maggior successo per un project manager è il rapporto di cassa del progetto e, di conseguenza, la misura in cui il progetto è autofinanziato. Se il rapporto cash in/cash out è superiore a 1, il progetto può essere considerato un buon rendimento (finanziario).

Detto questo, i project manager devono essere dotati di strumenti efficaci per gestire i loro progetti. Il sistema contabile deve consentire la segregazione a livello di progetto (ossia, i project manager dovrebbero ricevere report specifici del progetto in cui costi, ricavi, incassi e pagamenti sono tutti specificati in base al progetto). Inoltre, i reclami e le controversie devono essere monitorati dal project manager, che a sua volta dovrebbe fungere da collegamento con altri dipartimenti come legale, finanza e catena di approvvigionamento.

Lezioni apprese come CFO

• L'ottimizzazione del capitale circolante rispetto all'inventario è sempre uno sforzo congiunto tra finanza e operazioni poiché i livelli di inventario sono intimamente correlati alla produzione.
• Gli elementi a lento o immobile sono fonte di costi e perdite in termini di capitale vincolato e di costi di manutenzione/magazzinaggio. Gli sforzi per eliminare gli articoli che si muovono lentamente richiedono molto tempo e richiedono molto tempo, il che significa che il problema dovrebbe essere affrontato in modo proattivo piuttosto che reattivo.
• Nei settori in cui le scorte sono gestite per progetto, un corretto abbinamento di costi e ricavi con il progetto giusto è fondamentale per la salute finanziaria dell'azienda. Assegnare responsabilità ai project manager è il modo migliore per gestire questo problema. I project manager devono essere armati del software giusto per seguire i costi, i ricavi, i pagamenti e gli incassi dei loro progetti.

Contabilità fornitori (Creditori)

La contabilità fornitori è il terzo pilastro dell'ottimizzazione del capitale circolante. La cosa più ovvia che di solito viene in mente quando si pensa a come ottimizzare la contabilità fornitori è semplicemente aumentare i termini di pagamento con i fornitori. Se l'azienda in questione può rinegoziare i termini di pagamento con fornitori privilegiati, questo è ovviamente un ottimo percorso da seguire. Tuttavia, ci sono altri modi per aumentare la contabilità fornitori mantenendo invariati i termini di pagamento.

Ad esempio, un'importante azione relativa all'ottimizzazione della contabilità fornitori sarebbe la creazione di un dipartimento centralizzato che dovrebbe implementare un processo standardizzato per il trattamento delle fatture. Le fatture con errori di quantità, dati di contatto o numero di ordini di acquisto a cui si riferisce la fattura devono essere rispedite ai fornitori e richiederne la correzione. Un'altra cosa utile da fare è che il team di contabilità fornitori invii ai fornitori un avviso di ricevimento ufficiale se una fattura viene ricevuta elettronicamente in modo che i termini di pagamento siano considerati a partire dalla data di tale avviso.

Inoltre, è importante attuare procedure interne efficienti relative a eventuali approvazioni interne che devono essere ottenute per il pagamento delle fatture. L'automazione è la chiave per evitare un percorso di pagamento inutile e inefficace. Anche in questo caso, come discusso in precedenza nella sezione relativa alla contabilità clienti, un atteggiamento proattivo e un elevato livello di comunicazione tra il reparto contabilità fornitori e i fornitori è fondamentale e consente di risolvere in modo più efficiente reclami ed eccezioni. La contabilità fornitori deve anche comunicare efficacemente con gli altri dipartimenti dell'azienda che approvano il pagamento delle fatture, in particolare perché, nei casi in cui sorgono problemi legali, l'ufficio contabilità fornitori spesso non è in grado di prendere decisioni relative alla risoluzione di tali casi. Infine, il reparto contabilità fornitori deve essere in stretto contatto e collaborazione con il magazzino dell'azienda che riceve la merce. Le eccezioni possono essere frequenti se le procedure non sono standardizzate e automatizzate.

La riconciliazione dei pagamenti effettuati ai fornitori e delle fatture pagate idealmente deve essere eseguita lo stesso giorno, se non immediatamente. È importante avere un quadro chiaro in tempo reale di quali fatture sono dovute a ciascun fornitore. Queste informazioni sono utili per il fornitore e per il reparto che utilizza i beni o servizi forniti dal fornitore. È inoltre importante non pagare prima della data di scadenza della fattura, a meno che non vi sia un motivo specifico per farlo. Allo stesso modo, tuttavia, è anche opportuno evitare notevoli ritardi di pagamento oltre la data di scadenza, poiché ciò segnala che le procedure di pagamento interne dell'azienda in questione non stanno funzionando come dovrebbero.

Inoltre, i debiti verso fornitori devono essere sempre aggiornati rispetto ai termini degli accordi contrattuali con ciascun fornitore. È importante tenere informati i debiti verso nuovi contratti firmati con i fornitori, aggiunte a contratti esistenti o nuovi contratti di servizio principali. Le nuove condizioni contrattuali devono essere aggiornate nel file master di ciascun fornitore e le fatture provenienti dai fornitori devono essere conformi a questo file master. Nel caso di aziende che lavorano su progetto, la complessità dei contratti firmati può essere elevata. Non appena il contratto viene firmato, è utile che il dipartimento preposto organizzi una presentazione al team di finanza e contabilità fornitori in modo che le fatture future possano essere facilmente comprese e quindi pagate in modo tempestivo. Inoltre, in questi contratti complessi, è importante avere le relative proiezioni dei flussi di cassa, poiché queste spesso influiscono notevolmente sul flusso di cassa complessivo dell'azienda.

Lezioni apprese come CFO

• Come sempre, la comunicazione tra il dipartimento finanziario e gli altri dipartimenti dell'azienda è fondamentale per migliorare il flusso di lavoro relativo alla contabilità fornitori.
• Una solida comprensione dei termini contrattuali con i fornitori è importante affinché le fatture siano trattate correttamente e anche per garantire la corretta separazione dei compiti. Tutti i termini contrattuali rilevanti delle fatture devono essere conosciuti dall'ufficio commerciale e questi termini devono essere descritti chiaramente in un contratto, un ordine di acquisto o un contratto di servizio principale. Le fatture devono essere pagate secondo i termini concordati nel contratto.
• L'automazione dei conti fornitori, dalla ricezione della fattura attraverso il processo di approvazione interna, al trattamento contabile della fattura e all'aggiornamento del libro mastro fornitore, è fondamentale affinché un quadro chiaro del conto fornitore sia disponibile in tempo reale. Ciò consente ai manager di tutti i livelli di prendere decisioni relative all'account del fornitore in modo efficiente ed efficace.

Osservazioni conclusive

L'ottimizzazione del capitale circolante è il modo più economico per liberare liquidità in un'azienda e, in casi estremi, ridurre o eliminare il debito a lungo termine originato da un eccesso di capitale circolante. L'ottimizzazione del capitale circolante è una parte intrinseca di un ruolo di CFO, che gestisce il team finanziario e guida gli altri dipartimenti dell'azienda ad aumentare la liquidità. L'organizzazione finanziaria monitora i processi e collabora con gli altri dipartimenti dell'azienda nell'obiettivo comune di ridurre il capitale circolante. Il capitale circolante varia a seconda dei diversi settori. I principi di base della riscossione rapida dei crediti, con l'automazione dei processi e la collaborazione congiunta dei team finanziari, IT e commerciali/di project management rimangono comuni a tutte le organizzazioni. Per quanto riguarda la contabilità fornitori, i team della catena di approvvigionamento/responsabili di progetto, la finanza e l'IT devono collaborare con l'obiettivo comune di aumentare la contabilità fornitori e ridurre le scorte.